液態奶“三國演義”

文 / 雷永軍 李炳龍 普天盛道企業策劃公司

在中國，液態奶整合的大幕幾次拉開、閉合，已經10 年了。縱觀過去10年的競爭，今天的格局基本已定。作為典型的快速消費品，液態奶雖然發展很快，整合也很殘酷，但占很大比重的消費者是沖動性購買的。對于液態奶的消費，忠誠度整體上不如嬰幼兒奶粉高，這給很多企業帶來了提升的空間和機會。另外，最重要的是液態奶領域不存在外資品牌參與競爭的情況，是由國產品牌牢牢掌握著市場份額。和奶粉行業相比，液態奶企業家都有快速發展的夢想。

夢想歸夢想，夢想要成為現實，需要很多因素促成。從普天盛道的觀察來看，中國液態奶的競爭到了最為關鍵的3 年。可以說，企業如果在這3年發展了，就有未來；如果在這3 年荒廢了，未來就只能是在競爭中節節敗退。這種情勢，多少有點像羅貫中筆下的“三國演義”。

曹魏：大企業生存之道

國內大品牌，主要為蒙牛、伊利、光明3 家。它們的特點是具有全國性的品牌影響力，經銷渠道遍布全國，銷售額百億元以上，企業總體實力強大，而且都有自己的“拳頭”利潤產品。如蒙牛之特侖蘇、伊利之金典、光明之莫斯利安。

我們可將這類企業比作三國時的曹魏。他們具備最強的實力和最多的資源，糧草充足，勢力雄厚，不乏精兵猛將，如許褚、典韋、張遼、夏侯惇等。由這類企業完成全國性液態奶市場整合的幾率最大。

但是這3 家企業也有可能是袁紹，雖然實力強大，卻在關鍵時刻戰略失誤，可能釀成快速失敗的結局。

對于全國性大品牌蒙牛、伊利、光明，普天盛道建議的策略是：發揮自己的資源優勢，用數倍于對手的資源對區域性品牌進行各個擊破。

比如蒙牛，可拿出其在3～5 個省的利潤投入到1 個原本由區域品牌占優勢的市場，在1～2年內將該對手徹底打垮；之后再整合，集中資源征服另1 個省份的區域品牌。

這是曹操逐步削平群雄、統一北方的策略，后來南征劉表也是以強擊弱。當年，曹操如果能耐心一點，先用1 年時間將劉表的舊勢力整合進自己的統治，然后再對江東用兵，那統一中國幾乎毫無懸念。

孫吳：區域強勢企業生存之道

北京的三元、陜西的銀橋、遼寧的輝山、江西的陽光、重慶的天友、廣西的皇氏甲天下等，都是區域型乳品企業。它們的特點是在自己發家的大本營里耕耘了幾十年，在本區域有較好的品牌基礎、網絡優勢和消費者的傳統認同感。

同時，這些企業也有自己的核心產品和利潤產品體系，雖然還有很多地方不是十分完善，卻牢牢把握了不少當地的消費者，一直發展較好。

這類企業可比作三國時的孫吳，三代經營，與江東士族結為一體，占有一隅之地，也有問鼎中原的機會。

對于這些較強的區域性品牌（年銷售額在10 億元以上），普天盛道建議的策略是：學習孫氏統治江東的辦法，用好“地利”，和當地經銷商結成穩固的廠商聯盟，對當地消費者進行持續的本土品牌情感公關，在自己的根據地區域內形成絕對的強勢地位。

當全國性品牌進攻本市場時，區域強勢企業必須作出強硬的回應，使對手意識到要在這里壓倒我必須付出非常慘重的代價，從而使對手掂量到底值不值得，強龍能不能壓住地頭蛇。對區域強勢企業來說，能使強大的對手在本地趨于保守，將戰略攻擊點轉移到其它地區就是勝利。

當然也有可能在這些企業中出現劉表之流，不懂得抓住改革機會，掌控不了團隊，改革不了組織，在機會和人才面前，不懂得公司治理結構的轉換，最終可能落得企業倒閉的風險。想想，三國劉表，當時實力也很強大，但是在發展中失敗得最快，這給區域強勢企業敲響了警鐘。

蜀漢：區域小企業生存之道

從全國來看，區域小企業仍然有不少。雖然這些企業發展得不算好，但是依然有一些利潤；雖然他們的生存環境很惡劣，但是他們善于游記，生存得還不錯。

此類企業如大理蝶泉、昆明雪蘭、安徽白帝、青島琴牌、杭州雙峰等，它們是新希望乳業在全國各地控股或參股的下屬關聯企業。雖然同時屬于新希望，但是這些企業依然是單品牌運作的，所以仍屬于區域小企業。

普天盛道將這些小企業比喻為蜀漢。蜀漢的劉備最早就是個體戶，然后是小企業，再然后是區域大企業。劉備一生戎馬、顛沛流離，但始終抱有“恢復漢室”的夢想。劉備堅持的發展邏輯是“人和”，在今天看來他有3 個特點：一是有團隊，劉關張趙諸葛；二是有產品，“匡復漢室”；三是有策略，借荊州、取西川、平南蠻、望中原。

希望這些區域小企業，在團隊整合上，學習劉備，發揮“人和”的最高境界，只有獲得關羽、張飛、趙云、諸葛亮這樣的團隊才有發展、競爭的可能；在產品上，高舉“仁義”的品牌，豎起一面獨特的旗幟，利用重復性的公關活動將其深入人心；在策略上，不盲目、不自卑、不激進，制定階段性的、明晰的發展策略。