我國民營企業管理模式分析

渭南師范學院 袁梁

1 我國民營企業管理模式現狀分析

我國民營企業由于不受計劃經濟框架嚴格的限制，往往能更貼近市場。在我國改革開放的三十年里，出現了一批優秀的民營企業，如：華為、海爾等，但這些成功典范的后面包含了眾多失敗者的經驗教訓，有的民營企業甚至在剛剛起步時就夭折了，有的比較幸運，起步時期的創業還比較順利，但在以后的企業發展中，常常迷失了方向，不能針對企業所處的環境調整企業的管理模式，最終走向失敗。總結以往民營企業失敗的教訓，歸根結底是由于民營企業的管理模式在面對日新月異的經濟環境的變化時，不能做出及時的調整。就目前我國民營企業的發展來看，主要面臨著以下問題：

1.1 我國民營企業管理模式單一

從目前來看，我國民營企業的管理模式比較單一，主要為家族式管理模式，當然這種管理模式有它存在的一定優勢。家族式管理模式主要是以血緣和親緣關系為主建立起來的，凝聚力和團結力較強，管理理層面少，成本低。但是任何一種模式都有它適應的條件，當企業內部各要素沒有處于最佳的配合狀態時，這種家族式管理模式的效用將大打折扣，甚至會阻礙企業自身的發展。

1.2 對管理模式的重視不夠

企業的管理模式直接會影響到企業的生存和發展，但我國的民營企業家還沒有對此引起足夠的重視。而且由于我國民營企業家自身的文化和管理水平不高，他們往往對企業管理模式，甚至是企業自身的管理重視不夠，甚至有的民營企業家把過去機會叢生時取得成就，認為是自己管理得當，自己的管理水平高，從而盲目自大，聽不進去別人的意見，造成人才流失，從而阻礙企業的發展。

1.3 民營企業選擇管理模式有較強的盲目性

民營企業家由于自身文化素質不高，在選擇管理模式時表現出一定的盲目性。首先，民營企業家對管理模式都是一知半解，主要是照搬西方國家先進的管理模式，或者是哪個企業成功的管理模式，而對管理模式本身并沒有做深入的了解。要知道，每種管理模式都要和企業外部及內部條件相匹配的，此時，管理模式才能產生最大效應，否則不僅沒有起到作用，反而阻礙的企業的發展。其次，對企業自身管理條件認識不足。在選擇管理模式時除對管理模式要做詳細的了解外，企業還要知道自身發展所處的階段。現實是，許多民營企業家不知道自己企業處于發展的哪個階段，而盲目引進先進的管理模式，往往會造成管理模式“水土不服”，從而打擊了民營企業家改進管理模式的積極性，最終放棄對企業管理模式的改進。

1.4 民營企業管理隨意性較強

企業管理模式是在企業的實踐中逐步形成的一套行之有效的規則體系，企業的相似度越高，管理模式的借鑒性就越強。然而，我國的民營企業往往存在管理隨意性較強的特點，尤其是中小民營企業，企業主擁有絕對的自主權，企業主的話就是決策和命令，企業管理往往依靠企業主過去成功的經驗，主觀性強，沒有形成一套有效地決策機制。而且對于員工的獎懲大多取決于企業主的個人偏好，無法形成有效地激勵機制，這些在管理上的隨意性很難形成一套有效地管理體系，更不用說企業管理模式了。而且，企業的成功往往依賴某些人，某些人的離開將可能導致企業的滅亡。

2 我國民營企業管理模式存在問題原因分析

2.1 民營企業家自身能力有限

我國的民營企業基本上都是從上世紀八十年代開始成立的，當時的創立者大多為雇工、大戶以及無業游民，在當時資源稀缺的情況下，憑著吃苦耐勞的精神，白手起家，為以后成立公司打下了基礎。因此，自身的管理水平、能力都非常有限。首先，民營企業家個人素養和管理技能不高。我國的民營企業家大多數學歷不高，沒有經過正式專業的相關管理培訓，管理技能掌握不夠，對企業無法用系統的相關管理理論來指導。其次，市場洞察力不夠。在市場經濟的今天，我國的民營企業家表現出明顯的市場洞察力不夠，面對日新月異的市場環境，民營企業家沒有跟上市場變化的步伐，甚至根本沒有意識到市場發生的變化，沒對企業發展的戰略進行相應的調整，仍然沿用過去的管理模式和管理思維方式，使企業的發展滯后于市場的發展。最后，缺乏風險規避能力。企業要發展就必須面對市場激烈的競爭，企業家必須具備風險防范的意識，否則容易導致決策失誤。但多數企業家不喜歡接受新鮮事業，想以陳舊的知識領導企業在目前競爭激烈的環境中處于不敗之地，談何容易。

2.2 企業相關制度不完善

(1)相關規章制度混亂。我國的民營企業大多是以親情去管理人，而不是依靠健全的企業規章制度，這往往會造成管理的漏洞。既便是企業注重規章制度的建設，往往規章制度健全，但卻不注重規章制度的實施，在日常的管理中不按規章制度辦，隨意性比較大，經營決策的效率往往會降低。

(2)產權結構較單一。我國的民營企業大多是靠民營企業家的努力和對形勢的把握發展起來的，企業家對企業擁有完全的自主權。隨著企業的發展，這種單一的產權結構將會阻礙企業的發展，制約企業對外界資源的吸收，阻礙企業的進一步壯大。

(3)企業治理結構不完善。我國的民營企業管理大多采用家族式管理模式，這種管理模式實際上所有者和經營者合二為一的管理模式，家族事務處理中牽扯到企業的利益，而企業的利益分配又牽連到家族各成員的利益，這樣會導致企業的效率低下。

2.3 企業管理戰略意識不夠

首先，民營企業家在企業的發展過程中，缺乏制定企業發展規劃的意識，缺乏發展的眼光，對企業自身定位也不夠準確。認為企業管理戰略是個可有可無的東西，與企業今后的發展沒有太大的關系。其次，即使制定了企業發展戰略，也缺乏科學性。由于我國民營企業家自身能力有限，往往無法應用科學的決策手段和方法規劃企業的發展戰略，決策中主觀臆斷占主要地位。再次，企業管理戰略執行力度不夠。企業管理戰略的實施需要有相應的制度和機制來保證戰略的順利實施，而且在管理戰略應用中一旦發現問題，還要有健全的改正機制引導戰略發展走向正規。我國的民營企業往往建立了科學的管理展戰略，卻沒有保證戰略實施的相應制度和機制，往往使管理戰略無法正常的運轉下去。

2.4 企業文化建設力度不夠

企業文化是一個企業的靈魂，企業員工的凝聚力除了依靠企業規章制度來約束外，還要依靠企業文化來加固。企業文化的建設力度直接影響一個企業管理模式的發揮，進而影響企業的發展。從我國民營企業的實際來看，企業文化建設普遍沒有引起足夠的重視。尤其在家族企業中，更注重親情，認為只有親人來管理公司才最可靠，在企業管理中，血緣關系的理念在企業文化中占據主導地位，這樣往往會影響企業的正常管理秩序，最終影響企業的經營管理。

2.5 民營企業的組織結構僵化

從目前的民營企業經營情況來看，我國民營企業的組織結構普遍存在設計不合理，企業組織結構僵化等特點。民營企業的組織結構不能隨企業的發展做出相應的調整，往往固定于某種單一的組織結構形式，企業部門眾多，機構臃腫，整體效率偏低，企業內部信息傳遞速度慢，員工士氣低下。特別是家族式企業，企業元老往往居功自傲，不注重人才的培養和引進，使企業缺乏活力，從而阻礙企業的發展。

3 我國民營企業管理模式的選擇

本文主要是從企業生命周期來進行相關管理模式的的選擇。

(1)在企業初創期時應選擇業主式管理模式。在企業初創時期，資金規模都較小，生產和經營條件也比較簡陋，企業幾乎談不上規章制度和發展戰略，企業的發展往往取決于企業家個人的能力和對市場的洞察力。此時，企業最適合業主式管理模式，也只有這種模式的效率最高。在這種模式下，企業家要充分發揮個人才能，培養敏銳的洞察力，形成較強的企業內部凝聚力，建立一些基本的規章制度，為今后企業的進一步發展打下堅實的基礎。

(2)處于成長期的民營企業應選擇家族式管理模式。處于成長期的民營企業，不論從規模，有形還是無形資產都在迅速增加，此時管理的復雜性會慢慢變大，為了應付企業所處的復雜局面，企業家會從外面聘請專業的管理和技術人才來一起經營和管理企業。這時，企業家會面臨經營控制權落入他人的危險，這時企業采取家族管理模式就可以避免此種風險的存在，可以把企業主要管理部門的高層管理人員職位讓家族內部人員的擔任。家族式管理模式是企業管理模式發展中的過渡模式，隨著企業規模的進一步擴大，家族成員之間的內部矛盾將可能出現無法調節的局面，此時就要建立完善的規章制度，使企業走向制度化管理的道路。

(3)企業成熟期應選擇職業化管理模式。企業經過長期的發展慢慢會進入成熟期，從成長期到成熟期的發展過程中，資本擴大是企業面臨的最大瓶頸，這時的企業必須借助社會資金的吸收，因此，民營企業向成熟發展的趨勢就是控股和職業化，而且職業化管理模式也是企業成熟期最適合的管理模式。在企業選擇職業化管理模式時，一定要建立科學的公司治理結構，注重人才的引進和培養；要找準企業的市場定位，制定出長遠的發展規劃；要建立調動企業員工積極性的企業文化，使全體員工都能有歸屬感；建立高效的決策機制，使企業在高效率中前進。

(4)企業進入衰退期時應選擇企業家型管理模式。眾所周知，企業的發展都會經歷從初創、發展、成熟到衰退的生命周期。在企業進入衰退期時，單靠企業內部管理要素的修改已經不能使企業起死回生了。必須重新依靠企業家的個人才能，也就是說企業此時要選擇企業家型管理模式。此時，一定要重視企業的創新能力，加大激勵機制的引導作用，充分調動企業員工的積極性；要對企業重新進行市場定位，調整企業的發展戰略；要對企業進行相應的企業組織變革，更換企業的高層領導人員，特別是企業的領導者，為企業注入新鮮血液，謀求企業的第二次發展。

總之，不同的民營企業在不同的發展階段，都會有最適合其發展的管理模式。因此，在特定的企業發展階段，民營企業需要根據自身的發展階段選擇適合的企業管理模式與之匹配，它們之間必須相輔相成，互相支持，這樣才能使管理模式更有效，才能不斷提高企業的管理能力，使企業走上可持續發展的道路。

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