液態(tài)奶“三國演義”

文 / 雷永軍 李炳龍 普天盛道企業(yè)策劃公司

在中國，液態(tài)奶整合的大幕幾次拉開、閉合，已經(jīng)10 年了。縱觀過去10年的競爭，今天的格局基本已定。作為典型的快速消費(fèi)品，液態(tài)奶雖然發(fā)展很快，整合也很殘酷，但占很大比重的消費(fèi)者是沖動性購買的。對于液態(tài)奶的消費(fèi)，忠誠度整體上不如嬰幼兒奶粉高，這給很多企業(yè)帶來了提升的空間和機(jī)會。另外，最重要的是液態(tài)奶領(lǐng)域不存在外資品牌參與競爭的情況，是由國產(chǎn)品牌牢牢掌握著市場份額。和奶粉行業(yè)相比，液態(tài)奶企業(yè)家都有快速發(fā)展的夢想。

夢想歸夢想，夢想要成為現(xiàn)實，需要很多因素促成。從普天盛道的觀察來看，中國液態(tài)奶的競爭到了最為關(guān)鍵的3 年。可以說，企業(yè)如果在這3年發(fā)展了，就有未來；如果在這3 年荒廢了，未來就只能是在競爭中節(jié)節(jié)敗退。這種情勢，多少有點(diǎn)像羅貫中筆下的“三國演義”。

曹魏：大企業(yè)生存之道

國內(nèi)大品牌，主要為蒙牛、伊利、光明3 家。它們的特點(diǎn)是具有全國性的品牌影響力，經(jīng)銷渠道遍布全國，銷售額百億元以上，企業(yè)總體實力強(qiáng)大，而且都有自己的“拳頭”利潤產(chǎn)品。如蒙牛之特侖蘇、伊利之金典、光明之莫斯利安。

我們可將這類企業(yè)比作三國時的曹魏。他們具備最強(qiáng)的實力和最多的資源，糧草充足，勢力雄厚，不乏精兵猛將，如許褚、典韋、張遼、夏侯惇等。由這類企業(yè)完成全國性液態(tài)奶市場整合的幾率最大。

但是這3 家企業(yè)也有可能是袁紹，雖然實力強(qiáng)大，卻在關(guān)鍵時刻戰(zhàn)略失誤，可能釀成快速失敗的結(jié)局。

對于全國性大品牌蒙牛、伊利、光明，普天盛道建議的策略是：發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢，用數(shù)倍于對手的資源對區(qū)域性品牌進(jìn)行各個擊破。

比如蒙牛，可拿出其在3～5 個省的利潤投入到1 個原本由區(qū)域品牌占優(yōu)勢的市場，在1～2年內(nèi)將該對手徹底打垮；之后再整合，集中資源征服另1 個省份的區(qū)域品牌。

這是曹操逐步削平群雄、統(tǒng)一北方的策略，后來南征劉表也是以強(qiáng)擊弱。當(dāng)年，曹操如果能耐心一點(diǎn)，先用1 年時間將劉表的舊勢力整合進(jìn)自己的統(tǒng)治，然后再對江東用兵，那統(tǒng)一中國幾乎毫無懸念。

孫吳：區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)生存之道

北京的三元、陜西的銀橋、遼寧的輝山、江西的陽光、重慶的天友、廣西的皇氏甲天下等，都是區(qū)域型乳品企業(yè)。它們的特點(diǎn)是在自己發(fā)家的大本營里耕耘了幾十年，在本區(qū)域有較好的品牌基礎(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和消費(fèi)者的傳統(tǒng)認(rèn)同感。

同時，這些企業(yè)也有自己的核心產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品體系，雖然還有很多地方不是十分完善，卻牢牢把握了不少當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，一直發(fā)展較好。

這類企業(yè)可比作三國時的孫吳，三代經(jīng)營，與江東士族結(jié)為一體，占有一隅之地，也有問鼎中原的機(jī)會。

對于這些較強(qiáng)的區(qū)域性品牌（年銷售額在10 億元以上），普天盛道建議的策略是：學(xué)習(xí)孫氏統(tǒng)治江東的辦法，用好“地利”，和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商結(jié)成穩(wěn)固的廠商聯(lián)盟，對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者進(jìn)行持續(xù)的本土品牌情感公關(guān)，在自己的根據(jù)地區(qū)域內(nèi)形成絕對的強(qiáng)勢地位。

當(dāng)全國性品牌進(jìn)攻本市場時，區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)必須作出強(qiáng)硬的回應(yīng)，使對手意識到要在這里壓倒我必須付出非常慘重的代價，從而使對手掂量到底值不值得，強(qiáng)龍能不能壓住地頭蛇。對區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)來說，能使強(qiáng)大的對手在本地趨于保守，將戰(zhàn)略攻擊點(diǎn)轉(zhuǎn)移到其它地區(qū)就是勝利。

當(dāng)然也有可能在這些企業(yè)中出現(xiàn)劉表之流，不懂得抓住改革機(jī)會，掌控不了團(tuán)隊，改革不了組織，在機(jī)會和人才面前，不懂得公司治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，最終可能落得企業(yè)倒閉的風(fēng)險。想想，三國劉表，當(dāng)時實力也很強(qiáng)大，但是在發(fā)展中失敗得最快，這給區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)敲響了警鐘。

蜀漢：區(qū)域小企業(yè)生存之道

從全國來看，區(qū)域小企業(yè)仍然有不少。雖然這些企業(yè)發(fā)展得不算好，但是依然有一些利潤；雖然他們的生存環(huán)境很惡劣，但是他們善于游記，生存得還不錯。

此類企業(yè)如大理蝶泉、昆明雪蘭、安徽白帝、青島琴牌、杭州雙峰等，它們是新希望乳業(yè)在全國各地控股或參股的下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)。雖然同時屬于新希望，但是這些企業(yè)依然是單品牌運(yùn)作的，所以仍屬于區(qū)域小企業(yè)。

普天盛道將這些小企業(yè)比喻為蜀漢。蜀漢的劉備最早就是個體戶，然后是小企業(yè)，再然后是區(qū)域大企業(yè)。劉備一生戎馬、顛沛流離，但始終抱有“恢復(fù)漢室”的夢想。劉備堅持的發(fā)展邏輯是“人和”，在今天看來他有3 個特點(diǎn)：一是有團(tuán)隊，劉關(guān)張趙諸葛；二是有產(chǎn)品，“匡復(fù)漢室”；三是有策略，借荊州、取西川、平南蠻、望中原。

希望這些區(qū)域小企業(yè)，在團(tuán)隊整合上，學(xué)習(xí)劉備，發(fā)揮“人和”的最高境界，只有獲得關(guān)羽、張飛、趙云、諸葛亮這樣的團(tuán)隊才有發(fā)展、競爭的可能；在產(chǎn)品上，高舉“仁義”的品牌，豎起一面獨(dú)特的旗幟，利用重復(fù)性的公關(guān)活動將其深入人心；在策略上，不盲目、不自卑、不激進(jìn)，制定階段性的、明晰的發(fā)展策略。