麥包包:迅速成長(zhǎng)的“淘品牌”

一家成立僅3年誕生于2007全球金融海嘯之中的麥包包，連續(xù)以10倍速度成長(zhǎng)的“淘品牌”，需要怎樣的財(cái)務(wù)重整來支撐“快”這一核心競(jìng)爭(zhēng)力?

這家位于浙江省嘉興市成立僅僅三年的公司，2010年給我們帶來了震撼，截止目前，麥包包銷售收入已過億。它是一個(gè)內(nèi)部文化和淘寶十分相似的公司，每個(gè)部門和每位員工都有一個(gè)花名。“洛絨牛場(chǎng)”是高級(jí)副總裁邱玉棟的辦公室。

邱玉棟到麥包包的時(shí)候，正值麥包包開始大力擴(kuò)張階段，從一個(gè)發(fā)跡于淘寶的品牌走向全國(guó)，而之前有過九年外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)的麥包包創(chuàng)始人兼CEO葉海峰深知內(nèi)部管理支持的重要性，野蠻生長(zhǎng)下，企業(yè)將面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，于是將時(shí)任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)財(cái)務(wù)副總裁的邱玉棟延攬加盟。

從流程開始

邱玉棟對(duì)內(nèi)經(jīng)常說的一句話是，“再快也要把鞋上的泥弄干凈。”從一組令人瞠目的數(shù)據(jù)可以領(lǐng)略到麥包包作為一個(gè)“淘品牌”的發(fā)展速度：2008年銷售額為380萬元，2009年增長(zhǎng)到2000萬元，2010年截止到目前的銷售收入已經(jīng)過億，連續(xù)三年以10倍的速度增長(zhǎng)。

“我米麥包包之后重點(diǎn)做三件事，一是供應(yīng)鏈升級(jí)，二是流程再造，三是成本控制。”對(duì)于一家快公司而言，邱玉棟的到來意味著流程化、規(guī)范化、制度化的開始。

盤包包成立于2007年9月，由意大利近百年歷史的箱包家族集團(tuán)VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金設(shè)立而成，并于2009年到2010年分別引入DCM、聯(lián)想投資和摯信資本的融資。麥包包的發(fā)展在資本的支持下進(jìn)一步如虎添翼，而葉海峰對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)心也在進(jìn)一步加劇。邱玉棟對(duì)此非常了解，“一年的時(shí)間，公司員工從200多人增加到700多人，難免會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，要提早預(yù)防，等到成為大象就很難再跳舞。”邱玉棟決定先從流程管理下手。

剛剛加入麥包包，邱玉棟就感覺這里的流程管理比較粗放。內(nèi)部管理水平和公司戰(zhàn)略已經(jīng)明顯不能同步。于是邱玉棟把第一個(gè)工作重心放在流程梳理上，意在建立符合規(guī)范化管理的組織管理體系，具體到每個(gè)職位的明確分工，同時(shí)動(dòng)員全體職員參與制定自己的工作流程。

目前麥包包共有700多名員工，總計(jì)梳理出3000多個(gè)流程節(jié)點(diǎn)。邱玉棟表示，隨著流程不斷優(yōu)化，節(jié)點(diǎn)也會(huì)逐漸優(yōu)化。為做好流程管理，邱玉棟專門招募了一位在上市公司中有10年SOP經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)控人員加入。針對(duì)流程管理，內(nèi)控部組織各部門每周一次小會(huì)和每月一次大會(huì)，在完善優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系的同時(shí)加強(qiáng)各部門之間的有效溝通。與此同時(shí)，邱玉棟開始著手制定流程手冊(cè)，建立制度管理體系，形成長(zhǎng)效規(guī)范和制約。

邱玉棟很清楚流程再造要經(jīng)歷的過程，“一開始時(shí)大家可能會(huì)感覺工作效率較低、不方便，但這是一個(gè)必經(jīng)過程，高效的結(jié)果在不久之后便會(huì)顯現(xiàn)出來。所以在這個(gè)過程中，首先要解決思想問題，明確這是為大家服務(wù)；次才是工作問題，更改工作方式和流程。其中從上而下的支持很是關(guān)鍵。”邱玉棟同時(shí)采取了與KPI掛鉤的方式，“互聯(lián)網(wǎng)公司鮮有流程控制特別成功者，我希望麥包包可以做到。”

成本殺手

圃于低薄的毛利潤(rùn)，零售行業(yè)一直以成本控制和庫存管理見長(zhǎng)，曾在物美集團(tuán)工作過九年的邱玉棟對(duì)此也頗有心得。《節(jié)約倍增效益》一書中，他提出嚴(yán)峻的形勢(shì)下利潤(rùn)空間日趨狹窄，比的就是成本，準(zhǔn)能低成本占領(lǐng)市場(chǎng)，準(zhǔn)就是贏家。

不過對(duì)于麥包包而言，卻有兩難的問題，既像連鎖零售業(yè)那樣需要標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，但是又需要個(gè)性和時(shí)尚。目前麥包包有18個(gè)自主晶牌，根據(jù)不同群體進(jìn)行風(fēng)格定位。例如，“飛揚(yáng)空間”的客戶群定位為16～26歲的小女生，突出“可愛”元素；“浪美”則顯得大牌一點(diǎn)，格調(diào)上會(huì)效仿一些國(guó)際名牌；“卡唐”走韓版路線，以“中性”為主要風(fēng)格，消費(fèi)者為18-28歲“阿爾法”則崇尚經(jīng)典風(fēng)格，主打32～42歲的女性。面對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的取舍，邱玉棟給出的答案是“標(biāo)準(zhǔn)化之卜的個(gè)性化”。

邱玉棟在麥包包內(nèi)部大力推行零件標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，“能標(biāo)準(zhǔn)化的就盡量標(biāo)準(zhǔn)化，包括拉鏈、五金、里布等在內(nèi)的零件都可以標(biāo)準(zhǔn)化。”

無論怎樣，對(duì)于應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)尚商品而言，個(gè)性化決定了不能大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)于這一點(diǎn)邱玉棟表示，“成本并不是無底線的，在時(shí)尚類的東西中，我們要最大化的保留時(shí)尚元素和個(gè)性化特點(diǎn)，也盡可能的做到零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)使得我們梢比同行價(jià)格至少低25％。”

除了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之外，邱玉棟還實(shí)行了工廠標(biāo)準(zhǔn)化，指定少量原材料供應(yīng)商，同時(shí)讓優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)商從這幾家采購商中拿貨，免去工廠采購的成本和時(shí)間。現(xiàn)在麥包包的贏金供應(yīng)商已經(jīng)由20多家縮減到五家，占對(duì)方比重升至60％以上。“這在一定程度上也會(huì)形成一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。”邱玉棟驕傲的表示，之前在青島考察期間即發(fā)現(xiàn)他們的出廠價(jià)比麥包包的零售價(jià)還高，“以前麥包包的成本控制就很好，現(xiàn)在更好。”

惟快不破

相比物美和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，麥包包顯然規(guī)模小了很多，從成熟的企業(yè)到創(chuàng)業(yè)型公司、從北京到嘉興，邱玉棟的這次跳槽多少讓人“匪夷所思”。

“麥包包是一個(gè)擁有競(jìng)爭(zhēng)壁壘的公司，跨越零售的前后端，產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)完整，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難進(jìn)入這一領(lǐng)域。”邱玉棟說是這是他加入麥包包的三個(gè)重要原因之一。麥包包掌握著100多家上游原材料廠家，同時(shí)連接著200多家生產(chǎn)商和1n0多家采購商。“而且近年來，中國(guó)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，但箱包領(lǐng)域始終缺失領(lǐng)軍品牌，而麥包包準(zhǔn)確的進(jìn)入了這一市場(chǎng)。”

所謂“天下武功，惟快不破”。而低廉的價(jià)格、更多的選擇和更快捷有效的配送服務(wù)是網(wǎng)絡(luò)購物追求的三大體驗(yàn)，現(xiàn)在更快已經(jīng)成為電子商務(wù)公司的決勝點(diǎn)之一，如何做到“再快一些”，邱玉棟下了一番功夫。

早先葉海峰就了解到速度的重要性，麥包包開始采用沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理模式。但是作為電子商務(wù)公司，照搬沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈模式并不能完全符合麥包包業(yè)務(wù)的要求。對(duì)此葉海峰公開表示過，“一套產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示、客戶下單、采購、售出到物流，速度一定要快。當(dāng)訂單上最示的為差異較大的產(chǎn)品、總體下單數(shù)量巨大的時(shí)候，流程就顯得更加緊張。”

為此，麥包包開發(fā)了一套M2C供應(yīng)鏈管理模式，該模式基于網(wǎng)絡(luò)訂單的驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)與管理，通過網(wǎng)絡(luò)訂單驅(qū)動(dòng)程序，自動(dòng)顯示在采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、物流等環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人的手持終端上，實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)。

目前“快”已成為麥包包在精細(xì)化管坪、物流時(shí)間和成本控制方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。雖然麥包包還趕不上ZARA12天的產(chǎn)銷周期，但也建立了15天快速反應(yīng)鍵，其中從發(fā)現(xiàn)最新的流行元素，到運(yùn)用到包包的設(shè)計(jì)中，完成產(chǎn)品打版，并立刻進(jìn)行小批量預(yù)售，只要7天就能完成；從設(shè)計(jì)到正式上架銷售，也控制在15天內(nèi)，而庫存周期從60天也已經(jīng)降到45天。

另一方而，麥包包采取通過網(wǎng)上預(yù)售的按需求驅(qū)動(dòng)的銷售模式，也有效的降低了庫存，目前麥包包已經(jīng)連續(xù)超過六個(gè)月的庫存占比不超過1％。

為了加大和供應(yīng)商的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，邱玉棟特別提出了戰(zhàn)略供應(yīng)商管理。2009年年底，盛包包共簽下36家戰(zhàn)略供應(yīng)商，在每一家供應(yīng)商的占比份額均超過30％，這不僅讓麥包包有了更大的議價(jià)能力，支付方式也由預(yù)付變?yōu)?5天賬期，從而保證了充裕的現(xiàn)金流。此外，麥包包還與戰(zhàn)略合作商簽訂協(xié)議，如果麥包包占其比重超過一定份額，對(duì)方將不能給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)。麥包包的戰(zhàn)略供應(yīng)商分為大中小三種類型，分布在江浙滬、廣東、福建以及山東等地區(qū)。

為了更好的促進(jìn)供應(yīng)鏈的發(fā)展，麥包包和戰(zhàn)略供應(yīng)商之問每周都召開一次生意回顧討論會(huì)，研究存在或可能出現(xiàn)的問題。“不過，目前他們最大的要求就是不要再加量了!”邱玉棟笑著說道。

豪華團(tuán)隊(duì)

葉海峰和團(tuán)隊(duì)是邱玉棟加入麥包包的另外兩個(gè)重要原因。“葉總是一位很有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，管理風(fēng)格很開放，而且公司團(tuán)隊(duì)很年輕很有朝氣。”麥包包高管團(tuán)隊(duì)大多來自不同的地方和企業(yè)，包括萬網(wǎng)、方太、米奇，而嘉興本地的高管只有兩位。與一般剛成立三年的公司相比，麥包包的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)很“奢華”，分別來自上市公司、普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所、SAP及甲骨文。

在加入麥包包僅三個(gè)月，邱玉棟就迅速被提拔為高級(jí)副總裁。現(xiàn)在邱玉棟的管理幅度很寬，涵蓋財(cái)務(wù)、內(nèi)控、投資者關(guān)系、人力資源，甚至官網(wǎng)維護(hù)。

自2009年以來，麥包包一改之前的低調(diào)，活躍于各大網(wǎng)站及活動(dòng)，但是對(duì)邱玉棟來說。逐步上升的市場(chǎng)費(fèi)用并不是絕對(duì)的壓力，雖然開源節(jié)流是CEO的重任之一，但是更為重要的是如何支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是在這樣一家高成長(zhǎng)企業(yè)中，規(guī)范化和流程化并不是限制公司發(fā)展，而是更有效的支撐公司持續(xù)快跑。

無論是紅孩子還是京東商城，這些原本只關(guān)注于某一類產(chǎn)品的電子商務(wù)網(wǎng)站都在橫向擴(kuò)張，成為綜合類購物網(wǎng)站。劃于這一點(diǎn)，葉海峰和邱玉棟思考的很明白——只關(guān)注箱包領(lǐng)域。“國(guó)內(nèi)箱包行業(yè)潛力很大，截止到2009年，國(guó)內(nèi)箱包領(lǐng)域有3000億元的市場(chǎng)空間，數(shù)字足夠大。”根據(jù)相關(guān)媒體的數(shù)據(jù)，麥包包在2009年的銷售增長(zhǎng)近10倍，2010年比2009年增長(zhǎng)會(huì)超過10倍。

在邱玉棟看來，麥包包相對(duì)同行有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。除了供應(yīng)鏈、成本等方面之外，麥包包還擁有很多見長(zhǎng)之處，包括60多人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，以及遍布米蘭、東京以及巴黎等地方的買手團(tuán)隊(duì)，目前麥包包在威尼斯設(shè)立了“歐洲箱包研究中心”。當(dāng)然這不代表著麥包包會(huì)有任何的懈怠，在其內(nèi)部設(shè)有一個(gè)數(shù)據(jù)挖掘團(tuán)隊(duì)，專門關(guān)注和跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取長(zhǎng)補(bǔ)短。邱玉棟表示，麥包包的目標(biāo)就是先做到快，然后是好，再到優(yōu)，而這一目標(biāo)正在有序進(jìn)行著。