平衡記分卡——連接預算和戰略的橋梁

趙娜

隨著經濟全球化的發展，企業管理模式和組織模式的變化，傳統的預算和戰略管理模式相互脫節，不能適應內外環境變化的要求，不能有效地總領全局和協調各方，逐漸暴露其弊端，影響了企業的發展。平衡記分卡的引入很好的解決了這一問題，成為連接預算和戰略的橋梁，在推動企業發展中發揮至關重要的作用。

現行預算管理的缺陷

隨著經濟全球化的發展和國內外經濟環境的變化，傳統的預算管理系統逐漸暴露出它的弊端：一、預算偏離企業的戰略。一方面，預算是企業預先制定的，具有一定的剛性，而戰略則是隨著內外環境的變化適時變動。另一方面預算主要是根據內部財務指標指定的，涉及的非財務指標較少，而戰略則是綜合內外環境中各種指標的變化制定。二、預算一般具有時期性，體現某一特定一定時期的計劃，而戰略則具有長遠性，反映企業的長遠發展愿景。三、預算只能反映企業的發展狀況，而不能解釋導致這種狀況的因素，不能發現價值創造或價值減少的驅動因素，因而指導性差，不能適時的做出變更和調整。四、預算的目標與業績評價相脫節，使得預算流于形式，不利于起到對員工的激勵作用，一定程度上阻礙了預算的執行。

傳統戰略管理的不足

企業戰略在企業發展過程中起著統領全局的作用，經濟環境的復雜性和多樣性，企業之間要生存和競爭就必須要有長遠眼光和戰略目標，傳統的戰略管理不得不引起質疑。一、戰略制定的籠統，缺乏可操作性。大多數企業的戰略只是粗略地描述了企業未來發展規劃和企業的愿景，并沒有將戰略具體化，從而戰略在實施的過程中缺乏可操作性。二、戰略受傳統績效評價影響，只停留在現在，而缺乏長遠眼光，只體現財務狀況，沒有全局性。三、業績評價與戰略相脫節。傳統業績評價片面甚至沒有包含重要的指標，使得戰略缺乏執行力和全局性。

平衡記分卡理論

平衡記分卡從四個視角考核和管理企業業績：財務、客戶、內部業務和創新與學習，將企業戰略轉化為具體的行動目標。其中，財務視角：從股東出發，反映企業價值增加、股東財富增加，現金流量增加等等；客戶視角：確立與企業來往的客戶，包括現有的客戶和潛在的客戶；創新與學習：從企業員工出發，包括人力資源的開發，創新和競爭技能的培養等。平衡記分卡不只是各個維度的指標體系，它必須涵蓋預算和戰略的相關內容，具體而言具有以下優點：第一，完善的指標考核體系。平衡記分卡所設計的考核評價指標體系中財務指標與非財務指標的相結合，避免了單一的財務指標考核的片面性和局限性。第二，服務于戰略管理。平衡記分卡以戰略為中心，把企業抽象的戰略轉變為具體的、可衡量的目標，將企業目標逐層分配到各個崗位，并把戰略目標作為績效考核的標準，保證企業戰略目標的實現。

平衡記分卡——連接預算和戰略的橋梁

一、平衡記分卡與預算。基于平衡記分卡的預算管理，在預算管理中融入平衡記分卡的思想，在原有的預算層面上適當考慮財務、客戶、內部業務、創新與學習四個方面的指標。根據平衡記分卡對傳統預算做相應調整。在預算的過程中要把四個維度涉及的考核指標與企業戰略進行比較，按照四個維度相互之間的關系，控制和糾正企業經運營過程中的偏離企業目標的方面，保障戰略的有效實施，預算指標的完成和業績評價協調一致。

二、平衡記分卡與戰略。平衡記分卡是戰略管理體系的重要工具。第一，平衡記分卡使員工更好的理解企業戰略，將日常運營與企業的戰略和愿景聯系起來。平衡記分卡將戰略層層分解，從高層管理部門到每一個員工都形成其對應的戰略目標，作為一種績效考核體系使得員工在完成指標的同時更加關注企業戰略，理解企業戰略。第二，平衡記分卡能對戰略執行進行有效控制并且適時做出調整。戰略制定后要隨著外界環境的變化以及戰略實際的執行情況做出適當的調整，調整的前提是對戰略執行過程進行有效地控制和評價。平衡記分卡恰好完成了這一任務，它將戰略目標細化到每一個部門、每一個崗位，通過四個維度不同指標的績效考核來控制和評價每一個環節戰略的執行情況，將執行情況與戰略目標相比較，然后適時并且恰當地的調整和更新戰略目標，然后再通過平衡記分卡有效地從上往下傳達新的戰略目標。第三，平衡記分卡采用了衡量未來的驅動因素，使得企業更好的關注未來的戰略目標，而不是只停留在財務報表反應的過去的結果。這樣制定的戰略才具有前瞻性和指導性。

綜上，平衡記分卡是在關注預算考核指標的同時，也考慮了戰略指標。平衡記分卡不是簡單的把財務指標與非財務指標簡單拼加在一起，而是綜合考慮了具有因果聯系的各結果與其相關的驅動因素。因此，平衡記分卡能夠把企業戰略和預算整合起來。當然，平衡記分卡不是簡單機械的加入預算和戰略即可，要注意與預算和戰略的有機結合，因地制宜的做出調整，靈活的應用才能取得理想的效果。

（作者單位：河北大學）