平衡計分卡下省級國企風險管控體系設計

江蘇省電力公司 魏 蓉 交通銀行河南省分行 魏 華

在我國當前的經濟體制和社會結構中，省級大型國有企業集團是中堅力量和重要支柱，尤其在能源、金融、礦產和基礎設施等行業，不僅擔負完成經營績效指標和國有資產保值增值的重任，還負有履行社會責任、服務地方社會經濟發展的使命。其多維度的績效目標，以及龐大的規模、復雜的業務等決定了其日常經營活動的復雜性。由于我國經濟發展過程中出現了一系列的新問題，內外部環境變幻劇烈，這些國有企業集團雖然近年來普遍采取各種措施提升管理水平，但在某些方面依舊薄弱，各類潛在風險因素較多。近年來，也多次出現了大型國企經營失敗或重大失誤。因此，建立科學的綜合風險管控體系，有效防范和控制潛在風險的發生，保障其戰略和經營目標的實現，具有重要意義。本文即針對這一問題進行探討。

一、基于平衡計分卡實現全面風險管控內在邏輯

平衡計分卡的發展經歷了績效衡量、戰略描述、戰略執行、組織協同等幾個階段，其核心的思想是建立基于戰略的貫穿公司各級、各部門的考核體系，并通過不斷糾偏確保戰略實現。因此，其核心思想（目標—標準—衡量—控制）與風險管控存在內在的一致性。以下，按照平衡計分卡的發展歷程，對其與全面風險管理的內在邏輯進行說明：

第一，平衡計分卡同時關注財務績效和非財務績效，并強調將兩者進行關聯，建立內在邏輯，避免企業單純追求財務指標而忽視了長期發展能力或基本的員工技能、創新能力、增值能力等。當下很多企業的全面風險管理，實際上是將財務風險、經營風險（又按照職能部門劃分為市場風險、生產風險、安全風險、廉政風險、政策風險等）等多個部門簡單匯總，用不同的計量單位和專業口徑進行衡量，鮮有建立內在聯系的。但企業風險管理是一個有機整體，借用平衡計分卡的思想，將業務風險轉化為其可能造成的財務結果，實現兩者的融合，有助于對風險的計量和管理。

第二，平衡計分卡通過描繪戰略地圖，將戰略變成視圖化、可執行的體系，與風險地圖的原理、目的和實現方法是一致的。

第三，平衡計分卡在描述戰略的同時，將其細化分解為各個層面、各個部門的具體指標，明確實現組織協同的方法，這與全面風險管理的思想一致。企業的風險管理也應是各個部門協同應對、優化組合、實現整合和對沖的，而非單個部門各自為政，形成浪費或遺漏。

二、省級國企全面風險管理體系要義與構成

省級國企全面風險管理體系要義與構成有以下幾點：

第一，以戰略為中心。以戰略為中心的綜合風險管理體系以企業價值最大化為導向，貫穿企業生產經營活動的重要領域，對可能發生的風險進行綜合管控，以此成為企業戰略實現的重要前提保障和加速器。結合企業戰略本身的特點，其具有以下特點：

（1）深入性：綜合風險管控體系貫穿于戰略實現的整個過程，將戰略遠景分解成為最小單元的局部目標，并細化至每個工作崗位，責任落實到人。戰略的實現過程與個人的責任相關聯，將戰略實現過程中遇到的風險逐一控制；

（2）準確性：對風險的產生、風險的影響和風險的應對方法準確無誤衡量。綜合采用如風險測評量化、風險監控指標量化的方法提高風險管控的可靠性；

（3）全局性：關注的不僅僅是單方面細小的風險，而是風險的綜合防范及治理，即短期與長期風險管控接合、內部風險與外部風險管控整合、靜態與動態風險管控結合，業務風險與財務風險管控融合等、各部門風險管理的配合。

第二，以平衡計分卡為框架。在企業風險管理中，平衡計分卡的維度可延伸到財務風險管理、顧客風險管理、流程風險管理及成長風險管理等四個層面，這四個層面組成平衡計分卡在企業風險管理中的框架。

通過引入平衡計分卡，可將企業發展的重要指標以明確的層次及目標呈現出來，形成企業戰略地圖。對戰略地圖中的各個指標實現過程中所面臨的風險一一展現，對其性質、重要性、嚴重程度進行分析，同時賦予相應的管控手段，即形成企業的風險地圖。由此，可有效的將企業的戰略風險轉化為各個財務風險，并對其綜合管控，最終實現企業的價值。

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第三，風險分類與分級。具體如下：

綜合層面：綜合風險公司層面產生的整體性的風險項目，從綜合總括的角度對公司的風險進行反映。對于省級國企，主要是考察資產負債率、經濟增加值、資產周轉率等匯總指標的風險的度量和控制。

業務層面：業務操作之中產生的風險，由業務部門自己負責監測和處理。但是，正如風險模塊前述，業務層面的風險同樣會在財務層面得到反映，因此可以建立兩者的聯系和因果。

財務層面：財務系統運行過程中本身存在的風險。主要由兩種原因形成：一是財務人員工作的偏差引起的財務風險；二是其他業務之中引起但是能夠在財務數據之中反映的風險。

第四，風險轉化與計量。在財務與業務之間建立內在邏輯與聯系，并實現轉化，是績效考評體系和風險管理體系成功的關鍵。隨著ERP等信息化手段的運用，企業的業務與財務逐漸一體化，財務貫穿著業務的全過程，對業務的執行情況以數字的形式反映出來。當企業面臨業務風險的時候，必然會對相關的財務指標產生影響，從而帶來財務風險。通過以戰略為中心，基于平衡計分卡的風險管控體系，可透視財務風險的管控機制，使財務指標與非財務指標共同構成一個聯動的系統。通過比較、分析各項指標，明晰實際結果與預期目標之間的差別，進而明確企業運營活動存在的風險及問題，為健全改善財務風險管控指明方向。

第五，風險控制與防范。在對企業風險進行分析的過程中，需要對風險的嚴重程度進行識別和排序，實現對不同風險的差異化管控。重要的風險是企業需要格外關注的，風險的發生會產生重要的后果；一般的風險企業可以設定一定的容忍度，不重要的風險可以對其采用較少的控制手段，但是必須控制其發生的頻率。總之，風險的控制是一個成本收益評價的過程，對風險的控制必須保障其成本的可控性。

此外，從我國國企已發生的眾多經營失敗或重大舞弊案件來看，這些企業都有良好的風險管理制度。但一方面，高管層可能為了追求業績凌駕于制度之上，另一方面，員工缺乏必要的勇氣、渠道和技術進行抗辯。因此，培養積極的風險管理文化，選擇正直、誠信，富有責任心的員工負責關鍵崗位，便成為省級國企強化風險管控、實現多重績效目標的必然要求。“以人為本”，人是風險管理的核心，也是最后一道防線。

三、基于平衡計分卡的省級國企風險管控體系設計

基于平衡計分卡的全面風險管理體系的實施步驟，如圖1所示：

詳細步驟如表1所示。

表1 基于戰略的全面風險管理體系的實施步驟

四、基于平衡計分卡的省級國企風險管控體系實施意見

基于平衡計分卡省級國企風險管控體系設計實施意見具體如下：

第一，實施主體。基于各部門的職能分工，可形成完整的風險管理職責體系：

公司層面的綜合風險（總量性財務指標等）由其財務部負責監控，此項工作與公司整體層面的績效考核，比如年度考評等結合起來，同時將年度指標和計劃分解到月度，觀測波動值，與預算管理中的預算執行進度控制結合起來；

各級公司的業務風險由各業務部門結合技術特點和管理要求進行專業化監控；

各級公司的財務風險由財務部門進行監控。

第二，實施步驟。結合省級國企的管理特色和現實約束，風險管控體系可以遵循如下步驟開展：

以項目形式進行探索：分析省級國企的實際要求，形成總體框架，建立完整的綜合風險管理方案。在此階段形成生產、營銷、財務、廉政等領域完整的風險數據庫，包括風險清單、重大風險、控制策略、案例庫等。

形成綜合風險管理操作手冊，是更為細化的工作手冊，其內容包括各領域風險識別、分析、應對的方法和工具以及操作說明。

綜合風險管控試點階段，針對關乎企業戰略的典型部門，對其進行風險管控試點，考察風險管控方案的適應性，并及時調整優化風險管控體系。

綜合風險管控實施階段，在此階段，企業綜合風險管控將落實到企業的各個部門，形成制度性的文件，和規章制度，并嘗試固化到系統中，切實開展。

第三，配套措施。首先是技術支持：一是風險導向的在線監測技術：傳統在線稽核核心是強化財務自律機制，屬于財務部門的內部行為，目標在于確保財務工作合法合規，經得起內外部監督檢查，偏重于合規性。風險導向的在線稽核不應局限于辨識及測試控制，應擴及辨識風險及測試管理階層如何減輕這些風險的機制；二是信息系統：隨著ERP的逐步應用，省級國企將逐步實現人流、物流、信息流的三流合一，基于系統將能實現風險的實時監控。其次是人才保障。省級國企中，專業風險管理人才相對比較欠缺。同時，具有風險意識的業務層面的專業人才相對欠缺，大部分業務人員仍處在重效益輕風險的工作狀態中，企業整體的風險管控意識較為欠缺。因此有必要培養和儲備這些方面的專業人員。

［1］Thomas L.Barton等：《企業風險管理》，中國人民大學出版社2004年版。

［2］季衛：《基于平衡計分卡績效評價方法的財務指標淺析》，《財會通訊》2010年第13期。

［3］何麗梅、劉婉立：《平衡計分卡在石油企業全面風險管理中的應用》，《財會通訊》2009年第23期。

［4］張悅玫、欒慶偉：《基于平衡計分卡的戰略實施框架研究》，《中國軟科學》2003年第2期。

［5］郭磊、李云峰、盛曉萍：《平衡計分卡在我國電網企業績效評估的應用分析》，《能源技術經濟》2010年第8期。

（編輯 向玉章）