核電企業的商業模式創新

■ 龔 超

核電企業的商業模式創新

■ 龔 超

一個好的商業模式帶給企業的是更持久的贏利能力與更大的競爭。

核電產業特點

核電產業作為獨具特色的產業，在我國面臨著難得的發展機遇，核電產業與其他產業相比呈現出以下特點：一是自然壟斷特性和網絡特性。核電產業需要專用的原料供應、專門的設備制造及電力上網線路。因此，具有明顯的自然壟斷特性和網絡特性，規模經濟和網絡經濟顯著。二是投資巨大，投資回報期長，投資形成的資產專用性強。同時，核電在經濟上也具有一定的競爭力。雖然，核電的建設費用比較高，但是，核電的燃料費和運行費用很低，從長遠來看，核電在發電成本上將會越來越低于煤電和氣電。三是壟斷性和競爭性并存。核電更具規模效益，更需要集中，適宜形成壟斷競爭格局，并圍繞龍頭企業及其技術擴散和產業擴散發展中小企業形成產業集群。

當今企業競爭已經不再是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。雖然每個行業所處的競爭格局不同，但其中總有一些企業與眾不同，這些企業往往能夠獲得大大超過行業平均水平的收益，商業模式的創新在某種程度上決定了企業的命運。

商業模式創新種類

一般來說，商業模式創新可以分為：盈利模式創新、資源能力創新以及商業生態創新。

盈利模式包含選擇定位和盈利能力兩個方面。選擇定位是指方向，是公司所選擇的行業和商業屬性，包含客戶的選擇和所提供的具體產品和服務，以客戶和用戶為導向的商業模式往往最具競爭力；盈利能力是指方法，盈利不一定從直接顧客入手，也可以是間接顧客，而盈利點也不局限于所提供的主打產品。

資源能力指對企業所有資源的整合和運作能力。包括資本運作、營銷方式、人力資源管理、無形資源（技術、品牌、信譽、產權等）管理、知識管理、硬件資源管理、生產方式、倉儲方式、物流管理、信息管理等方面。所有以工作作為個體改善的方式都屬于資源能力創新。豐田提倡的精益生產是一種有效整合內部資源，提升效率的資源能力創新方式。而戴爾的直銷模式也是一種資源能力的創新，是合理的資源調整。

商業生態是指將企業以及其周圍的環境看作一個整體，從而構成的一個類似生態系統的商業生態。商業生態中，既包含產業鏈，也包含價值鏈。一家企業不能孤立地存在于社會中，必然與周圍的政治環境、經濟環境以及其他企業發生這樣那樣的關系。所以商業生態創新一定不能僅僅局限于企業自身的發展，更應該顧及合作伙伴的相關利益，從而促進整個生態鏈的健康發展。商業生態強調的是不同企業或單位機構之間的關系，進而尋求利益最大化。

核電產業和其他產業相比，有這樣一些特點：自然壟斷性和網絡特性，投資巨大，更具規模效益。

中國核電產業的特點

核電產業組織模式包括核電業主企業、核電設備供應商、核燃料供應商、核電設計和核電建設AE公司等各個環節的組織形式和相互關系。從國際視角來看，具有代表性的核電產業組織模式主要有美國“小業主”型、法國“大業主”型、日本“供應商”式和韓國“一體化”式等諸多類型。這些國家由于選擇了適合本國國情的核電產業組織模式，促進了本國核電產業的長足發展。

但目前中國的核電產業組織模式似乎并不清晰，主要呈現出以下特點：一是核電產業組織中，缺乏強有力的主體和力量組織、統籌和引導核電產業各環節、各主體的生產經營活動。法國以業主為主導、美國以核電建設AE公司為主導整合各方主體，運作效率高，過程易控制。中國核電產業組織中由于沒有明確的主導力量，某一環節、某一過程出現問題，就會使整個項目的建造、展開、目標和成本受到影響。二是核電產業各環節、各主體間缺乏有效統一的運行協調機制，相互之間緊密程度不夠，協同程度不足，更多體現為工程項目形式的管理方式，圍繞項目立項建造各方組織在一起，但項目結束又都分開。由于這種松散型的組織關系，使得各環節、各主體間較難建立長期深入的戰略合作關系，也難以形成利益共享、風險共擔的組織模式。

中國核電產業資源是有限的，如果有限的資源過于分散，無法形成合力，將極大地限制核電產業發展的廣度和深度。核電產業組織結構松散、集中度低，從核電站工程設計到核電設備制造都缺乏專業化分工。分工的不明確造成研究工作不連續，研究和投入重復，難以形成技術專業化優勢，資源浪費的同時又影響了效率。從運營管理角度來看，當前同一個地區若干個核電站分由不同的公司建設和經營，一方面在企業內部行政支持機構臃腫，占用資源比例高，造成對核心業務的投入不足；另一方面同地區核電企業之間由于互為獨立，難以實現整體的資源優化和運作優化，不利于經驗共享、共同發展。

風機制造企業分類

Vestas、GE Wind和Enercon的商業模式

中國核工業建設集團公司通過實施回歸核心，回歸主業的“歸核化”的經營與發展策略，減少或退出與主業關聯度不高的產業或產品，明確了中核集團的主導產業，并將資源向優勢領域傾斜，而對于非核心業務領域部分市場看好的相關產業或產品，采用更為靈活的方式。這本身就是盈利模式創新中的定位創新。

另外，中核集團在資源能力創新方面也展開了多項工作。通過采取事業部制度，對產業板塊的研發、建設、生產、經營活動等進行統籌，使和燃料產業更貼近市場，更有利于集中資源優勢提高效率，從而降低成本；按照專業領域推進科研力量整合，促進強勢聯合、優勢互補，在中核集團，每一項技術的研發原則上都由一個部門或單位組織，不搞重復性建設和投資；集團明確提出的“雙資推進”是以集團公司經營績效最大化為目的，以集團公司資產的流動重組和在資本市場通過資本技巧性運作為特征，以生產經營為基礎和以獲取最有利的盈利機會為方式，實現價值增值、效益增長的一種經營行為。

核電相關產業的商業模式創新

在集中度極高的風電制造行業，它的商業模式創新是如何給企業帶來巨額的商業利潤呢？風機制造的前三名企業Vestas、GE Wind和Enercon占據了全球市場的半壁江山。三家企業根據產業鏈的不同選擇了不同的商業模式。專注型風機制造商專注于風機制造本身，積極參與與風機制造相關的研發、零部件制造環節，恪守風機制造商的角色，不向風能產業價值鏈的其他環節延伸；貫穿型風機制造商的垂直一體化顯著特征使它獲得協同優勢和更高的盈利水平，前（風場運營）后（零部件制造）延伸，貫穿整個風能產業鏈；整合型風級制造企業多為進入風電行業較晚，自身發展條件較弱的企業，由于這類企業受到自身資源能力的約束，只能夠將有限的資源投入到最能夠獲得行業控制力的環節整機制造，同時通過整合研發、供應商資源開展風機制造業務。

通過三個企業商業模式的比較可以發現，在不同的條件下企業發展路徑的選擇是不同的。同樣都是從事風機制造業務，但是卻有不同的做法。Vestas專注于純粹的風電系統，很大程度上是因為98%以上的業務在海外市場，地域跨度大，所以他更關注如何聚集有限的資源能力向不同的市場提供同一標準的產品和服務，在客戶需求和需求實現之間取得平衡。Suzlon和金風科技所處的本土市場環境有相似之處，在本土市場風能行業處于發展初期，需要系統的解決方案配合風電投資者的運作，這也為業務從風機制造向客戶端延伸提供了契機，因此，兩家企業均表現出向客戶提供系統解決方案和多業務發展的態勢。三家企業的成功已經證明了其商業模式的正確，企業之間商業模式的根本區別源自企業自身所處的環境和具備的條件。對于中核集團而言，現有的商業模式創新需要持續關注的是加強產業鏈整合能力，并且保持對目標市場的價值鏈控制能力。

總之，一個好的商業模式帶給企業的是更持久的贏利能力與更大的競爭，在積極拓展核電產業發展的道路上，中核集團只有不斷進行商業模式創新，才能讓企業永葆青春，基業長青。

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