中國式餐廳的三年之癢

中國式餐廳好像有一個神秘的百慕大三角區：一年開張，二年維持，三年倒閉。只有走出這個惡性循環的餐廳，最終才能生存下來。

難道，就像婚姻有七年之癢一樣，餐廳也有三年之癢嗎?

讓我們看看問題到底出在哪里，有沒有什么魔方可以走出這個怪循環?對于三年之癢，專家們又會給予什么樣的建議?

一、那些“癢過”的餐廳

1 曇花一現的“三歲”餐館們

1995年4月，第一家“紅高粱”在鄭州二七廣場開業，不久迅速成長為大型快餐企業。正當其主人喬贏信誓旦旦地要挑戰麥當勞，三年內在全世界開2萬家連鎖店時，卻很快出現資金危機，于1998年年底全線崩潰。喬贏也因非法集資而鋃鐺入獄。中間歷時僅三年有余。

2009年8月，北京方莊以“齋菜”為經營特色的素食居悄然關門。這里曾經別有洞天，也曾讓人眼睛一亮，但終究沒有擺脫關張的命運其間不足三年。

2010年夏天，曾睥睨天下，風光無限，讓長沙文人騷客商賈政要趨之若騖的長沙窯餐廳轟然坍塌，成為歷史，其從風生水起到銷聲匿跡亦僅三年余。

這只是部分典型案例，而倒閉的默默無聞的小餐館更是數不勝數，每天每個城市都在演繹著同樣的故事。正可謂，其興也勃焉，其亡也忽焉。仿佛昭示著一個餐飲業版本的人亡政息周期率。

有人曾專門作過一個統計發現北京的餐飲業生命周期是三年，外地的餐飲業生命是兩年七個月。作為當事人，餐飲業的從業者對這種曇花一現的“三齡現象”最有發言權。提到餐飲業的生存現狀，以北京為例，“圈里人”比較認可的情況是，每月都有10％的餐館開張，8％的餐館轉讓或倒閉。即使按照北京工商部門2005年登記的4萬多家餐飲企業數字，平均每天都有130多家餐館開張，百家餐館轉讓或倒閉。

婚姻有“七年之癢”的說法，意思是結婚七年會經歷道坎，越過去就是光明大道，越不過去夫妻二人就“各自飛”。大量事實證明，餐飲業里也有一個“三年之癢”的生存規律，左右著眾多餐廳的發展。對部分企業來說，一年創立，二年守業，三年倒閉——仿佛是必然的命運。

2 “三年之癢”的中國土壤

那么，為什么餐飲業會經歷“三年之癢”?這里有哪些因素在怍祟?研究這個問題，必須關注中國的國情，剖析餐飲業的生存環境和行業特征，才能解開“三年之癢”的謎底。

首先，農業文明的延續影響著餐飲業的發展。最初人們把開飯店只是當成養家糊口的手段，并不企求樹立百年企業，更談不上建設百年品牌，所以從業者普遍眼光較低，缺乏戰略規劃。而且，與西方國家相比，中國工業化開始較晚，工業化程度相對較低，造成餐飲業沒有形成工業化思維和工業化的方式。很明顯的一點，由工業化里誕生的產品標準化問題，在餐飲業一直難以有效突破，成為制約企業進一步壯大的瓶頸。

其次，行業特色無形中降低了餐飲業的發展預期。餐飲業是一個門檻很低的行業，市場準入條件很寬，任何人，任何階層，不管手藝如何，只要兩張桌子，四條板凳，就可以開張，形成一個小飯鋪。行業技術含量低，從業者素質普遍不高，成為餐飲業的發展一種無情的桎梏，造成企業規模，技術水平始終在低水平上徘徊，以致利潤少、凈資產少，所以經不起任何“風吹草動”，一旦面臨資金危機，社會變革和其他人為原因，就只得關門大吉。雖然目前，不乏有一些實力雄厚，歷史悠久的餐飲企業，甚至能登陸股市，具備較強的融資能力，但就整體來說，餐飲行業仍是一個低水平的行業。

再者，中國餐飲業帶有鮮明的中國文化特色。幾乎所有的餐飲業最初都是由一個家庭做起來的，即便個別發展到一定程度后，仍然擺脫不了家族式管理模式。企業運轉憑借的是親緣關系紐帶，而不是才智和能力，家族外的人很難參與其中。這種管理模式的弊端，就易造成專業人才流失，企業缺乏活力，而且，容易因利益糾紛引起內訌，造成個企業的分崩離析。

最后，中國餐飲業缺乏足夠的市場歷練。資本市場意識與運作能力低下，一旦企業發展到一定程度，就無法尋得進一步開拓市場的有效途徑，出現餐廳定位不清晰，盲目擴張等行為。

另外，不得不承認，任何一個行業的確都存在一個生命周期，正如一棵樹，總是從種子萌芽開始，發展到幼苗，然后再壯大成材。像自然界的花開花落樣，許多餐廳無法避免從開張，大旺、衰落到關門大吉的循環起伏。即使是由業內些名家、大師操作的，也未能例外。餐飲界資深的教師，策劃專家陳實先生說得很形象；“做餐飲就像做時裝一樣。”所以餐廳亦像時裝一樣，有其生命周期。餐館是一件有其內在“生命”的產品，以其內部經營管理，賺取利潤來維持其“生命”的延續與發展。消費者對其接受的程度以及其自身內部的經營管理狀態，是決定其生命的兩個因素，而這兩個因素又總是互為因果，相互影響，相互制約的。迎合消費潮流的需求，內部經營管理得當，則可以通過贏利走向興盛，而不符消費潮流需求，內部經營管理不善，則失去顧客，被虧損推向死亡。以往殘存下來的老字號，百年老店個個從業內消失，許多曾風光一時的食肆也三五年內不知所蹤，探其原因，無非是不適應消費的潮流與需求了。

3 敢問路在何方

昨天花開花謝，明天潮起潮落。無論什么原因，主觀也罷，客觀也罷，或者無法逃離的國情，還是無法逃離的行業特征，行業周期，在許多餐廳無法逾越“三年之癢”關門大吉的同時，而另外一個場景確實又讓人大跌眼鏡，瞠目結舌。

據相關資料統計，我國餐飲業營業額已連續近20年實現兩位數高速增長，即使是世界金融危機爆發的2008年，全年零售額仍同比增長24.7％，比2007年同期增幅高出5.3個百分點，全年餐飲業零售額達到15404億元，占社會消費品零售總額的14.2％。2010年，營業額上升至2萬億元左右。餐飲消費已經成為拉動中國經濟增長的重要力量。

有人說，鐵打的餐飲業，流水的餐館’，看來的確不錯，只有倒閉的企業沒有倒閉的行業。能不能讓自己的餐廳發展壯大，成為門庭若市的強勢企業，還是餐廳經營者自己的事，餐廳個體的事，最后還得從自己找原因。怨天尤人，抱怨環境都算不上明智之舉和解決之道。

列夫·托爾斯泰說：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”每個倒閉的餐廳背后的原因都不盡一致，但每個成功的企業總有共同的因子。讓一個餐館成功逾越“三年之癢”，發展壯大到可以抵抗重大風險，甚至樹立百年品牌，其中必有一些任何企業無法回避的行業準則和科學方法。也許“沒有疲軟的市場，只有疲軟的經營”這句通俗易懂的行話，足以讓眾多面臨“三年之癢”的企業“柳暗花明又一村”。路在何方?路就在那些成功者的背后，在從業者的腳下，關鍵是看如何抉擇。

二、采訪第一線：我們如何理解三年之癢?

1 紅邸：“堅持+調整+瞄準”的起死回生術

被采訪者：陳付勇 北京紅邸餐廳總經理

曾經也有艱難時

里間，餐桌四周環繞著翠竹，頭頂的紅燈籠隱約閃動著柔光。紅色的流蘇垂下，將餐廳分隔成一個個相對獨立的小間。外面，灰色的磚瓦，干凈、空曠的庭院，靜謐的什剎海盡收眼底。

這就是著名的什剎海地標性餐廳——紅邸。紅，就是中國紅：邸，就是府邸，既有古代官邸的考究，又有現代休閑場所的時尚。富麗堂皇、溫馨閑適，仿佛就是為都市年輕人量身打造的餐館。

但誰能想到，就是這樣一家充滿時尚氣息和貴族氣息的餐館也曾遭遇過“三年之癢”?紅邸是四年前開業的，第一年火了一陣子后，很快在第二年和第三年陷入窘境。想起當年的遭遇，紅邸餐廳的總經理陳付勇至今心有余悸。“那兩年營業額始終徘徊在低水平上，持續虧損，搞得大家當時心里都沒有了底。”

紅邸的虧損，有歷史原因，據陳付勇介紹，首先餐廳的創辦之初就存在先天不足，如最初裝修時，對產品的折舊考慮較少，設備經常出現質量問題，維護費用特別高。而且，餐廳營業后，制度制定滯后，匆匆忙忙形成的管理制度存在許多漏洞，以致管理混亂，控制脫節，出品定位不準，頻繁調整，造成菜品質量不穩定，引起顧客的不滿和流失。乾坤扭轉

為了扭轉這種局面，紅邸餐廳開始采用了幾個招術拯救三年之癢：

1 用“省吃儉用”的老法子

據陳付勇介紹，為降低經營成本，餐廳進行了大規模的裁員，并拼命壓縮和節省各種開支。“保潔員都被辭退了，樓面經理親自帶領服務員做衛生。雖然大家都明白，這不是長久之計，但實在沒辦法，只能一人多用，先把人力資源成本盡量降低。”

2 加大宣傳力度

在這種舉步維艱的情況下，難得的是，紅邸選擇了繼續堅持，才有今天的輝煌。堅持的同時，餐廳開始持續不斷地與媒體合作，加大宣傳力度，擴大知名度。

3 改革菜品

“但最重要的，還得苦練內功。調整菜品結構，堅持保證出品風格和質量。現在紅邸已經形成自己的客戶消費風格，有了清晰的人群定位。”

在菜品改革上，紅邸瞄準了時尚風格，堅持時尚菜品，以商務餐為主線，輔助時尚體驗消費，塑造自我品牌。按餐飲經營規律來看，紅邸的改革完全符合市場需求。因為顧客的口味總在不斷發生變化，吃完湘菜，吃川菜，吃完服務，吃氛圍，所以任何成功的企業都需要不斷與時俱進，時刻跟著顧客需求走。

今天，紅邸的菜品可以說是容納百川，取百家精華，“御府、粵、魯、贛”各菜系名廚以超豪華極品中華料理陣容，承五千年中華料理色、香、味，形的原汁原味一鼎修煉，讓消費者嘆為觀止。

4 紅邸的時尚風格在細節上下足了工夫

通過設計，餐廳煥然一新，完成華麗轉身。紅邸專門聘請在意大利學習工作過八年的設計師，完全站在外國人看中國的角度來設計餐廳，通過竹子、剪紙、書法、灰磚，中國紅等，把中國元素無限放大，無數棵原生態中華竹，一折一反的中式窗格，白天頂交織為剔透鉆石山水形，與同樣交疊的現代空間線條結合，形成層次豐富的視覺印象，目力所及之處皆如畫中之景。紅邸成為地道的紅色富貴府邸，就像顧客夢寐以求的紅顏知己樣，深深地打動了消費者的心。

如今的紅邸，已經真正地“紅”起來了，徹底擺脫了兩年前的困境。總經理陳付勇深有感觸地說：“餐廳的先期籌備工作異常重要，沒有好的規劃，就沒有好的未來。另外，清晰的出品定位，也將決定著餐廳未來能走多遠，模糊的風格和似是而非的菜品，只能加速餐廳的倒閉。”

紅邸啟示錄

前期準備比后期的努力更重要；

堅持也是一種難得的企業品質；

形成自己的風格，擁有自己的顧客群，并不斷滿足市場和消費者的需求。

2、大明府：堅持不進則退的經營理念被采訪者：胡靨單大明府餐廳總經理

面臨三年之癢的危機時

大明府是北京唯一家經營明朝菜的高端餐廳。餐廳東臨雍和宮，南毗國子監，北望地壇，是一座三進四合院老宅。朱門高墻，森嚴宏大院內裝修高貴典雅，氣勢奪人，而且菜品特色鮮明，市場定位也很清晰，以高端人群為主要服務對象。應該說，大明府的市場前景和定位還是很不錯的。但這家已創辦近三年的餐廳，卻曾因管理司題而深陷膠著。

對此，大明府餐廳總經理胡靨單深有體會。“有一段時間，我心力交瘁不知道為什么，員工的工作態度總是很沉悶，店內的衛生要求，對客人的服務要求，對員工的個人行為要求，大家都是人浮于事，許多措施都是流行于表面。比如我要求不能在店內喧嘩，客人在時，必須嚴格保證店內的安靜。后來，的確沒有人為的喧鬧，但搬運東西、服務的過程中意外噪聲卻層出不窮，讓人反感。我曾要求員工每天上下班親自簽到，發現居然有人代簽。補簽現象。我曾要求領班對員工培訓，但培訓的結果卻是員工仍一問三不知，完全沒有達到理想的效果。”

到底問題出在哪里?胡靨單在觀察著，也在思考著。通過一段時間的走訪和思索，她感覺可能在管理制度和方法上出了問題，管理制度過于僵硬，籠統，而且沒有落實到責任人，流行于形式化，而且自己本人也缺少與員工之間的溝通，在思想和情感上彼此比較隔絕。對于餐飲管理，胡靨單承認自己是個新手，沒有隨著餐廳的發展而發展。她覺得，一個餐企的成長，其前提應該是經營者自身的成長。

變革之道

針對員工管理中出現的效率低下無形怠工現象，她重新設計了管理方案。

1 “首先，我明確并細化了餐廳管理制度的執行評定標準；比如餐廳室內環境，在保障方法、安靜標準、行為準則上，對員工做了細致評定，落實到責任人；再比如上班簽到制度的執行力度和培訓效果等，在員工大會上重新強化，細分標準，責任到人。”

要想實現管理目標有效落實制度，胡靨單感覺單單制定制度顯然不夠，還得與獎勵，考核掛鉤，讓切行為與員工的經濟利益掛鉤。她又制定了績效考核制度，“每個員工的薪資與績效考核掛鉤，管理人員的績效與員工的績效緊密掛鉤”。

2 加強情感經營

服務行業是以人為主的行業，發揮人的工作積極性，靠制度并不是一勞永逸的方法，還得靠經營者的精神激勵。情感交流。著名餐飲經營大師陳連升在介紹自己多年的餐飲管理經驗時，一再強調以人為本。的重要性，讓餐廳上下形成一股合力，形成鮮明文化氛圍，才能讓員工“不用揚鞭自奮蹄”。

因此，胡靨單在堅定地辭退“明顯進步的員工，管理人員”的同時，亦加強了情感經營。如多與員工交流，多組織聚餐晚會等活動，一方面加強對員工的了解，另一方面通過活動縮短彼此間的距離，培育員工的企業向心力。

3 及時更新制度

她認為，餐廳之所以出現管理問題的“三年之癢”，原因還在管理者在飯店發展到一定階段后，忽視了制度的維護和不斷更新，沒有更好地把握飯店的發展方向，把制度和飯店的經營發展同步起來，導致些細微的小問題得不到迅速的解決，沉積時間久了影響到了整個制度的運營。

如今的“大明府”已經走出前期的管理困頓階段，開始向縱深發展。而胡靨單對餐飲行業里的“三年之癢”現象卻感觸頗深。她說：“三年正好是飯店經營的一個周期。第一年創業，第二年相對穩定，第三年開始正常運作。而一旦進入所謂正常營運狀態，很多問題就會被掩蓋在表面的一團和氣之下。企業是一架機器，只要運作，就會有噪聲產生，如果一個企業平靜如水，沒有任何聲音產生，這其實就是一攤死水，因為沒有問題才是最大的問題。這表示這個企業并沒有在發展。所以，經營者要時刻警醒，不能滿足于平穩運營，不能被表面上的平靜麻痹，要不斷對餐廳進行調整，更新，讓它永遠保持著新鮮血液運營，一直維持著蓬勃的朝氣。”

3 三年之癢的“人禍”

被采訪者：白常繼 著名餐飲研究專家

著名餐飲業研究專家白常繼，通過多年研究。發現餐館的。三年之癢不但是一種普遍現象，而且是企業在第三年前后遭遇的發展瓶頸。這些瓶頸，或是資金問題，或是管理問題，或是市場問題，等等，不一而足。

“三年之癢”到底是人為的主觀因素造成的，還是客觀因素使然?白常繼認為既有天災，也有人禍，但更多是人禍。他說，比如在方莊街以經營“齋菜”為特色的素食居，雖然曾經紅火一時，終究沒有逃脫三年倒閉的命運。“這家店裝潢講究，氣勢雄偉，菜肴也地道，大廳布置得像佛堂似的，時不時還整點和尚，師太什么的放放生，很有特色。但這是方莊啊，不是風景區，佛教圣地，哪有那么多喜歡食素食的素食主義者?在俗人聚集的地方就佛祖也沒轍。”白常繼把素食居的失敗最后歸結于最初的地段選擇上，“這不是人為因素是什么?”

白常繼認為，造成餐飲企業遭遇“三年之癢”無外乎以下幾種原因：

1 從業者過高地估計了自己力量，又不了解市場，不知道行業的深淺。

2 盲目行動，籌備不足，沒有長遠規劃，看人家掙錢，也開一家，結果后勁不足，愈陷愈深。

3 經過三年的發展，企業實力壯大了，但由于合伙人可共患難不可共安樂，沒有共同的事業理想，見利忘義，引起內訌，結果土崩瓦解。

4 經營策略和手段有誤，拼命打折促銷，同行間大打價格戰，陷入惡性競爭，這種行為把原本一般的“癢”變成了“疼”，成了一劑瀉藥。因為餐飲市場上有一條不成文的規律：打五折不出，一月就關張。

5 管理放松，激勵制度滯后。三年了，企業取得了一定成績，上至老板，下至中層干部開始驕傲自大，喪失創業時期的積極性，不能居安思危，忽視了潛伏的危機，坐視“漏洞”變大，一旦遭遇“暴風雨”，便會“船毀人亡”。

那什么樣的餐館，或者說餐館如何成功逾越三年之癢，改變倒閉的命運，并能長遠發展呢?倒在“三年”門檻上的餐館很多，成功的餐館也很多。白常繼說，后者通常具備變革精神，善于與時俱進，即便百年老字號如果一味墨守陳規，生命力也不會長久。

說到突破發展瓶頸的優質餐飲企業，白常繼認為中國烹飪協會名廚專業委員會委員董振祥先生經營管理的北京大董烤鴨店可算一個經典案例。據悉，大董烤鴨店前身是北京烤鴨店，地理位置般，連停車場都沒有二十世紀九十年代時還曾被轉讓過，“大董”把它接過來，仍然經營烤鴨，但風格發生了變化，主打“酥不膩”，獨特的風味，精美的裝修，吸引著大量中高端消費者趨之若鶩，只短短十幾年，今天的大董烤鴨店所經營的意境菜已經成為京城飲食新理念的代表，可謂日進斗金。

2003年4月，經過三年牢獄之災，曾經叱咤風云的“快餐狂人”喬贏出獄了。雖然依舊是“我要挑戰麥當勞”的豪言壯止語，但與曾經“2000年要在世界各地開2萬家連鎖店”的氣勢相比，則顯得穩重了許多。

在三年的牢獄生活里，他不斷反思，總結“紅高粱”的失敗教訓，寫成20萬字的書稿。2005年11月，這本名為《永不言敗：我挑戰了麥當勞》，號稱“10大反思”的書籍正式面市，在餐飲界里掀起一波漣漪。

出獄后的喬贏，在面對某媒體關干“紅高粱”失敗的主要原因是什么的提問時，他坦誠地說：“第一，不注重企業的發展規律。”

那么企業發展的規律是什么呢?喬贏有喬贏的答案，他人有他人的答案，仁者見仁，智者見智。但是，無論什么樣的闡述，“企業發展規律”里肯定少不了一樣東西，即生命周期。

在白常繼看來，餐飲企業的生命周期，或長或短，因個體而異，不過大量事實，包括“紅高粱”本身，已經證明“三年”是一個無法回避的門檻，如一個中型餐飲企業，起碼在第三年必須收回投資成本，否則繼續發展下去，可能會陷入一個無法自拔的泥潭，以致血本無歸。

三、中國餐館的十大“癢穴”

據《金融時報》報道，每年全世界成立的小企業以數十萬家計，但研究表明，絕大多數創業公司在成立后兩三年內倒閉，美國的一項研究估計這一時期的倒閉率高達70％。中國餐飲企業也在經歷著類似的陣痛據些餐飲專家研究發現中國餐飲業普遍有十大“癢穴”，所以才有“三年之癢”的困頓。

先天穴：前期籌備不足

經營餐飲是一個非常復雜的系統工程，如一臺精密儀器需要充分的調試。許多經營者往往在資金壓力，求勝心切的復雜心狀態下，在沒有做好充分準備的情況下，就匆匆開業，結果造成先天不足。比如最初沒有充分科學考察的地段問題。對地段市場環境的不熟悉，地段選擇很容易成為失敗的重要因素。等經營一段時間，發現上座率很低，再醒悟過來為時已晚。

市場穴：市場定位模糊

目前的事實是，一個投資者在某地進入餐飲行業之前很少進行切實的市場調查研究，經常是憑少許人的面之詞和不完整的信息資料就確定了產品形式和相應的市場形象，結果推出的餐飲產品與市場的實際要求大相徑庭，最后直接導致企業夭折。

營銷穴：營銷推廣就事論事

在信息爆炸的時代，賣什么不重要，重要的是怎么賣。就事論事是許多餐館營銷推廣的最大毛病。是菜品就只說菜品，說環境就只說環境說價格就只說價格，說服務就只說服務。消費者都看煩了，企業還在自言自語，總是跳不出物質形態表述的怪圖，好像餐飲營銷就只有這四種策略方向別無其他。

品牌穴：品牌建設弱勢

大多數餐飲企業的品牌建設存在下列問題，品牌建設只是管理層的共識尚未轉化成全體員工一致認同的文化精神和目標，由于盲目擴張導致管理失控，企業形象受損，企業品牌呈幾何級數下降，品牌體質弱，在競爭對手的打壓中沒有抗危機的經驗和能力，餐飲業的市場競爭加劇，企業利潤率和附加值低，餐飲企業自主創新能力普遍薄弱。這都是餐飲品牌建設和生長的道道臭水溝，跨不過去就將成為餐飲品牌身上一個個難堪的瑕疵。

企業文化穴：草根式文化和管理

宏觀上，從商務部到行業協會缺乏個強有力的專門對餐飲人才、文化管理、營銷進行深度研究的機構和部門沒有科學的市場指導和引導能力，微觀上，企業自身忙于營業額的提升將精力放在了市場的促銷推廣和客情關系的維護開發上，導致自己沒有獨特的企業文化——物質的、行為的，制度的管理的、精神的文化形態等，都沒有納入企業在打造和提升市場競爭力時的要素范圍，文化與管理是讓品牌飛起來的一對翅膀，沒有文化力和管理力就沒有品牌力。草根式的文化經營和低層級的管理模式，讓餐飲企業始終徘徊在低水平上，無法長足發展。

拓展穴：規模拓展盲目

餐館在經歷了第一年，第二年艱難的創業階段后，完成了定的原始積累，形成了一定的經營規模和較為成型的產品形式，占有了一定的市場份額，規模拓展成為一個新的命題。比如餐館都熱衷的連鎖經營，不少經營者把它當成了一種迅速擴張的捷徑而不去理會它可能產生的風險連鎖經營有其自身的運作規律，如管理體系的完善程度、異地市場對產品的適應性等都是至關重要的，一旦在這些方面運作不當，經營失敗出現的可能性將大大提高。不少由于發展連鎖而產生的瞬間崩潰的現象，教訓十分慘痛。

戰略穴：戰略規劃混亂

多數餐飲企業沒有戰略規劃，即便有也是問題重重。1 缺乏長遠發展規劃。其特點是半年不死，一年活著，兩年有口氣三年倒閉；2 戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制。其特點是春夏做炒菜、秋冬上火鍋，今天做川菜明天做湘菜，今年連鎖全國，明年退出舞臺；3 對市場和競爭環境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析。其特點是有錢就開餐飲店，開業廣告來轟炸產品定位經營管理一團麻；4 企業戰略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰略目標；5 企業戰略計劃難以得到基層員工的有力支持，也沒有具體的行動計劃。

質量穴：產品質量和服務質量低下

產品質量和服務質量沒有抓好。產品質量和服務質量會形成良好的“口碑效應”，“金杯銀杯不如顧客的口碑”，“一言可以興邦也可以喪邦”。如果某餐館在消費者的口碑中是好的，就會被一傳十，十傳百，客源隊伍會像滾雪球一樣滾滾而來，有了好的口碑餐飲的效益就會如日中天，就會給企業帶來勃勃生機。經營者不知道產品與經營，服務與效益的關系，沒把產品質量和服務質量放在經營中的重要位置，使企業沒有好的聲譽，漸漸失去客源。

特色穴：企業特色和菜品風格缺失

企業沒有自己的特色，菜品沒有自己的風格，是餐館的一大敗筆。把餐飲辦出特色，才能在買方市場中有競爭力，才能生存和發展，這個特色既要包含飲食產品特色服務的特色產品和服務組合的特色，也包含就餐環境氛圍的特色。在各種檔次餐飲場所林立的今天，服務墨守成規。產品一成不變，沒有自己的餐飲特色，就必然在競爭中被淘汰出去。

職業穴：職業素質滯后

餐飲行業是低門檻低技術水平的行業，所以從業人員的素質也參差不齊。餐飲企業要發達要永遠保持立于不敗之地就必須培養好批高素質的人員。當企業發展到第三年，還得具備能發現新問題、解決新問題，制定和執行新策略的能力。

四、第三年來臨：怎樣超越惡性定律?

作為生命周期，或餐廳發展的瓶頸，“三年之癢”是一種必然現象，即便躲過了初一，未必躲得了十五，三年不“癢”，四年不“癢”，到第五年終究要“癢”。“第三年”來臨，能做的就是亡羊補牢，或許一息尚存，避免關門大吉的命運。

堅守誠信經營

誠信是餐館生存之本。自作聰明，愚弄顧客，一時間生意做得再不錯，終將會搬起石頭砸自己的腳。吐魯番餐廳經理，著名餐飲管理大師陳連生把自己在餐飲界畢生的成功經驗，歸結為“誠信”二字。如招牌菜“白水羊頭”雖然供不應求，但為了保證品質，每天只做20個。一有時間他就登陸餐廳的網站，查看顧客留言。碰到有反映飯菜質量的顧客留言，他必親自回復，誠心邀請顧客再來品嘗菜肴。

菜品研發，推陳出新

推陳出新、研發新菜品，不斷滿足顧客口味和心理需要，才是生存之道。如麥當勞平均每月至少變化5個新花樣。當然菜品創新也有原則一，不簡單地模仿，而在工藝方面，技術方面、產品成型有創造性的突破；二、創新應以社會和市場的需求為前提，并被認可；三、提倡從具有食用性和營養價值的綠色食品人手，具有科學性，藝術性，讓顧客既能大快朵頤，又能一飽眼福，還能品味到其中的文化內涵。

走特色化道路

特色的形成是一個系統工程，要依據餐飲企業自己的地理位置，硬件條件人員素質，環境特點等諸多因素，策劃構思特色化的菜品服務，就餐環境等，把企業文化，管理思想，經營理念結合在一起，表現出深厚的思想文化內涵。形成特色的資源很廣泛，可以從地域，民族、歷史、民俗、傳統、文化、事件，人物等多種渠道來挖掘，演繹出各種餐飲特色。

創建自己的品牌

品牌建立需要長期積累才能形成，不要以為起一個時髦好聽的名字，加上媒體熱炒和宣傳就可以把品牌建立起來，字號老也未必自然就成為品牌。品牌的建立要從品牌個性，品牌認同、品牌定位，品牌傳播，品牌管理等多個具體問題著手，加以調研、規劃、設計、實施與管理，并將其不斷完善，使消費者對品牌產生一個由淺入深和持續的認識，才會形成基于顧客的理解和忠誠購買所擎起的市場品牌。

搞清市場定位

市場定位的思想是“去操縱已存在顧客心中的東西，去重新結合已存在的聯結關系”。餐飲市場定位的成功與否，最終只能歸結企業與顧客之間，對市場定位的諸要素是不是具有較大的共識。經營者要清楚地知道自己的產品，顧客群體、分布階層，支付能力、競爭對手情況等。具體實用的定位內容如：一、選擇適合的客源層次，二、樹立起與眾不同的市場形象；三、選擇恰當的宣傳媒介，四設計符合餐廳菜品的氛圍。

優化服務質量

服務包括設施設備、實物產品和勞務服務三方面，企業要有能找出服務質量問題的所在。具體到勞務服務，企業要做到以下方面一、針對每個環節，做好員工的態度管理；二、通過標準化和程序化管理，提高服務效率；三，加強培訓，提高員工的服務技能；四，發動員工，細心觀察，從細節上贏得顧客，五，加強服務質量監督和檢查，收集質量信息，改進服務質量。

提升營銷推廣效率

營銷推廣不僅要做推銷，廣告、宣傳、公關等，還包含為使消費者滿意并為實現餐飲經營目標而展開的一系列有計劃、有組織的廣泛的餐飲產品以及服務活動。首先，應確定經營方向，進行市場調查，確定經營方向；然后進行市場細分，分析競爭對手和形勢，確定營銷目標；隨即研究決定產品服務，銷售渠道、價格及市場營銷策略，以及具體實施計劃財務預算，并通過段時期的實施，再根據信息反饋的情況，及時調整經營方向和營銷策略，最后達到消費者、價格、實績，產品，包裝，促銷等諸多因素的最佳組合。

科學管理“天天清”

餐飲業的管理由機構、人力、菜單、廚房、食品、菜品服務，財務、采購，制度，衛生等組成的復雜過程，任何一個細節，環節發生了問題，都可能產生嚴重的后果。為避免隱患，提升企業效率，應找到一種科學常效的現場管理法。建議不搞突擊，堅持六個“天天清”，即“天天處理、天天整合，天天清掃，天天規范、天天檢查，天天改進”，定會使安全，衛生，品質效率、形象和綜合競爭力得到全面提升。