基于組織公平感的績效考評體制研究——以某大型國有企業為例

林丹鳳 王榮 甘緒麗 唐葉

文獻回顧

一、組織公平感。對組織公平的研究由來已久，1965年Adams提出了著名的分配公平理論，又稱結果公平理論、社會比較理論。1975年 Thibaut和Walker在研究不同司法程序如何影響訴訟者對審判結果的的滿意度問題時發現人們不僅關注結果的公平性還關注導致結果的程序或過程，這一發現被稱為程序公平理論。1986年Bies和Moag提出互動公平理論，互動公平的提出使組織公平感上升到三個維度。組織公平感的四維度是將互動公平細分為人際公平和信息公平形成的，1993年Greenberg提出組織公平由分配公平、程序公平、人際公平、信息公平四維結構組成。Colquitt在2001年的驗證性因素分析證明將組織公平看成四維度是最合理的。之后國外的Keman和Hanges（2002）、Jones(2003)、Judge和Colquitt(2004),國內的劉亞（2003）、楊柳（2003）、林幗兒等（2006）、胡祖光等（2007）都認可或采用了組織公平感的四維結構，本文正是將組織公平感分為四維度分析某大型國有企業的員工對組織公平的感知狀況。

二、績效考評?？冃Ъ椿顒拥慕Y果和效率水平，在管理實踐中，績效更強調工作活動的過程及結果。Rogers和Bredrup認為績效管理是管理組織績效的過程，Ainsworth和Smith等則認為績效管理是管理員工個體績效的過程等。第三種看法認為績效管理是綜合管理組織和員工個體績效的過程?？藏悹?J.P.Campbell)在1990年提出了一個工作績效模型,在這個模型中,工作績效被區分為八個方面。Borman和Motowidle(1993)則在研究坎貝爾等人工作績效結構的基礎上,將工作績效劃分為任務績效與關系績效。方振邦（2003）在戰略性績效管理中將績效考評指標分為工作業績指標、工作能力指標、工作態度指標。本文將綜合方振邦與Borman等人的觀點，科學設計績效考評的結構與指標。

三、組織公平感與員工績效的關系。對組織公平感與員工績效的關系，目前還沒有專門研究其相關性的文獻，只是在對組織公平感與組織效果變量之間關系的研究中有少量涉及。目前主要有兩種觀點：組織公平感對員工績效有直接影響；組織公平感對員工績效有間接影響。

Adams在其經典公平理論中指出，員工對報酬和投入比的感知會影響其組織公平感，進而影響績效。Tyer（1978）指出發言權機制可以提高員工程序公平判斷和滿意度，這將會提高他們的績效。Masterson等（2000）通過實證發現，互動公平與員工績效顯著相關。也有研究者持不同看法，Cohen-Charash和Specto（2001）指出，員工工作績效主要與程序公平相關，與分配公平和互動公平的相關性較低。

Masterson（2000）、Shalhoop（2003）和盧威、趙維良（2010）提出，程序公平和分配公平能通過組織支持影響到員工對組織和權威的態度以及承諾，從而對績效產生影響；而人際公平通過領導——成員交換關系影響員工組織的態度以及承諾，進而影響績效。汪新艷和廖建橋（2007）認為組織公平感的三個維度與員工的關聯績效直接相關,分配公平和程序公平可以通過組織承諾這個中介變量來影響關聯績效,互動公平可以通過領導—成員交換關系來影響關聯績效。那么，組織公平感與績效究竟是何種關系，這也將是本文探討的重點。

某國有企業組織公平感及績效考評的問題研究

一、組織公平感與績效考評測量結果。本研究采用自制量表分別測量某大型國有企業職能部門管理人員與基層員工的組織公平感及績效考評狀況。組織公平感測量量表采用四維度的結構劃分，主要包含分配公平、程序公平、信息公平、人際公平。各維度由自制的八項涉及績效考評的公平感因素組成，測量采用七點量表。績效考評表主要包含工作能力、工作態度、工作業績和人際關系這四個維度，人際關系又分為人際互動、人際距離和人際和諧。各維度采用賦值計分法最高為4分最低為1分，將總分值除以管理者或員工的總人數，最后得出分數值。

組織公平感測量表明在0.01水平上組織公平感量表內部一致性較高：人際公平與信息公平顯著相關，相關系數為0.783；程序公平與人際公平顯著相關，相關系數為0.615；程序公平與信息公平顯著相關，相關系數為0.513；分配公平與程序公平、人際公平、信息公平相關程度不顯著。管理者的組織公平感評分數值為149.50，員工組織公平感評分數值為152.75，二者差值為-3.25，員工的組織公平感略高于管理者的組織公平感，但二者并無顯著差異。

績效考評表表明，對領導者而言，數據統計的結果為：工作態度為3.67，工作能力為3.27，工作業績為3.02，人際關系為2.95，分數越高，說明被調查者對自身的績效完成情況也就越認可。對于員工而言，數據統計的結果為工作態度為3.62，工作能力為2.95，工作業績為2.81，人際關系為2.97。通過觀察以上數據發現，領導者對自身的工作態度，即按時到崗和出勤率情況最為滿意，而對于自身的人際關系的滿意度卻最低。最讓員工績效考評焦慮的因素為工作業績，即員工對自身擁有完成任務的核心技術以及得到他人支持的能力的自我滿意度不高。

二、存在的突出問題。

第一，績效評估不科學，考評指標難量化。本文以某大型國有企業的人力資源、財務部等職能部門為研究對象。該企業具有“敢為天下先，永遠爭第一”的企業精神。近年來，企業的業務逐步壯大，但是公司相關制度建設稍顯滯后，相比于業務部門，職能部門特性決定了其績效考評面臨著指標難以量化、數據難以收集、評分難以公平等難題。該企業職能部門考核主要以團隊績效考評為主，缺乏精確的個人績效考評制度。考評主體單一，考評主體主要為本部門直線主管。此外，該企業職能部門績效考評操作環節可能存在信息不夠公開透明、考評指標的設計沒有充分征求員工的意見等問題，員工對考核的滿意度普遍不高，考核結果很難落到實處，因此，考核往往流于形式，對提高公司整體績效的作用甚微。

第二，參與機制缺失，溝通渠道不暢。參與機制與溝通渠道狀況是影響員工對程序公平感知的重要因素。雖然目前國有企業對其管理理念與技術方法正在進行改革，但其傳統的等級觀念和領導意志依然普遍存在。在公司的績效考評中，公司的基層員工很少有機會參與其分配體制的制定及修改過程，其分配體制不能很好體現公司大多數員工的意愿。并且公司的管理者在進行績效評估時，員工很少有機會闡述自己的觀點并提出自己的意見，更沒有機會要求重新評估自己的工作績效。這樣導致很多員工認為公司的分配制度不夠科學、合理、透明。同時公司的績效反饋不及時，員工往往并不清楚自己的績效結果是如何形成，繼而也無法有針對性地改進。

第三，人際關懷不足，組織支持不力。人際關懷是指企業領導者對下屬、同事之間的相互關心與幫助，它有利于營造良好的組織氛圍和工作環境，實現員工的自我成長與組織的持續發展。通過此次的調查研究發現，該國有企業部門領導的工作職責明晰，工作任務繁重，工作壓力較大，用于指導、幫助部門員工工作的時間不足，人際溝通不夠深入。部門員工工作為任務導向，缺乏明確規劃，員工工作缺乏關聯性，這種設置使得員工之間的交流合作很少，員工也很少有意愿和有機會向上級尋求幫助和反映建議。

第四，信息平臺滯后，反饋機制不全。信息反饋是影響員工績效的一個關鍵因素,實施以信息反饋為核心的全過程動態績效管理是員工績效管理的關鍵。該公司信息交流平臺應用不充分，功能也不夠健全，企業文化中缺乏對信息管理的關注，沒有形成溝通與分享的氛圍。公司員工認為企業管理者對績效評估結果的解釋缺乏說服力，員工無法準確即時的獲取績效考評的信息，而且員工反映沒有嚴格的程序可以進行申訴和質疑。反饋機制的不全使得績效管理的動態循環系統無法發揮應有的作用，員工缺乏對績效考評活動的話語權，久而久之員工就不再有參與績效考評的熱情，從而也降低了對績效考評活動的重視與配合度。

組織公平理論對績效管理的啟示

一、建立科學規范的績效考評體制。組織公平感是組織中的個人對與自身利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受，提升員工對于績效考評的公平感，使考評結果更有說服力，才能充分發揮考評的獎懲與激勵作用。基于組織公平理論完善績效考評機制，使管理由經驗向科學轉變，從粗放向精細轉變，需從以下幾方面改進：力求考評主體專業化，考評主體需與評價內容相匹配，并通過對考評者的培訓，不斷提升考評者的專業素養，在考核中要盡可能的公平公正，降低考評中的主觀隨意性，提升員工對人際公平的感知；力求考評方法科學化，選擇適合崗位性質和指標特性的考評方法，多種方法相結合，有效減少考評誤差，使操作流程更加科學、合理，提高考評的準確度提升員工對程序公平的感知；力求考評指標規范化，應該根據崗位性質設計，使能力、態度、業績、人際需保持合適的權重，指標盡可能量化和適度，能將表現一般和表現優秀者區分開來，充分發揮考評指標的行為導向作用，幫助員工提升工作績效；力求考評周期適度化，考評周期不宜過長，也不宜過短，如果評價周期過長，可能出現“近因效應”或延緩激勵等問題，如果考核周期太短，則可能產生成本浪費或工作內容跨越考核周期等現象，皆不利于績效的提升，因此考評周期的設定應充分考慮企業所在的行業特征、職務職能類型、評價指標類型和績效管理實施時間等因素。

二、提高員工參與度，完善溝通網絡。程序公平是對資源分配過程是否公正的主觀感受，它有利于減緩員工因認為分配不公正而產生的不公平感。而提高員工的參與度，加強與員工的溝通可以讓員工感受到績效考評過程的公正透明，增強員工的組織公平感和滿意度。

提高員工的參與度，加強員工的發言權，要貫徹在整個績效考評環節中。首先要加強員工在績效考評系統制定的參與度，鼓勵員工對績效考評體系的制定提出自己的寶貴意見；其次在績效考評過程中，特別是在涉及到員工為績效考評主體時，要鼓勵員工積極參與，實事求是；再次是在績效反饋階段，要鼓勵員工對績效考評提出建議。要鼓勵員工在整個績效考評過程中始終起到監督的作用，確保績效考評的公平公正。

選擇合適的溝通渠道，構建高效的溝通網絡能夠加快信息的傳遞，鼓勵創新，協調工作，能夠給組織帶來更高的績效?？冃Э荚u工作是一個動態、循環、不斷改進的工作。傳統的層級式的集權的單向的溝通已不再適應，它要求一種更快更有效的分權式溝通網絡來交換信息和充分利用資源。企業應建立分權式溝通網絡，縮短信息傳遞鏈，同時創設一個相互信任、有利于溝通的氛圍，鼓勵員工多發言，多溝通，為組織的發展做出貢獻。

三、完善激勵機制，促進員工發展。企業實施績效管理的主要目的在于激勵員工制定績效計劃，認真執行，最終獲得高水平的績效結果。要提高企業員工組織公平感促進績效的提升必須建立完善的激勵機制并關注員工個人的發展。

在激勵機制方面，最具有操作性的人力資源管理工作是設計公平合理的薪酬方案和提供公開公平的晉升機會。薪酬管理的有效性能顯著提高員工的分配公平感，而晉升機會的均等能顯著提高員工的程序公平感和人際公平感。組織公平感來源于現實工作中的種種制度設計與執行，員工對組織是否公平進行的評估又會影響下一個考評周期中員工的績效。所以要提高績效必須從源頭入手，完善激勵機制，促進員工發展。

四、提升領導藝術，加強組織關懷。在我國企業中領導公平是企業員工認知人際公平的重要方面，領導無能、貪腐是不公平感的重要來源。領導的公正性、與下屬的溝通、對下屬的尊重、重視和肯定程度都影響著員工的組織公平感。提升領導藝術，加強組織對員工的關懷能在很大程度上提升員工組織公平感。

在提升領導藝術上，企業的管理人員和決策者應不僅要提升自己的管理技能和職業道德，還要公平公正的對待每一位員工，嚴格按照規章制度辦事，實施走動管理，積極與員工溝通交流，對工作突出的員工進行激勵，對績效不佳的員工進行指導，恩威并施，將領導的藝術運用于日常的工作中。同時組織的薪酬福利和獎懲制度應更加人性化，加強對員工的關懷使員工在感知公平的基礎上增強歸屬感。

五、構筑信息平臺，健全反饋機制。信息公平主要指是否給當事人傳達了必要的信息，即要給當事人提供一些解釋。暢通的信息渠道有利于增強員工自身的公平感和員工對組織的信任，增強員工工作的動力，從而提高組織績效。

為了加強信息平臺各項功能建設，增加信息溝通形式，完善績效考評結果的溝通渠道，一方面企業可以利用發布文件、工作日志、溝通記錄、企業內部論壇等形式；另一方面在績效考核中啟動電子績效考核項目，創新性地將企業績效管理與信息化先進技術相結合，通過電子化、網絡化的方式落實和規范績效考核的實施。這有利于實現信息溝通的及時性和有效性，保證信息交流的透明化和公平性，確保員工在信息獲得機會上的平等性，從而激勵員工在信息平等的狀態下提高自身績效。 健全反饋機制，實行360度績效反饋，在績效反饋中強調員工的自我績效考評效能有利于提高績效考評的公平感。在領導、員工自身、同事做出績效評價后，要立即對各項評價結果進行匯總和公示，及時糾正考評中出現的誤差。并且在績效反饋的過程中為員工提供暢通的申訴和查疑途徑，保證考評結果的公平性，從而使企業和員工在績效考評制度上達到共識，為員工提高績效水平做好鋪墊。

（作者單位：華中師范大學管理學院）