構建創新組織

這一篇介紹的是一些工具，它們能幫助你創建合適的組織結構，培育從組織外部尋找創意，然后在組織內部高效地把它們實現的能力。這種結構會改變你們的組織文化，使你們能夠抱著開放的心態去尋找改變游戲的新途徑。

這一篇還會詳細地介紹一個實用框架—“實施創新”。它涵蓋了始于產生創意，止于產品上市的整個創新過程。這個流程能夠幫助你粉碎組織內部存在的厚墻，讓思想自由地流動起來。創意要經過這個流程才能轉化成實際的成果。你要想繼續發展自己應對未來的個人能力，就必須學會管理這樣一個完整的流程。

實施創新不同于許多公司所使用的項目管理，它是一個社會性過程，而不是一個機械的過程。我們會介紹一些有效的社會性工具，幫助你尋找創意、跟蹤創意的流向，以及決定在什么時候拋棄它們。

許多人在內心里懼怕創新：創新風險太大，時成時敗，得不到回報。我們在實踐和理論兩個方面都已取得一些實質性的突破，能夠幫助人們克服這種恐懼心理。我們會為你揭示風險的來源，并為你提供管理這些風險的工具，從而幫助你通過學習和實踐提高成功的概率。例如，寶潔經過7年的努力，把產品創新的成功率從25%提高到了50%，而投入的資源反倒比以前更少。

如創新沒有唯一的模式，組織也沒有普遍適用的結構。這句話的要點是告訴你——你必須設計和建立合適的組織結構，使之適合你們的業務戰略和創新模式。我們觀察過很多公司試圖調整組織結構來實施創新，發現那些沒有達到目的的公司通常是因為大多數人并不理解這些結構，或者不知道這些結構是如何發揮作用的。

創新行動的性質各異，有周期短的漸進型創新，也有周期長、風險高、回報高的顛覆型創新。就算是同一家公司，如果創新行動面臨的挑戰和機會各不相同，組織結構也應該有所不同。

一些公司在安排組織結構時，通常是從一個極端走到另一個極端。例如，它們可能創建一個“全放養”的結構，使創新團隊完全獨立于原有業務，與現有業務的骨干力量鮮有往來；也有可能讓創新團隊以“兼職”的方式開展創新，不給團隊成員靈活的時間，也絲毫不減輕他們的職責，希望他們在“日常工作”中完成改變游戲的創新。

創新的組織結構應該“剛剛好”，必須在結構性與創造力之間取得平衡。領導人的作用就表現在尋找這個平衡點上。

組織結構的設計和選擇應當考慮以下六個方面的因素：

1.創新機會是在核心業務內部，還是在核心業務的鄰近領域，或者在一個全新的業務領域。

2.風險與機會的水平，以及投資金額的大小。

3.創新機會能在多大程度上利用現有強項，或者需要培育和發展新的能力。

4.創新開發的時間長短。

5.要求創新開發團隊具備哪些類型的經驗和專長。

6.創新開發的階段——構思與原型開發、正式開發、鑒定試驗或者商業化。

無論創新組織是什么類型，也不管它的規模有多大，要讓它步入正軌是需要時間的，關鍵在于你必須不斷嘗試和學習，判斷哪些方法最適合于你們的各項創新。

一些組織不能持之以恒地創新，原因之一在于沒有建立合適的結構，因而也不能通過不同類型的機制為不同類型的創新持續地提供資助。除了資助短缺或者不穩定之外，還有一個原因，那就是管理者們還必須對日常的運營和財務目標負責，而創新只不過是一件有時間才會去做的事情。

我們下面會介紹克服這些障礙的幾種方法。首先，我們介紹的是寶潔和惠普兩家公司的創新資助機構。其次，我們會介紹寶潔和杜邦兩家公司各自用來尋找和實施創新的機構。再次，我們會介紹如何利用全球智庫——它比世界上最大的公司的智庫不知道大出多少倍。寶潔把它稱為“聯系與開發”，并已利用這種方式開發出很多新產品，其中有一部分已經成為10億美元級品牌。最后，我們會介紹如何通過與競爭對手、零售商、供應商以及其他合作伙伴聯合創新，從而放大自己的能力。

創新資助機構

寶潔的“公司創新基金”

寶潔的“公司創新基金”只投資于那些高風險、高回報的創意，是一個有些類似于風險投資公司的機構。它由寶潔的首席技術官領導，并由公司CEO和首席財務官為其提供支持。它的主要目標是提供“種子基金”，用于創建全新的業務和/或開展顛覆性的重大創新。

這些創意可以來自公司內任何一個組織，也可以來自公司外部。受資助的項目也可以在寶潔內部的任何一個組織中實施。但是，該基金的預算完全獨立于各個業務單元，所以不會對實施創新的業務單元的盈虧狀況造成任何影響，從而讓它們把資金用于與現有品類和/或品牌相關的創新。

以“佳潔士潔白牙貼”為例。2000年，“佳潔士”的主要業務是牙膏和牙刷。來自公司和口腔護理組織的一個團隊在“公司創新基金”的資助下，探索如何把寶潔公司研發部門的薄膜技術與寶潔洗衣粉部門的漂白技術結合起來，開發家用專業級牙齒美白護理產品。該團隊完成了初始概念測試、設計和工程等工作，并且對最初的產品原型以及市場潛力做了鑒定試驗之后，就把這個處于早期的創新移交給了口腔護理業務單元，由后者負責把“佳潔士潔白牙貼”推向市場。

惠普的創新項目辦公室

惠普有一個類似于寶潔“未來工廠”的機構。它的個人系統集團創立了“創新項目辦公室”，以解決創新經常碰到的兩個問題：資助和速度。

創新的速度至關重要，由于技術發展快，競爭激烈，所以個人電腦更新換代的速度非?？?。個人系統集團的負責人、執行副總裁托德·布拉德利認為，這些挑戰是各個業務單元與集團總部之間脫節造成的。業務單元想要的是創新性的新產品，但是開發與現有產品差別很大的新產品從根本上講是一個文化上的挑戰。集團總部擔心，如果他們提供了資助并且開發出產品，但是業務單元的領導人可能不喜歡這個項目，因此推廣不得力。為了讓創新能夠轉化為產品，布拉德利和集團的首席技術官菲爾·麥肯尼創立了“創新項目辦公室”。這個機構的責任就是開發新產品和新服務，并讓它們成為個人系統集團的成長發動機。

對于那些在業務單元內部很難實施的項目，該辦公室有具體的目標、流程和方法來推動。它對自己推出的項目有明確的衡量標準，所有獲批的項目都必須達到一個目標值，也就是說，預期總利潤與研發總支出的比值必須達到某個水平。

該辦公室在2006年設定的首個目標是推出一款意義重大的新產品，它就是2007年發布的Blackbird 002。這是一款游戲功能強大的個人電腦，上市后好評如潮。開發這款電腦的團隊成員是從業務單元抽調來的，他們把自己的所有時間和情感都投入到這個項目中。項目的資助、培育、高管保護和監管，都是由創新項目辦公室負責的。

項目要投入該辦公室門下，首先必須通過一個評審委員會的審查。該委員會設計了五個問題，用來判斷項目是否具有改變游戲的潛力。其中一個問題是：如果項目中談到的突破得以實現，它有沒有可能給競爭格局帶來根本性的改變，或者創造新的需求？項目還必須滿足另外一個關鍵條件：業務單元必須做這個項目的保證人。當然，這并不是讓該業務單元提供資金，而是承諾會在時機成熟之后負責將創新推向市場。創新項目辦公室則致力于提供足夠多的資源，把能夠通過四道篩選的創意轉化為現實。

創新項目辦公室在2007日歷年度的目標是開發兩款新產品，采用的也是同樣的方法：業務單元提交項目并且做出承諾，評審委員會決定選擇哪些項目，然后項目就會進入嚴格的層層篩選流程。該辦公室在20個項目上分別花費約10萬美元，然后接受“顧客鑒定試驗”。這20個項目中只會有八個進入下一個階段，成為原型機并送到客戶手上接受評估。這八個項目中又只有大約四個能夠從原型機階段進入限量發行階段，最后只有兩個進入大規模發售階段。項目進入商業化階段或者結束后，團隊成員就會返回業務單元原來的崗位，如果項目失敗也不會受到不利的影響?！拔覀円鯓硬拍苋プ瞿欠N很酷的前沿的活兒？”有些人這樣問。創新項目辦公室的負責人菲爾·麥肯尼回答說，那你們得先提出一個很好的創意來。他說：“我們需要真正的項目斗士，對自己的愿景擁有足夠的激情，愿意竭力去實現它。在一個新品類市場上的每一次成功，背后都有一個激情四射的斗士?！?/p>

創新項目辦公室的資助、監督和財務支持是項目成功的關鍵。麥肯尼會對創新團隊的進度不斷做出評估，確保項目嚴格遵守流程。這樣，創新辦公室就實現了兩個方面的統一：既給那些前景遠大、雄心勃勃的項目開花結果的機會，也讓公司避免上馬缺少保證而可能夭折的那些項目。