天虹商業模式：分享生活之美

■ 高書林

（作者：中航工業天虹商場副總經理）

天虹商業模式：分享生活之美

■ 高書林

天虹的成功歸結于獨特的商業模式。

天虹擁有兩大品牌：“天虹”向顧客傳播“分享生活之美”，“君尚”向顧客傳遞“進取、成就、優雅”。

天虹自1984年在深圳成立以來，經歷戰略虧損期、單店高峰期、競爭適應期、快速發展期。一路走來，求實上進，不斷突破。目前，天虹是國內知名連鎖零售企業之一，也是國內擁有百貨商場數量最多的連鎖百貨企業之一。眾多的證券機構、財經媒體都認為天虹的成功歸結于獨特的商業模式。

商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。一個完整的商業模式體系包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面相互影響構成有機的商業模式體系。

創新的定位

定位是確定品牌在顧客心中的位置，準確的定位意味著緊緊抓住顧客的心。如何抓住顧客的心——天虹有著自己的理解。

2008年，天虹發布品牌新的視覺形象（VI），啟用了全新的Logo和服務口號，更具現代和時尚感的Logo向消費者傳遞了“分享生活之美”的理念。從點滴關懷到全方位為顧客創造價值。

2010年11月，君尚盛大開業。這不僅是深圳天虹廣場店的華麗轉身，而且標志著天虹正式實施雙品牌戰略，提升了天虹在百貨行業的領導地位。至此，天虹擁有兩大品牌，分別為“天虹”與“君尚”。“天虹”品牌定位于中高端百貨，主要向顧客傳遞“親和、信賴、享受生活”的核心價值，品牌傳播口號為“分享生活之美”。“君尚”品牌定位于高端百貨，主要向顧客傳遞“進取、成就、優雅”的核心價值，傳播“成就無止境”的品牌口號。

創新的運行機制

運行機制的創新主要體現為業務系統、關鍵資源能力以及盈利模式的創新，三者成為支撐天虹快速發展的源動力。

業務系統是商業模式的核心元素。天虹使用多種先進管理工具：卓越績效模式、精益六西格瑪、平衡計分卡、ISO9000質量管理等塑造了獨特的業務流程，確保天虹業務系統的高效運轉。1999年是天虹的戰略轉型年。這一年天虹在深圳開設第二家分店－－東門天虹，邁開連鎖步伐。秉承可持續發展的原則，天虹年均新開4～6家新店。深圳、南昌、廈門、東莞、惠州、嘉興、福州……天虹在越來越多的城市綻放光彩。截至2010年末，天虹開設43家百貨商場（含加盟店3家），營業面積已超過95萬平方米。

天虹創新業務系統彰顯對差異化經營的追求。在業內仍然遵循“百貨與超市，兩者井水不犯河水”觀念的時候，天虹在國內首創了“百貨+超市+X”的業態組合模式。這種“漢堡包”的業態組合模式，提高了超市和其他相關業態在百貨商場的地位和作用，將超市打造成為可與百貨共享顧客群體的精致超市，并根據顧客需求和競爭對手情況靈活配置“X”部分（如電器、家居、餐飲等）。因此，“百貨+超市+X”是天虹提出彈性定制模型下的業態組合差異化模式，強化了業態間的協同效應，為顧客購物提供一種新的體驗，利于滿足顧客的“一站式”購物需求。

創新的業務系統是服務持續改進的動力。為了更好服務顧客，天虹建立了能夠對員工服務水平進行準確、科學評價的“親切、便捷、專業”指標，并對指標進行分級管理；建立了服務項目庫，選定八項服務作為重點打造口碑服務；嘗試運用情感曲線，識別顧客購物過程中的痛點并改進；每年都舉行公司服務創新大賽，選拔創新性服務項目并在公司范圍內推廣，以打造服務優勢。為了將服務意識、服務要點灌輸到每個一線員工的思想中，天虹創立“員工親切服務操”，并將其貫徹于每日的工作中，用優質服務溫暖每一位顧客。每天開業之前，天虹的員工都會跳一跳“員工親切服務操”，在讓員工們更加容易記住優質服務秘訣的同時又能夠鍛煉身體。

一系列的服務創新舉措帶給顧客與眾不同的服務和品牌體驗，形成天虹的競爭優勢。2010年天虹顧客滿意度總體得分78.5分，接近行業標桿水平。截至2010年末，天虹VIP顧客達到268萬人。其中金卡18萬人，占比約7%，消費占比32.16%，顯著體現出服務創新帶來的成效。

變化快、市場化程度高、競爭激烈是國內零售業的特點。如何在業內站住腳，甚至脫穎而出，是天虹“成為全國一流的連鎖零售企業”需要不斷思考的問題。天虹決定從商品價值鏈入手，在價值鏈上進行創新，旨在尋得較優的盈利模式。經過多年的創新、實踐，目前天虹成熟的盈利模式有兩種：自營和聯營。

自營是高收益高風險共存的盈利模式。自營模式是大型跨國零售巨頭大多采取的經營模式，以擴大其店面內獨有的商品品類，提高目標顧客忠誠度，以及銷售和盈利能力。聯營能夠有效降低公司運營成本和風險，保證盈利穩定。聯營模式是百貨零售最主要的經營模式之一，采用聯營模式可有效減少百貨企業的營運成本和風險，提高資金周轉，保證盈利穩定；采用聯營模式也可有效保障顧客的權益，百貨企業可通過優選品牌組合，節約顧客購物的綜合成本；聯營模式可實現百貨企業與供應商的優勢互補，有效提高供應商的營銷效率，降低營銷成本。天虹將兩種模式有機結合起來，在很好保證盈利穩定增長的同時，不斷通過供應鏈優化和自營業務的發展，以求不斷提高顧客滿意度和提升盈利能力。

天虹成熟的盈利模式有兩種：自營和聯營。自營可以提高顧客忠誠度，聯營可有效減少百貨企業的運營成本和風險，保證盈利穩定。

關鍵資源包括資金、店鋪、人力、無形資產、商品和社會等六大資源，是天虹前進的推動力。關鍵能力以差異化的業態組合為基礎，通過卓越運營，與顧客建立親密的關系，最終創造持久價值，是天虹在市場上取勝的利器。在關鍵資源中，資金資源和人力資源是天虹騰飛的雙翼。天虹成功上市，并通過較為完善的人才引進和培養體系保障人力資源供給。

關鍵能力是組織的優勢所在，并最終決定組織的本質，從而形成組織的獨特身份和個性。經過25年的學習和總結，天虹清楚看到自身具有并需要不斷加強的六個關鍵能力：服務能力、商品經營能力、優質網點獲取與整合能力。六個關鍵能力是是實現“十二五”戰略目標的重要保證，是需要重點打造的組織能力；成本控制能力、快速學習能力、團隊建設能力是基礎，是需要繼續提升的三項組織能力。這六項能力貫穿整個業務系統，環環相扣，不斷創造持久價值，助力天虹在前進的道路上披荊斬棘。

加強型與增長性戰略，要求天虹在未來的競爭中不斷進行業務系統和盈利模式的探索。

商業模式探索

經過多年奮戰，天虹企業價值不斷攀升，據2010年年度報告，天虹營業收入101.74億元，同比增長約26.28%，利潤總額6.41億元，同比增長約36.22%，每股收益1.28元。

通過對外部環境的宏觀經濟、行業、競爭對手等方面考量以及對內部環境的顧客、管理經營、戰略執行等方面進行分析，天虹未來幾年將采取加強型戰略與增長型（或稱為“擴張型”）戰略。這兩種戰略的混合，要求天虹在商業模式上不斷進行探索。天虹商業模式的探索可以歸結為業務系統探索和盈利模式探索。

業務系統探索指跨區域發展下的組織結構優化。組織結構優化即建立區域總部，貼近市場，全力打造扁平化、專業化、無邊界的組織架構；多種業態模式配合：區域發展呈現“眾星拱月”式，大型購物中心和城市中心店為“月”，社區購物中心為“星”。

盈利模式探索包括商品供應鏈延伸、優化物業獲取方式、發展電子商務。商品供應鏈延伸主要包括：打造自有品牌，增加百貨自有品牌；擴大產地直采規模，并建立生鮮基地；成立品牌代理公司，提升商品品牌檔次，形成差異化競爭優勢，形成新的利潤增長點。物業獲取方式優化主要體現為：天虹通過成立商業置業公司，“拿地自建”、“與其他公司合作開發”和購置物業三種模式，達到降低店鋪資源獲取成本、店鋪續簽風險，以及增加獲得優質城市中心店鋪的機會和利潤增長的新途徑。電子商務的發展主要體現為：以綜合性的B2C網站開展電子商務業務；通過定制、互動和分享，打造網上“我的生活家園”，貼近顧客線下生活圈，成為顧客貼身的生活助手、時尚顧問，為顧客提供便捷、可靠、豐富、實惠的生活E助手服務；網站以線下為基礎，成熟區域為先導，按區域推進，整合成全國性的電子商務平臺。

（作者：中航工業天虹商場副總經理）