在組織“中年期”領(lǐng)導(dǎo)的變革角色

如果一個組織能夠成功地完成其使命，那么組織將成熟壯大起來，創(chuàng)建者將會變老、逝去，被組織內(nèi)新晉升的領(lǐng)導(dǎo)者所替代。創(chuàng)建者或創(chuàng)始家族的所有權(quán)將會發(fā)展成為公有權(quán)，進(jìn)而由董事會的成員進(jìn)行管理。是否保持私有制或者上市看起來是一個財務(wù)上的決策，實際上卻會產(chǎn)生很多文化問題。在私有制中，領(lǐng)導(dǎo)者會通過上一章所提到的所有機制來強化他們的價值觀和假設(shè)。一旦控制權(quán)被轉(zhuǎn)交給首席執(zhí)行官和董事會，領(lǐng)導(dǎo)者的作用就會變得比較分散和短暫。因為，執(zhí)行官和董事會成員的任期都是有限的，他們更多的是要為股東們負(fù)責(zé)。

一方面，如果新任首席執(zhí)行官不遵循這些寶貴的價值觀，那么，它們就會發(fā)生變化；另一方面，這也使得組織對其目標(biāo)和實現(xiàn)方式進(jìn)行必要的變革成為可能，必要的情況下，組織還會對文化的要素進(jìn)行變革。創(chuàng)建者可能會對這些問題視而不見，因此，如果這些問題很重要，就必須通過他們自身的管理或者外部的董事會成員來促使創(chuàng)始者認(rèn)識到它們。

隨著組織的成長，組織會分化成為各種亞團(tuán)體；隨著時間的推移，這些亞團(tuán)體也會發(fā)展自己的文化。組織和組織中各亞團(tuán)體運作的環(huán)境情境也會隨之變化，這就要求組織要對其進(jìn)行新的回應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是管理文化這一層級的領(lǐng)導(dǎo)人員會通過一些重要的方式對這種分化性質(zhì)施加影響。這里再一次提到，執(zhí)行者用來發(fā)展組織的標(biāo)準(zhǔn)通常與財務(wù)、銷售、技術(shù)和產(chǎn)品掛鉤，而各種分化組織的方式所揭示的文化內(nèi)涵卻被忽略了。

建立在之前成功基礎(chǔ)上的組織文化可能會顯現(xiàn)一定程度的功能失調(diào)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅要認(rèn)識到“文化變革”的需要，還要知覺到如何管理組織的發(fā)展來促進(jìn)這種變革。所有這些組織中期的現(xiàn)象使得文化產(chǎn)生了新的動態(tài)性，如果組織還想繼續(xù)生存，繼續(xù)獲得成功，就需要一種完全不同于以往的領(lǐng)導(dǎo)行為。分化為亞團(tuán)體以及亞文化的發(fā)展。

隨著組織的成熟和發(fā)展，任何組織都會經(jīng)歷一個分化的過程。也就是所謂的勞動力分工、職能分化、部門分化或多樣化。雖然說法不同，分化的原因卻是相同的，即隨著人員、顧客、商品和服務(wù)的增加，創(chuàng)建者無法有效地協(xié)調(diào)好一切。如果組織獲得了成功，毫無疑問，會有一些小的單位建立，并在各單位領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下開始創(chuàng)建它們自己的文化。這些分化的發(fā)生通常依賴于以下幾個方面：

職能與職業(yè)分化

創(chuàng)建職能亞文化的力量來源于職能部門的技術(shù)和職業(yè)文化。生產(chǎn)部門雇用那些有制造和工程技術(shù)經(jīng)驗的員工，財務(wù)部雇用擅長經(jīng)濟(jì)和財務(wù)的員工，銷售部雇用銷售類型的員工，研發(fā)部門雇用技術(shù)專家等。雖然組織的新成員會被該企業(yè)基本的文化社會化，就像第12章和13章所描述的一樣，他們卻仍然能夠帶來一些其他的文化假設(shè)，這些文化假設(shè)來源于他們的教育背景以及他們與其職能團(tuán)體之間的聯(lián)系。這些差異是由起初人們選擇不同職業(yè)的個性差異以及后來所受到的教育和職業(yè)的社會化等原因所造成的。

某種職業(yè)的文化，在一定意義上是某種職業(yè)的成員所共享的假設(shè)，由于各個職業(yè)所涉及的核心技術(shù)不同，所以其文化也不同。因此，工程師、醫(yī)生、律師和會計等職業(yè)由于其所做的事情、受過的培訓(xùn)、在職業(yè)實踐中所獲得的職業(yè)身份等的不同，而在基本的信念、價值觀和內(nèi)隱的假設(shè)上不同。因此，在每個職能部門，人們都會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)建者的假設(shè)和那些與職業(yè)團(tuán)體緊密相關(guān)的假設(shè)混合在一起。

想起多爾蒂在1990年關(guān)于成功和不成功地推銷新產(chǎn)品的研究，她在研究中指出，所有的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊都一致地認(rèn)為，人們必須盡可能多地了解自己潛在客戶的信息。然而，每個職能團(tuán)體對于客戶亞文化的假設(shè)總是傾向于它們自己對其所持有的信息。

隨著組織的成長和不斷獲得成功，職能部門的亞文化開始變得穩(wěn)定并清晰地得以表達(dá)。當(dāng)各個組織開發(fā)輪崗計劃來培訓(xùn)和發(fā)展未來的領(lǐng)導(dǎo)者時，他們就清晰地認(rèn)識到了這一點。一個年輕的經(jīng)理在銷售、市場營銷、財務(wù)和生產(chǎn)等崗位間進(jìn)行輪換，這令他或她不僅習(xí)得了每個部門的技術(shù)技能，而且也掌握了每個部門的觀點、想法和隱含的假設(shè)，即各個職能部門的亞文化。對于一個未來的總經(jīng)理來說，這些深層次的理解對于做好工作來說非常必要。僅由一個職能部門進(jìn)行全面管理的組織通常會抱怨說，領(lǐng)導(dǎo)者不能真正了解其他職能部門的要求，所以他們無法有效地進(jìn)行綜合決策。

在某些情況下，職能部門亞文化之間的交流障礙會變得強大而持久，這使得組織必須創(chuàng)建新的能夠跨越邊界的職能或者程序。最明顯的例子就是生產(chǎn)工程職能部門，其主要目的是將一種產(chǎn)品從工程部門順利過渡到生產(chǎn)部門。可能有人會質(zhì)疑為什么這個職能部門是必要的，人們會發(fā)現(xiàn)，如果沒有它，工程部門通常會設(shè)計出一些無法生產(chǎn)或者因太昂貴而無法生產(chǎn)的東西，同時也會發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門和工程部門之間，“正常的”溝通過程似乎也無法解決這個進(jìn)程。工程部門可能會覺得生產(chǎn)部門很懶散且缺乏想象力，而生產(chǎn)部門則會感覺工程部門不夠現(xiàn)實，缺乏成本意識，太注重產(chǎn)品的高雅而不注重如何開發(fā)產(chǎn)品的實用性。

銷售/營銷部以及研發(fā)部之間的亞文化通常會相互脫節(jié)，以至于組織在產(chǎn)品開發(fā)之初，就開始組建工作隊或者項目團(tuán)隊，將所有的部門聯(lián)合在一起。然而，就像多爾蒂研究（1990）所揭示的一樣，即使跨越亞文化的界限也不足以保證員工能夠?qū)ζ渫耆斫狻?/p>

總之，職能部門的亞文化產(chǎn)生了多樣性，這種多樣性與職能部門背后的職業(yè)團(tuán)體和技術(shù)緊密相關(guān)。這種多樣性對那些基本問題進(jìn)行了整合和協(xié)調(diào)，而這也恰恰是全面管理中最為困難的一部分。在這種整合和協(xié)調(diào)中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須將那些依據(jù)自己的教育背景和組織中的經(jīng)驗而持各種不同觀點的成員聯(lián)合在一起。如果這些問題是預(yù)料之中的，那么，領(lǐng)導(dǎo)者既不需要根據(jù)職能進(jìn)行組織，也不需要將不同的部門聯(lián)合在一起進(jìn)行討論以促進(jìn)相互間對那些理所當(dāng)然的假設(shè)的理解。為了更好地促進(jìn)跨越來文化邊界的溝通，領(lǐng)導(dǎo)者必須對文化保持謙恭的態(tài)度，而且還要具備認(rèn)識和尊重亞文化差異的能力。

區(qū)域分化

第二個同樣強大的創(chuàng)建亞文化的基礎(chǔ)是在組織成長壯大到一定程度，領(lǐng)導(dǎo)由于以下幾種迫切的需要，而決定將其分化成許多區(qū)域部門時形成的。

● 更接近不同的客戶基地以及發(fā)現(xiàn)在地域上較分散的客戶通常需要不同的商品和服務(wù)；

● 在某些地理區(qū)域使用當(dāng)?shù)貏诠さ某杀緝?yōu)勢；

● 接近原材料、能源和供應(yīng)商的成本優(yōu)勢；

● 當(dāng)?shù)乜蛻舻囊螅慈绻軌蛟诋?dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行營銷，那么也必須在當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行生產(chǎn)，以保障當(dāng)?shù)氐膭诠げ@得與制造行業(yè)有關(guān)的知識。

然而，由于各個區(qū)域部門不可避免地會采用一些他們所在地區(qū)的東道主文化的假設(shè)，所以，文化的后果通常是不可預(yù)測的，盡管在不同國家運營的子公司或者銷售部的職工主要是由本國的員工和管理人員組成，他們也必然會受到那些國家文化的影響。如果雇用的是當(dāng)?shù)氐膭诠ぃ敲催@種影響的作用會更大。這種影響的過程在牽涉到商業(yè)道德的地方顯得尤為突出，例如，當(dāng)把錢給一個供應(yīng)商或者一個國家的政府官員時即被定義為賄賂或回扣，并被認(rèn)為是不合法、不道德的；而在另一個國家，同樣的行為不僅是合法的，而且，還被認(rèn)為是正常開展業(yè)務(wù)所必不可少的一項內(nèi)容。

挑選管理區(qū)域部門的人選本身也是一個與文化有關(guān)的決策。若組織的領(lǐng)導(dǎo)者強烈地想要延續(xù)和擴(kuò)展組織的核心假設(shè)，那么他會派遣他的高級管理人員到該地域；或者，如果要挑選當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，領(lǐng)導(dǎo)也往往會讓他們經(jīng)歷一個集中的社會化過程。

在deC，那些負(fù)責(zé)大區(qū)域和地區(qū)的高級管理人員都駐守在自己的地域中，但是，他們每個月都要花費2天的時間與奧爾森和總部的其他高級管理人員一起開會，所以，盡管大多數(shù)員工都是當(dāng)?shù)厝耍琩eC運營的基本假設(shè)卻在不斷地被強化。

我曾經(jīng)應(yīng)邀為汽巴-嘉基美國子公司的管理人員進(jìn)行演講，講述我在巴塞爾總部所經(jīng)歷的汽巴-嘉基文化。到那時為止，我從未與美國子公司有過任何聯(lián)系。當(dāng)我向他們描述完我所知道的文化范式后，觀眾們都很震驚，一名管理人員說道：“天啊，你描述的就是我們自己！”他感到很震驚，因為他一度認(rèn)為由于汽巴-嘉基美國子公司的大多數(shù)成員都是美國人，文化可能會與總公司有所不同。然而，很顯然，公司的文化跨越國界依舊能夠得以堅持。

另一方面，地域文化也必然會塑造區(qū)域部門的亞文化。人們會在一個地理區(qū)域中發(fā)現(xiàn)一系列不同文化的相互融合，那不僅反映地域文化，而且也反映區(qū)域部門所運行的環(huán)境、客戶的需求等。例如，我對一些在美國運營的歐洲制藥公司很了解。在任何情況下，美國子公司都反映了歐洲總公司的一些基本的假設(shè)（盡管董事長是個美國人），其每天的實踐研究和臨床試驗都反映了美國食品、藥品監(jiān)督局和美國醫(yī)療機構(gòu)的要求。美國制藥專家表明，歐洲人在化合物測試中考慮得不夠周到，不是因為他的研究是劣勢，而是因為很多歐洲國家在一種藥物被批準(zhǔn)之后還要求對其進(jìn)行與批準(zhǔn)前同等數(shù)量的測試。隨著時間的推移，這些測試方法成了習(xí)慣并被根植，最終使得歐洲和美國的研究部門之間產(chǎn)生了真正的分歧。