基于項目管理的信息化造船物料成本管理與控制探討

江蘇科技大學 尹 雋 翁 翔

造船是一項十分復雜的系統工程，各種項目繁多，彼此間的聯系千絲萬縷，成本控制難度大，因此最適宜推行利用計算機實行項目管理，通過計算機管理也會使得人們對復雜的造船實施管理成為可能，從而達到控制工程質量、進度、成本的目的。

一、項目管理與項目成本管理

項目管理就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。項目成本管理旨在預測和計劃項目成本，并控制項目成本，確保項目在估算的約束條件下完成。在項目管理中，成本控制處于極其重要的地位，成本控制必須首先是全過程的控制，不僅是對某個子項或某項工作的成本控制，而應控制生命周期中各項成本的全部內容，實踐證明，只有當項目的整個生命周期成本得到了有效控制，成本才會顯著降低。成本控制是動態地連續地對項目成本進行控制，以便對工作中預計將要發生的問題，采取變更、調整等方法按程序及時予以恰當處理。

二、造船物料成本控制體系

在長達數月甚至一年以上的生產周期中，船舶制造要把數以萬計的零部件、數以百計的配套設備和數十個功能各異的子系統，通過船體平臺有機地組合成一個整體。生產過程既有大量零部件的加工制造，又有繁雜的逐級裝配，經營、物資、設計、計劃、成本、制造、質量、安全等各種不同類型的功能以不同的時空坐標交織在一起，這使得船廠采購任務和采購管理變得更為復雜。造船所需原材料及配套件數量大且定制性要求多，這一特點決定了造船廠對原材料供應商及船用配套企業有著很強的依賴性，采購成本控制困難。船舶物料在采購和發放方面都要求有依據和定額，體現成本控制的核心，主要有兩個方面：一是物量上的控制，具體體現在物資采購嚴格以清單定額為采購依據，對于一些清單外的物資，無論是補充物資還是臨時增加的應急物資，都要求必須有采購依據，這樣達到每種資材的采購都做到有據可循；二是價格上的控制，嚴格按照目標成本進行控制，追蹤和分析成本的每一步變化，體現以納期計劃指導訂貨，圍繞物資供應，資金調配而展開，將設計信息、物資信息、生產信息、成本和財務信息無縫連接，構成一個集成而高效的物料成本控制體系。在傳統的物料管理和成本控制中材料成本的控制包括量和價兩方面，量的控制一是制定的消耗定額是否合理，二是材料的領用是否限額，價的控制在于材料采購成本是否合理，由此可見產品材料成本的控制涉及產品的工藝設計、物資采購、限額投料與下料、生產過程中的物資領用和合理使用。

（一）編碼體系設計 物料分類與物料描述融合的物料編碼：按照傳統物料管理思路，造船企業物料品種數量十分龐大，首先要有效解決數據量和復雜種類的物資編碼體系問題；工程項目編碼，根據造船企業工程項目的特征，可以將項目分為造船項目、在建工程、輔助生產工程等。為了將所有與造船相關的項目全部納入項目管理體系，特引入“通用工程項目”的概念，比如將某些針對庫存量采購或者暫時不能確定明確具體項目的物資可作為“通用工程項目”管理；目標成本編碼，物料目標成本主要控制成本項目有設備和原材料。設備主要包括主機、發電機組、起重機（貨船）、油泵（油船）、甲板機械、電機與電器等；原材料主要有鋼材、銅材、鋁材、木材、焊接材料、涂料、電纜、輔料等。物料目標成本分類可以根據需要繼續細分成中類、小類或更明細，如鋼材可分板材、型材、管材等，分類的明細程度反映出企業對目標成本管理分析的要求。

（二）目標成本制定 船舶產品目標成本按單位產品（工程項目）制定。明細報價是船舶制造目標成本控制的起點，是目標利潤得以保證的基礎。經營報價主要控制三方面內容：一是通過詢價比價降低原材料和設備的采購費用；二是船舶成本估價；三是降低設計成本，實現“經濟船型”。成本管理部門在明細報價的基礎上，綜合考慮相似產品的利潤，根據合同價、預期目標利潤、稅金，考慮管理費用的分攤，進行目標成本的制定。目標成本制定后按目標成本控制體系將目標成本分解、落實到各中間產品、各責任單位，各費用項目（材料、工資、制造費用等），形成“產品—中間產品－責任單位”的目標成本數據體系。成本分解的科學性將影響整個目標成本擠壓和規劃的完成，也關系到最終成本設計方案的整體優化效果。

（三）采購成本控制 物料采購成本的控制主要控制各種物料的采購數量和采購單價，當經審核后形成的物料需求計劃下達后，根據專業或物料類別進行計劃任務的分配，計劃員根據分配的任務以單船為對象綜合考慮物料需求時間、可利用庫存、預提需求（為保證交貨期，有些材料在設計完成之前就根據技術規格書進行提前采購）、安全庫存等因素編制物資采購計劃，單船采購計劃編制完成后根據專業或物料類別和時間階段進行采購數量的匯總，采購員根據物料采購計劃中各自負責的物料采購類別進行詢價（船東指定供應商的只能在指定的備選供應商范圍內詢價），詢價結果經審價部門審批后將作為采購單價指導后續的采購。采購數量和單價確定以后，可以按單船或多船為對象進行采購成本的預算，如果預算結果超出工藝目標成本，還要對數量和單價進一步控制，直至采購成本預算符合目標成本管理的要求采購計劃才能下達，如果允許例外原則，需要嚴格把握例外原則的審批環節，對于超目標采購的物資，需要由目標成本管理部門、物資采購部門和財務、審價部門審批通過后方能執行。采購成本控制流程如圖1所示：

在采購成本控制執行過程中要注意如下環節的控制：

其一，作為對中間產品實行專業化生產的造船模式，其外部供應鏈和內部供應鏈的運作方式應該以計劃為導向，從而使得按照船舶不同制造階段制訂出不同深度層次的計劃時，即可規定物料需求的時點，合理安排采購計劃。計劃任務分配時可按物資大類，如金屬、非金屬等或將其細化成更小的采購目標成本塊，由專門的采購小組或個人負責，并把責任落實到個人。任務分解過程也是成本向下擠壓的過程，體現成本管理的融入思想，即將成本的理念融入各成員頭腦之中。從而改善采購過程控制，降低采購成本。

其二，在傳統的采購模式中，采購是為了補充庫存，因此采購工作缺乏主動性，采購計劃很難適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動基于船舶訂單的方式進行。做好供需鏈目標成本協同，將成本壓力在供需鏈上傳遞，以提高整個供需鏈運作的速度、效益及附加值，使整個供需鏈上所有貿易伙伴的經濟效益得到增長。

其三，以工程（項目）為主線組織采購既能確保生產進度，又可以有效降低可利用庫存：根據工程形成物料需求清單、物料采購計劃、根據采購計劃簽訂合同、根據合同辦理入庫，每一個環節以工程號作為組織對象，以工程入庫單形成該工程的物料臺賬，為生產環節按工程儲備領料打下基礎，如果某一工程在生產完工后庫存有結余，可以通過轉庫等形式將庫存物料轉移到另一個工程，對于需要集中采購的物料可以通過一個通用工程號組織，在物料領用時指定到具體受益工程號。

其四，物資詢價不僅僅是價格，包括物資的質量、供貨周期以及售后服務等信息，要選擇可靠的供應商，做到供應商選擇的“五個合適”，即“合適的時間，合適的數量，合適的地點，合適的價格，合適的來源”，從而確保采購物資的質量，以降低質量成本，同時保證產品的交貨期，提高物流的速度和庫存周轉率。

（四）制造物料成本控制 造船企業是按項目管理來處理物流庫存業務的，根據這一特點，物料的入庫、出庫、庫存都直接確定到具體船舶生產工程號。從而實現了入庫按需求控制，庫存有效、可預測，出庫按限額控制，材料成本核算清晰的目標。實現了不同船型按照各自項目成本單獨管理的要求，滿足了不同特點項目管理的特點。庫存管理是嚴格按照定額（托盤）發料。主要的處理事務是單據的進出庫與實際發生成本的反饋。進出庫物資要有明確的產品用途和領用單位。進庫時跟合同掛鉤，出庫時通過托盤和定額進行量的控制，主要包括一下幾方面：

其一，基于項目的采購合同。采購員按照清單定額結合納期計劃進行物資采購，與供應商簽訂采購合同。根據造船企業項目的特點，采購合同必須明確用途（工程項目），一般情況下物料類型為主設備、材料的可以明確到具體的工程項目，而通用資材可以納入通用工程項目管理。

其二，多計量單位物料入庫。基于項目的庫存管理的目的是提高物資利用率，減少資源浪費，降低生產成本，使原料需求數量準確，降低庫存量，減少資金占用。同時物資的齊套性，解決了短缺和積壓，可有效縮短生產周期改善生產過程。物料到達企業后，由采購員盤點，質檢員檢驗后辦理實收入庫。物料入庫按照物料采購的形式可以分為合同入庫和零星入庫，按照管理流程分為入庫申請和實收入庫兩個業務處理過程。

其三，別計價與限額領料相結合的出庫管理。目前造船企業出庫一般采用兩種形式：一種是托盤的集配形式。但集配管理中存在托盤集配計劃的多部門協同、集配物料的最優需求、配套性管理、托盤優化調度等一系列難點問題，并且中小船廠管理混亂、體制不完善，集配管理很難實施。另一種是應急領用和非托盤物資的領用。為了能夠控制此類物資的發放，成本控制部門根據物資的定額控制情況進行定額設置。對于超定額部分，還需要由成本部門審核并調整定額控制范圍，存在審批流程繁瑣，效率低下等問題。從物料成本控制角度來看，兩種形式都是從物料數量來進行成本控制，從項目成本管理的角度來看，基于庫存的出庫方式在實施過程中不能避免各工程項目交叉領用，項目之間缺乏有效的跟蹤，造成成本失真的情況。

針對造船企業物料成本控制的特點，我們采用基于項目的個別計價與限額領料相結合的出庫模式，具體操作過程如下：首先由生產部門提出領料書面申請，按技術資料中規定的定額進行限額領料，控制材料消耗，單據必須注明領用的部門、用途（工程項目）、物資描述（名稱、規格、型號等）和請領數量。保管員根據物資描述和工程項目過濾所有符合要求的入庫單，然后按照先進先出的原則通過消減方式進行材料出庫業務處理。制造過程材料成本控制主要控制材料領用環節的材料消耗，具體控制方法如下：

（1）限額清單以工程為對象組織，也可以細分到各個區域或者分段，物料消耗部門領料時通過限額領料申請單提出領料申請，對于超限額領料根據物料的ABC分類分別進行不同的處理。對A、B類物料嚴格按照限額清單進行領料申請，當限額不足需要增補時，必須通過增補限額清單（描述增補的原因、責任部門、責任人員等）經領導審核批準后再進行限額領料申請，對于C類物料若存在限額不足時可以直接對限額清單進行修改，新增缺少的物料或調整物料的限額數量，但必須描述清楚增補原因，增補完成后不用經過審核環節直接進行領料申請。對于超限額領料要實時形成相關報表，便于管理層進行成本分析和責任考核，為下一條船的成本控制提供依據。

（2）倉庫保管員發料時按先進先出的原則嚴格從為該工程（項目）采購的物料臺賬中逐條削減發料，如果是按通用工程號集中采購的物料，則從通用工程號的物料臺賬中削減發料，發料時受益對象必須指定到具體的工程或中間產品。當某一工程完成后，如果該工程的入庫尚有積余，可通過轉庫等方式轉入另一個工程。

（3）材料的消耗要與生產計劃和實際進度相適應。在生產過程中要實時監控材料的實際成本，并與目標成本進行對比分析，如圖2所示。

圖2 材料目標成本分析

（4）要應用JIT思想實現采購、倉儲、發送、成本管理等業務的優化管理，通過對船體集配、舾裝集配、涂裝集配的管理體現生產設計、物資供應、托盤集配和生產作業一體化的管理思想，以高效地做好造船生產準備、物料供應，減少物資庫存，從而提高企業的經濟效益，增強企業的競爭能力。

（五）實際成本核算 造船企業一般是以工程項目來進行實際成本核算的，財務管理部門按照項目匯總物料出庫單，基于個別計價的出庫成本核算模式，可以實時準確地提供單船物料的物料實際成本。

（六）成本分析與追溯 主要包括以下幾方面：

其一，基于目標成本體系的項目物料成本分析：建立物資描述與目標成本編碼的勾稽關系；選中待分析項目的出庫單，以目標成本編碼進行匯總；以目標成本編碼為依據，對比分析物料的目標成本和實際消耗成本，實時動態反映成本進度。

其二，基于項目的物料成本追溯。在成本分析過程中，一定周期內存在物料實際消耗超出目標成本或者成本進度與生產進度嚴重不吻合的情況，需要揭示形成物料成本差異的原因。物料的“計劃—采購—庫存—出庫”全過程都明確到工程項目，通過物料實際成本的跟蹤和追溯，分析判斷是價格偏離標準造成的價格差異還是數量脫離標準造成的數量差異，進而定位到對應的單據，追溯的單據為“出庫單—入庫單—采購合同—采購計劃”，為成本的考核提供依據。

三、結論

本文以造船企業生產及經營特點為研究起點，針對傳統成本控制在新環境下存在的缺陷，在借鑒最新成本管理研究成果的基礎上，構建了基于項目管理思想，融合成本企劃與作業成本管理優勢于一體的成本管理及控制模式，其目的不僅在于降低成本，更重要的是通過成本控制建立和保持企業的長期競爭優勢。

［1］王平心：《作業成本計算理論與應用研究》，東北財經大學出版社2001年版。