《中國商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力》在中國行之有效的方式

開發(fā)中國的最佳決策制定過程

我們怎樣才能解決這一問題，讓所有人皆大歡喜呢？如同解決文化差異問題一樣，其答案在于折中、妥協(xié)。如果頂頭上司是西方人，他們要求快速給出答案，那么中國員工必須做出相應(yīng)的回應(yīng)，而且還不能敷衍塞責(zé)，搪塞對方。一個方法是，建立一個應(yīng)對類似情況的決策團(tuán)。如果西方老板要一個快速決策時，這個決策團(tuán)需要召開會議，即便是通過電話或電子郵件來討論此事也未嘗不可。

這個決策團(tuán)要選出一人充當(dāng)協(xié)調(diào)人，負(fù)責(zé)召集會議。這個團(tuán)隊可以有自己的一套規(guī)章制度，它不需要達(dá)成100%的一致，而是，例如，達(dá)到75%即為通過。如果遇到了50%對50%的僵局，他們需要迅速展開工作，重新召集會議，直到達(dá)成多數(shù)一致意見。

做出決策之后，即便不是100%的人都贊同這一決策，這位協(xié)調(diào)人也要向總部通報決策的內(nèi)容，明確告訴對方，這并非沒有異議，而且要說明在什么地方大家意見相左。決策團(tuán)中不贊成此決策的人員必須服從多數(shù)人的意見，而且要努力使新決定得以貫徹執(zhí)行。

這種處理方法并非完美無缺，但任何一種折中、妥協(xié)從來就不完美。英語中有句話叫做“別讓完美成為成功路上的絆腳石”。換句話說，有時候，即便我們知道自己沒有一個完美的解決方案，我們也需要憑著一份不錯的規(guī)劃向前發(fā)展。在很多“時間就是生命”的行業(yè)里，這種快速決策制定意味著做市場領(lǐng)頭者還是市場追隨者。

韜睿全球人力資源管理咨詢公司的石嵐提出了另外一種可能性，她建議用召開“決策會”的方式制定重要決策。

華信惠悅咨詢有限公司的黃世友說，無論采用什么方法，最后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須“拍板”。從字面上講，“拍板”就是像法官一樣落下木槌。換言之，你必須最終決定。

中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須知曉中西雙方?jīng)Q策制定方法的價值。當(dāng)這兩種不同方法之間出現(xiàn)問題時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要首先就將要采取的過程征得所有各方的同意。根據(jù)我在中國的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我建議采用中國的決策方式。如果有必要，還可以融入終極性決策過程，例如，召開“決策會”，讓所有人明白，如果必要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以“拍板”。

事情常常如此，公司總部的高層領(lǐng)導(dǎo)者要求在一個具體時間內(nèi)做出決定。在這種情況下，分公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要向團(tuán)隊的其他人員說明這一緊急情況。如此以來，所有人都明白，他們時間緊迫，必須拿出決定。

任何公司都經(jīng)受不起“決策僵局”，否則無異于自取滅亡。中國人的統(tǒng)籌考慮與集體主義決策制定方法確實(shí)有其優(yōu)點(diǎn)，但在當(dāng)下競爭激烈的市場環(huán)境中，西方式的快速決策方法也很重要。在由政府支持的國有企業(yè)時代，不用及時做出決定的做法也許可以被接受，但如今已經(jīng)時過境遷。中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要做出調(diào)整。

如何影響中國員工的工作動力

對于高“權(quán)力－距離”文化環(huán)境而言，影響員工積極性可能會被視為有悖于直覺，但這更能說明，員工為什么認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的這種人性關(guān)懷如此難能可貴。

對西方領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)。對于初到中國工作的西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，中國員工可能會對他們的一些先入之見不屑一顧。如將員工的業(yè)績提高到最高水平，幫助他們進(jìn)行職業(yè)發(fā)展，把他們培養(yǎng)成更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。一些員工可能會認(rèn)為，他們的思維過于“西方化”，完全是誤導(dǎo)，根本行不通。而西方人可能會認(rèn)為這些員工感到有威脅，不愿意嘗試新方法。

思科系統(tǒng)（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司的李建波認(rèn)為，只要能密切關(guān)注員工，而不只是照章辦事，西方領(lǐng)導(dǎo)者就可以贏得員工的心。

那么，現(xiàn)在就剩下了如何影響員工作動因的問題。一位“開明”的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能真正激發(fā)員工的工作動因呢？領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能讓員工感覺到，幫助他們做得更好是為了讓他們更享受自己的工作，而不只是為了榨取他們的更多血汗呢？

這個問題的答案至少包括兩個部分。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者需要真正相信，接受激勵的員工比沒有接受激勵的員工業(yè)績更突出，而且更有可能繼續(xù)為公司服務(wù)，不會因?yàn)榱硗夤咎峁﹥?yōu)厚條件就離開公司。如果你確實(shí)相信這一點(diǎn)，那么在與員工的所有接觸中，你要用自己的行為表現(xiàn)出來。真正相信這一點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者對員工個人感興趣，而不只是對員工的工作感興趣。每個人都很忙碌，但領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)就是為員工排憂解難，并且了解什么可以激勵他們。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者需要有耐心。中國對這些西方最佳實(shí)踐激勵技巧仍然很陌生，要廣泛接受這些技巧尚需時日。同時，領(lǐng)導(dǎo)者要逐漸展開這方面的工作，不要期望在一夜之間就取得很大進(jìn)展。

現(xiàn)在，讓我們看幾個例子，看看有哪些因素可以激勵不同員工。這位員工熱愛公司，真想看到公司成功嗎？這位員工更在乎自己的工作，而不是公司嗎？或者，這位員工更關(guān)注自己的家庭，或者個人生活的某些方面嗎？無論這位員工的最根本動因是什么，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠了解這些個人動因，并且嘗試為每位員工安排其相匹配的任務(wù)，那么，這位員工依然可以業(yè)績突出。

例如，對于一位熱愛公司的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以交給他明顯對公司的成功十分重要的任務(wù)，并且讓這位員工知道，他的成功與公司的成功休戚相關(guān)。對于更在乎自己的工作而不是公司的員工，領(lǐng)導(dǎo)者必須講明此工作經(jīng)歷對這位員工升職的重要性，以及對他的職業(yè)發(fā)展的幫助——無論是在同一家公司，還是其他公司。對于更關(guān)注自己個人生活的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以嘗試安排能夠讓這位員工擁有更多個人時間的任務(wù)，當(dāng)然，在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要向員工說明，這種工作方式很可能會影響他在公司的晉升，但仍然重要的是，這樣可以保持員工的積極性，使其完成工作任務(wù)。

我想借此說明的是，我們所有人都因不同的緣由而受到激勵，而領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是找到這些緣由并嘗試影響他們。在中國，我們必須留意員工最初的疑慮，但是，如果你踐行諾言，對你的意圖開誠布公，那么隨著時間的推移，這種領(lǐng)導(dǎo)方式就會被完全理解，而你也就可以消除員工的疑慮。

最后一點(diǎn)，考慮中國員工的工作動因時，切莫忘記“面子”問題。

提升中國企業(yè)的跨職能團(tuán)隊協(xié)作意識

中國有許多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，他們努力通過團(tuán)隊建設(shè)來幫助解決這一難題。有一家亞洲戰(zhàn)略發(fā)展公司，這家培訓(xùn)公司起初在北京之外的長城腳下組織團(tuán)隊建設(shè)活動。它的方法非常有效，取得了一些令人關(guān)注的效果。

利·貝克是一位在北京工作的澳大利亞戰(zhàn)略顧問，根據(jù)不同團(tuán)隊成員的個性特征，采用MBTI方法來測試不同團(tuán)隊成員的兼容性。其理念是，如果你了解自己及團(tuán)隊中你必須與之合作的其他人做出判斷和形成觀點(diǎn)的方式，你就有可能與他人合作得更為融洽。

克里斯多夫·厄爾利和洪洵在他們合著的《文化智商》一書中提出了測量文化智商的方法。通過測量不同團(tuán)隊成員的文化智商，人們可以更清楚地了解他們之間的文化差異。如前所述，人們之所以這樣做，是因?yàn)樘幱诓煌挲g段和來自不同城市的人與來自同一種文化的人之間可能會有非常大的文化差異。文化智商是人們在心理上處理文化信息方式的一個較為準(zhǔn)確的參數(shù)。因此，它也能測量出每個人與不同文化智商的人之間的相關(guān)度。北京萌蒂制藥有限公司的Halma Helmy講述了她訓(xùn)練其北京團(tuán)隊的方法。不過，其方法的科學(xué)性略遜一籌。

在進(jìn)行高管指導(dǎo)時，我經(jīng)常建議使用職位輪換方法。把團(tuán)隊成員（包括團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者）輪換到其他團(tuán)隊有助于破除一些久而久之積累起的障礙。被輪換的團(tuán)隊成員則會有所收獲。從長遠(yuǎn)來看，這種方法有助于提高跨團(tuán)隊協(xié)作能力。我建議有條不紊地開展這項工作。即便是只聽聽領(lǐng)導(dǎo)解釋這個過程對團(tuán)隊提高協(xié)作精神有什么幫助也有益處。這還有助于充實(shí)工作內(nèi)容這樣人們就不會有因一直待在一個團(tuán)隊而出現(xiàn)的僵化現(xiàn)象。如果團(tuán)隊的基本職能相似，我也建議每6-12個月更換一次領(lǐng)導(dǎo)。

在中國，團(tuán)隊之間的工作競爭十分普遍，將這種競爭運(yùn)用到業(yè)余時間的體育活動或比賽中也有助于團(tuán)隊成員更好地了解彼此。但是，我建議在工作上盡可能少采用這種方法，因?yàn)檫@可能使一些團(tuán)隊希望看到另一些團(tuán)隊的工作敗績。最糟糕的情況是，一個團(tuán)隊可能會破壞另一個團(tuán)隊的辛勤勞動成果，這是一種災(zāi)難性結(jié)果，任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都不希望看到這種結(jié)果。鑒于此，我主張采用另外一種方法，即對跨團(tuán)隊合作能力的提升予以獎勵，這可以采用一種激勵機(jī)制或特設(shè)獎金的方法得以實(shí)現(xiàn)，也可以采用公開表彰的方式予以鼓勵。

在跨團(tuán)隊協(xié)作能力提升之前，在這方面中國與其他國家相比將處于劣勢。提升跨團(tuán)隊協(xié)作能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或許可以通過外部指導(dǎo)的方式來提升團(tuán)隊協(xié)作能力。但現(xiàn)在，我們把話題轉(zhuǎn)向中國職場另外一個棘手的主題——薪酬管理。

更多內(nèi)容詳見《中國商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力》原著

［作者簡介］

高潤至

怡安翰威特公司大中華區(qū)首席領(lǐng)導(dǎo)力咨詢師。中國最知名的高管教練與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)咨詢師。擁有逾35年的管理、教學(xué)和咨詢工作經(jīng)驗(yàn)。2004年至2009年擔(dān)任客利普授咨詢公司總裁。