總報酬模型視野下高校教師激勵機制要素分析

摘要：人力資源管理總報酬模型理論豐富了人才激勵的內涵，在理念和內容層面，均為新時期高校教師激勵提供了借鑒，在總報酬模型視野下，高校教師激勵機制的建立，應突出激勵導向、激勵戰略、激勵對象、激勵方式等要素，多種范疇策略井舉，形成有效激勵，從而為實現大學目標提供保障。

關鍵詞：總報酬模型；高校；教師激勵；要素

中圖分類號：G650

文獻標志碼：A

文章編號：1009-4156(2011)08-073-03

一、總報酬模型的含義

20世紀90年代初，Tropman提出把有形報酬與無形報酬有機地結合起來，以一個整體的思維框架來考慮薪酬的內涵和外延，形成了總報酬模型思維框架。2000年，美國薪酬協會提出，在關注薪酬和福利的同時，將工作體驗(the work expert—erlce)作為模型框架的重要組成部分，同時工作體驗分為贊譽和賞識、工作與生活的平衡、組織文化、職業生涯發展、工作環境等要素，總報酬模型開始出現。2006年，美國薪酬協會進一步闡釋了總報酬的概念，即任何員工認為具有價值的東西都有可能成為總報酬的組成部分。同時，薪酬戰略應被置于組織整體發展戰略之中，成為支持組織人力資源戰略實現的重要工具，并重新設計和明確了總報酬模型的五大構成要素，如下圖所示：

總報酬模型的五大構成要素中內容豐富。與傳統的單一貨幣報酬方式相比，總報酬模型具有如下優勢：

2003年，提出了總體薪酬的概念，認為薪酬不儀包括企業向員工提供的經濟性報酬和福利，還包括為員工創造的良好的工作環境以及工作內在特征、組織特征等所帶來的非經濟性心理效用。

總報酬模型的最新研究拓展了激勵問題研究者的理念與視野，并在以企業為主體的各類組織實踐中取得了很好的效果，以人性化的的激勵手段實現了個人與組織共贏的目標。

大學作為一個的復雜組織，需要采用靈活多樣的激勵形式吸引組織成員自覺地進行知識創造、傳播和應用。同時，高校教師智力密集、前期投人大、職業風險少、工作自由度高、勞動成果難以衡量、社會地位高、工作動機非貨幣化、工作具有很強創新性等特點，為大學激勵模式借鑒總報酬模型理論提供了可能性。

二、總報酬模型視野下高校教師激勵機制要素分析

(一)理念層面

1．激勵導向：真正以教師需要設計激勵系統

總報酬模型理論認為，凡是員工認為有價值的，都有可能成為總報酬的組成部分。高校教師作為被激勵的對象，有薪酬滿意、環境和諧、職業發展三個方面的需要。“需要”在人們的心理活動中居于核心地位，是心理活動和行為活動的內在原動力。教師為了自身生存和發展，會產生一種對外部環境和內部環境要求獲得補償的主觀感受，只有滿足教師的合理需要，才能調動其積極性、主動性和創造性，滿足高校教師的合理需要應是建立教師激勵機制的出發點。在激勵系統的設計中，教師的合理需要應納人決策者、管理者的視線之內，形成正確的激勵導向。同時，激勵系統的設計要區分不同教師群體，制定不同的激勵策略組合，把那些對教師最具價值的要素作為激勵系統的基礎，這樣才能在激烈的人才吸引競爭中占得先機。

2．激勵戰略：強調激勵戰略目標與高校人力資源戰略、發展戰略的一致性

總報酬模型強調薪酬戰略與人力資源戰略、組織戰略的一致性，認為一個有效的薪酬計劃總是以支持組織戰略的實現為目標。目前，各高校均制訂了本校長遠的發展規劃目標和人力資源戰略，基于總報酬模型的高校教師激勵戰略能整合高校人力資源管理的多個模塊(包括薪酬、福利、績效評價、培訓、職業生涯規劃等)，提供一個系統的思考框架，在目標分解基礎上將高校總體發展戰略更好地落實到人力資源管理的各個功能上，從而完成激勵戰略，實現三者的有效統一。

3．激勵對象：強調教師的溝通和參與

總報酬模型強調溝通與員工的參與。在推進民主管理的過程中，教師的激勵方式應通過民主化的形式為教師所知，并鼓勵教師參與激勵政策的制定，充分發揮各級工會、教代會的作用，提倡人性化管理。強調溝通和參與能夠更容易地促進教師對薪酬等激勵手段公平性的認同，有助于提升教師的滿意度，促進參與式文化的形成。

4．激勵方式：更加多樣化、更具有彈性

總報酬計劃通過調整薪酬的構成要素和各要素之間的比例關系，引導員工行為，支持組織的變革需要和應對外部環境的變化。目前，高校的激勵已經不局限于僅僅關注貨幣報酬，也逐漸強調非貨幣性報酬帶來的價值，如教師的職業魅力與職業發展、寬松的工作環境、深厚的大學組織文化、自由的學術氛圍、進修深造機會等。其中，有些為教師職業本身的特性使然，有些是管理者根據教師的職業特點而設計的。強調非貨幣性報酬的激勵方式不但可以降低激勵成本，而且使激勵方式更人性化。

(二)內容層面

基于以上理念，在高校教師的激勵機制中，包含以下核心激勵要素：

1．薪酬

薪酬包括固定薪酬與浮動薪酬。固定薪酬是基于教師的能力，依據國家、地方工資規定發放的。浮動薪酬是在教師的工作業績基礎上，根據工作評價支付的，具有競爭性。浮動薪酬還應包括短期激勵與長期激勵，短期激勵(short—tenn in—cenlive pay)通常用于對教師在相對短的周期內(一年或更短)所取得的成績進行一次性獎勵，如年終獎等；長期激勵通常用于對教師在相對較長的周期內(一年以上)所取得的成績進行一次性獎勵，比較適合教師知識創造需要一定周期的特點。

1999年，清華大學和北京大學率先實施校內崗位津貼制度，引起了“象牙塔內的薪金革命”，使得高校薪酬分配總量、結構和機制都發生了很大變化，形成國家工資、地方性津貼、校內崗位津貼和福利性收入等四個部分。隨著改革深化，“政府指導，高校自主制定”成為高校教職工最認同的收入分配管理體制改革方向，健全與市場經濟體制相適應、與工作業績緊密聯系、鼓勵人才創新創造的薪酬制度成為我國分配制度改革的目標。高校應根據自身情況，創新形式，突出特點。

2．福利

福利是雇主為員工現金報酬所提供的補充，是支付給全體或部分員工的“非工作性”給付，大致可以分為社會保險、健康計劃、養老金計劃、非工作時間給付等。高校福利項目的設計作為一種吸引、保留和激勵教師的手段，培養教師對組織的信任和歸屬感。當今，福利逐漸被視為吸引和維系人才的必要工具，其管理重心早已超越了法定的福利部分，福利的多樣化管理需要越來越專業的管理能力。在目前內外制度環境下，我國高校福利管理應逐步在滿足法定福利基礎上實現多元化；從普惠到針對核心人才；將福利項目與學校總體績效相聯系；福利管理逐步專業化、社會化。

3．平衡工作與生活

平衡工作與生活是組織特別設計的一系列旨在幫助員工在事業和家庭方面同時獲得成功的政策和制度規定，甚至是某種慣例或價值觀，它是總報酬研究與實踐最為熱門的話題。高校教師是一個從事創造性工作的群體，面臨的工作壓力大。高校應提倡人性化的管理環境，提供靈活的工作時間，尊重成果創造規律，營造寬松的工作環境，重視教師的身體健康，提供各種支持以改善教師的生活質量，吸引教師參加各項活動，支持融人所在的社區生活，鼓勵教師參與管理和在組織變革過程中積極發揮作用等。一些自助式福利項目的設計可輔助實現此激勵，如健身、托幼、旅游、醫療、保險等項目。此外，學術休假制度可以保證高校教師在一段比較集中的時間內靜心下來在學術上進行深入思考、學習和提高，是提高教師學術水平、實現人性化激勵的有效措施。

4．績效與認可

績效管理能夠為薪酬管理提供有力的支持，包括設定績效目標、考核與評價、溝通與反饋，以及持續不斷地進行改善。認可指承認員工的績效貢獻并對員工的努力給予特別關注。對尊重和成就的需要已成為我國高校教師的主導需要。在高校中，教師的尊重需要直接表現為對更高一級職務的追求以及教學、科研績效評價結果的認可，因為教師職務、績效評價是個人成就、自我實現、社會地位的主要標志，同時教師職務、績效與教師薪酬收人緊密相連，激勵程度更多取決于薪酬榮譽資源對教師的作用強度與教師的滿意程度。因此，要重視教師績效的積極的反饋，深化績效改善的價值，鼓勵持續的績效改善，并通過廣為接受的正式或非正式認可計劃進行獎勵。

5．個人發展與職業機會

個人發展指組織為員工提供有價值的培訓和學習機會以提升他們的工作能力，通常和員工的業績改善高度相關。職業機會指組織重視人才的內部培養，規劃員工的職業發展，使優秀員工在組織中發揮出最大的作用。研究表明，在職培訓是高校教師最為關心的計劃，它能增加教師的人力資本存量，與教師職業發展密切相關。通過在職培訓可以形成某一領域的持續積累，使教師人力資本投入在一定程度上具有超邊際收益，增加教師發展預期，還有利于教師向交叉學科擴展，形成轉移、創新。目前，高校還無法滿足教師期待培訓多樣化的需求，特別需要通過有力的培訓措施，提高本土教師的國際化水平，如制訂系統的教師培訓和發展計劃，開展提升國際交往能力的培訓，鼓勵教師參加國際學術會議，派教師到國外進修、講學、訪問等。

三、總報酬模型視野下建立高校教師激勵機制的建議

以教師需要為導向來設計激勵策略。愛德加·薛恩(E．H．schein)認為：“在任何一種有組織的集體努力中有效地利用人力，一直是社會中的一個迫切問題。埃及法老王當年建造金字塔時所面臨的問題，與當今大學校長所面臨的問題基本相似。”高校人力資源特征區分明顯。高校教師與其他員工的激勵因素不僅在構成上而且在對激勵因素的偏好上有很大區別，不同職稱、不同年齡段高校教師的激勵因素也會有所不同。高校在制定具體激勵措施時候，不能忽視這些差別，要針對不同個性特征的高校教師進行比較研究，探尋不同職稱、不同年齡段高校教師激勵的差異，分析高校教師的激勵因素偏好，確定各激勵因素的主次關系。在制訂相關人才激勵計劃中，針對不同的群體設計不同的方向和側重點。在薪酬設計上，要彰顯內部公平性、外部競爭性、有效激勵性的原則，合理確定教師收入水平定位，把短期激勵與長期激勵結合，并考慮如何建立具有自身特色的延期分配制度等。

突出激勵戰略與人力資源戰略和大學組織戰略的一致性。如何根據教師的行為或不同偏好的特征來設計適當的激勵機制，使高校教師的最優行為與學校的目標“激勵相容”是激勵機制的核心。大學的發展戰略(愿景、使命、目標、戰略選擇)是第一位的。在此框架下，要認真分析人力資源管理面臨的突出問題，分析哪些要素對員工而言是最具價值的，把最具代表意義的薪酬要素作為總報酬的組成部分，進而設定不同薪酬要素間的相對比例，并仔細考慮不同要素之間的相互影響。學校的發展目標體現在施行的各項規章制度中，學校目標與教師發展的個人目標一致時，教師在實現學校目標的同時實現個人目標，組織制度的效用最大，教師目標激勵的效果最佳；然而，實際上由于存在委托代理關系，學校目標和高校教師的目標并不一定一致，或者說學校的目標很難映射到教師的目標中，這樣就會產生委托代理問題，造成激勵不相容。為使教師在實現自身目標的同時實現學校目標，需要根據教師的個人需要，確立一定的行為規范和制度，即激勵和約束制度，要給“中才立規矩，給天才留空間”，目前主要體現在專業技術職務聘任和崗位績效考核上。

加強溝通，重視對員工的有效宣導，塑造組織文化。總報酬模型視角下的激勵機制的建立，可以考慮自上而下或逐層循序漸進地進行變革，優先考慮對教師的主動宣導和及時溝通，確保教師真正理解和認可此激勵對個人發展的價值，盡可能減少因溝通不足和認識不一致而帶來的負面影響。高校組織文化塑造對教師激勵極為重要，它潛移默化地對學校管理起作用，是一種軟性管理模式，反映出學校整體的共同追求、共同價值觀、共同利益，以文化的形式，滲透人們的心里，凝聚人們的觀念，取得群體的認同，使個人目標與學校目標有機結合，進而左右人們的行為，像一雙看不見的手進行著無形的管理。組織制度是組織文化的反映，組織制度又影響著組織文化建設。一定層面上的教師競爭公平程度以及對公平競爭的心理感知能折射出高校的組織文化，并能給予教師激勵。

重視激勵管理平臺的建設，提升管理人員的專業能力。有效的管理平臺建設為柔性化的薪酬管理和總報酬的實踐發展提供了必要條件。隨著高校激勵管理的科學化、多樣化、信息化，為增強對環境的主動適應，應建立以崗位管理為基礎、以信息化系統為手段的開放性的激勵管理平臺，輔助設計與發展目標相符的激勵方案，并進行成本控制、績效分析，同時需提高管理人員的專業能力，洞悉大學組織運行特征、了解教師心理需求、掌握現代科學薪酬管理手段，更加全面、科學地設置激勵項目，實現激勵對象與組織目標的共贏。