驅趕溫水里的青蛙

管理人與人之間的張力，并讓不同的觀點進行碰撞，原本就是領導者應當掌握的平衡術中的一部分；但駕馭這類沖突，使企業因此走向成功則是一個常常被人們忽略的問題

“ 點評人簡介―”

傅強：智囊傳媒總裁，《新智囊》雜志、《智囊悅讀》雜志、中國管理傳播網出品人和總編輯，傳媒與管理咨詢專家。2006年被中國企業聯合會管理咨詢委員會評為2005年具有影響力“中國管理咨詢專家500名”。機械工業出版社經管領域專家指導委員會成員，北京大學光華管理學院MBA特聘導師。

“在企業發展的歷程中，我的體會是——唯一不變的就是變！”這是一位管理者發自內心的感慨，也是對于變革往往悄然而至的一種無奈！

的確，變革對于企業而言是一種必然，但問題是，并不是每一個企業都能在變革中獲益，其中最大的風險就是企業中的人（上至高層管理者，下至普通員工）是否真的能在變革中生存？應對？甚至成為變革的推動者？我想，這是每一位管理者內心最為期待的，但也是最為不安的！因為當你面臨著巨大的變革時，想去費盡心機地去驅趕一群溫水里的青蛙是件十分困難的事！

面對變革，人們第一反應不是“興奮”，而是“茫然”，變革所帶來的不確定，會讓人覺得無所適從，備受挫折，甚至于內心狂躁不安。最糟糕的是，這種充滿著挑戰性，不期而至的變革往往會沉重地打擊你的自信心，讓你絕望透頂，無所適從。

如何幫助你順利平穩地經歷變革？這恰恰是《誰能在變革中生存？》這本書最有價值的地方所在。

“我們的目標就是希望你能從容自如地面對變革，而不是像那群被趕到泥濘河邊的青蛙一樣，慌亂無措。事實上，我們還有更高的追求：我們希望書中的經驗教訓不僅能指導你在變革中生存下來，更能幫助你通過變革茁壯成長起來，最終能游刃有余地應對工作中可能隨時出現的變化。”這是本書的作者在前言中寫到的。

前不久，我們在大連與合作伙伴成立了一家合資公司，其中大部分員工是從合作伙伴原公司轉到新公司的。在公司成立后的一次與員工交流會中，我發現了幾乎每一位員工都表現出了失落、謹慎、懷疑、焦慮、困惑與不適……而這些表現與《誰能在變革中生存？》這本書中所描繪出來的情景，幾乎絲毫不差！在書中，“變革周期模型”是核心內容。作者認為，在組織變革過程中會連續發生六個可預測的階段，而我觀察到的，恰恰是其中前三個階段的典型的思維、情感與行為表現。

的確，人生充滿變革，變革即人生，它就如同天氣一樣，揮之不去。變革有可能是偶然出現的，也可能是刻意選擇的，甚至是為形勢所迫。不管怎樣，變革何時發生通常都是難以預知的。但是，我們該如何經歷這場變革，其過程卻是能夠預知的。

我所見到的新公司的員工狀態也是如此。新的計劃出臺、領導層出現變動、公司理念發生變化時，大家都會產生一種莫名的失落感，以致很難調整自己重新進入工作狀態。此時的人們像是在尋找救命稻草一般，極力想看清楚給他們帶來失落的這種大環境，以便決定下一步該怎么辦。

他們就是那些飽受“變革之苦”的人們：突然襲來的失落感讓他們陷入了慌亂迷茫的境地，他們變得憂郁、激動、憤懣、抱怨、恐懼。

當然，如果他們事先知道變革的一般周期，情況就大不一樣了——作為一個具有規律的、連續的經驗模型，它會告訴你在面對變革時，什么該做，什么不該做。

于是，認清自我，理智應對變革將變得非常關鍵！

于是，作者在這本書里為我們提供了“變革周期模型”（見圖）。

在這個模型中，變革并不是線性發展的，而是循環往復的。圓周的最外層是變革的六個可預測的階段——失落、懷疑、不適、探索、理解、融合。預示著人們在該階段的最初體驗。圓周內層的餅狀圖列出了每一階段的思維、情感和行為表現。作者相信，通過這種方式你可以直觀地感受每一階段，并最終擁有完整的變革體驗。

作者特意在變革周期模型的內層涂上了和交通指示燈一樣的紅、黃、綠三色，這表明人們在變革的不同階段應該采取不同的行動，就好像開車看到交通指示燈一樣。舉例來說，紅燈亮時如果你還不剎車，就可能有危險；同理，如果你在變革的第一和第二階段不能及時剎車或者舉措失當的話，你就可能失敗。黃燈表示要小心謹慎。有人認為此時應該減速并且停車，也有人會加大油門快速開過。那么，黃燈亮時究竟該怎么辦？上面的兩種答案都不算錯。不過，作者認為，在變革的第三和第四階段，謹慎是必要的。綠燈亮時，我們大膽前行，不會有太多危險。同樣的，在綠色的第五和第六階段，由于對變革的全過程已經完全理解，你在選擇行動時應該能更加輕松自如。

研究證明，人們會按順序逐一經歷變革的各個階段，變革周期模型形象地展現了人們在每個階段的體驗。換言之，變革引發了一系列可預測的連鎖反應，在這個過程中，我們的大腦會做好準備，幫助我們做出正確的選擇與決策。弄明白每一個階段的運行機制，你就能從整體上了解變革，不至于一葉障目。一旦對變革的全局了然于胸，無論一開始你的情緒如何，你都將擺脫痛苦，駛向勝利的彼岸。

下面就讓我們一起看看這變革六大階段吧——（詳見本文的“原著節選”）

當然，在我看來，這本書還沒有寫完，因為僅僅告訴員工去應對變革還不是我們管理者的目標，如何能夠讓企業組織中的每一位成員都成為變革的推動者才是變革管理的更高境界。

十幾年前，彼得#12539;圣吉的《第五項修煉》引發了人們對“學習”的熱情，也觸發了人們對組織變革的探索。從我所接觸到的近年來的組織變革實踐看，把創新型組織看成有集體智慧的生命，而不是機器——用組織學習引導組織變革的進程成為了一種有益的實踐。在這個過程中，員工對于組織變革而言，不是被動地適應，而是更積極地參與創新，成就組織學習中的個人和團隊集體精神和能力的提升。

未來企業必然從勇于變革的組織中產生。組織變革是企業從一個狀態向另一個狀態演化的過程，也是一個內外互動創新的過程，在這個過程中，員工一定要成為組織變革的推動力量。為此，我特別期待在這個“變革周期模型”中有第7階段的產生，我管它叫“推動與創新”！