館員績效考核困境的成因及其破解對策探析

呂冬梅

（廣東海洋大學，湛江 524088）

1 問題的提出

隨著國家事業(yè)單位分類改革的逐步推進，績效考核理念在事業(yè)單位，尤其是高等院校獲得了深入的推廣，績效考核成為圖書館不斷改進讀者服務、加強內部管理的有力工具。在具體的實踐操作中，圖書館館員績效考核制度受到了多方質疑，陷入極為尷尬的境地，主要表現有以下幾個方面：（1）圖書館館領導、各部門主任認為它太麻煩，易得罪人，不利于圖書館內部的和諧、穩(wěn)定；（2）大部分館員認為績效考核就是“揪辮子”、“找碴子”，視考評人員為洪水猛獸，面對績效突出的同事，要么橫眉怒對、惡語相向，要么冷若冰霜、不理不睬；（3）有些館員把對考核憤懣不滿的情緒帶到工作中，與讀者發(fā)生爭吵；（4）績效考核目標無法確定。館員考核指標體系需要囊括上級分派的各項工作及圖書館內部的各項工作，強調全面性，這就給指標體系為圖書館核心業(yè)務服務的理念造成沖擊。有些館員為了獲取某項指標加分放棄正常業(yè)務工作，專門參加各項文體活動，各種投機倒把、弄虛作假、拉幫結派等行為應運而生。

圖書館館員績效考核的種種弊端，觸目驚心，只有追本溯源，探尋造成目前混亂局面的根源，再對癥下藥、因勢利導地采取相關措施，才能消除阻礙、減少紛爭、實現圖書館與館員雙贏的目的。

2 圖書館館員績效考核困境的成因分析

通過對圖書館館員績效考核的實踐總結，結合管理學的相關理論，筆者認為圖書館館員績效考核存在困境主要是由觀念因素、人員因素、系統因素、制度因素和環(huán)境因素等綜合原因造成的。

2.1 思想觀念出現偏差

績效是組織成員對組織的貢獻或對組織所奉獻的價值。員工績效考核又稱績效考評、績效評價（評估）等，是對員工在某一時期的工作結果、工作行為或工作態(tài)度的總體評價[1]?？冃Э己俗⒅氐氖菍︷^員工作業(yè)績的考察。目前，部分圖書館把績效考核等同于傳統的人事考核，誤以為是填填表格，從德、能、勤、績四個方面將員工劃為三六九等，從而迫使館員好好做事；部分圖書館把績效考核當成事務考核，成為領導克扣工資、少發(fā)獎金的理由，館員為了完成考核指標，全然不顧職業(yè)道德和服務理念；部分圖書館在績效考核中注重形式，在走過場中完成人事調整；有些館員認為績效考核是管理層給館員套上的一副精神枷鎖，給小肚雞腸者授予的一把公報私仇的尚方寶劍。績效考核在實踐中被扭曲，源于績效考核的主體、客體對其的不良定位及錯誤理解，源于館員落后的思想觀念。思想觀念的偏差成為阻礙績效考核向前推進的首要障礙。

2.2 圖書館作為不完全行為能力主體的尷尬地位

圖書館雖然作為一個獨立的管理及服務主體，但屬于不完全行為能力主體，要受到上級主管部門的約束和監(jiān)督，主要表現在：（1）圖書館的整體工作需要同上級主管部門的相關工作進行銜接，科層組織體系的工作行為存在嚴重的官僚習氣，在工作業(yè)績的考核上往往只唯上；（2）圖書館沒有人事配置權，無法通過根據工作的需要實現人員數量的增減、結構的優(yōu)化；（3）圖書館沒有權力實施績效工資，館員工資的發(fā)放同具體工作脫鉤；（4）圖書館制定相關的規(guī)章制度，需要同上級主管部門的相關規(guī)定進行銜接，不能脫離于整個管理體系框架?？冃Э己耸翘岣唣^員工作積極性的有效管理手段，但圖書館的組織權力與其承擔的責任不相匹配，致使圖書館無法真正成為社會中具有完全行為能力的主體，無法自主運用組織權力實現人、財、物的合理配置，在圖書館內營造實施績效考核的良性環(huán)境。

2.3 館員素質層次不齊

以高校圖書館為例，作為學校的輔助單位，一度是專家、教授家屬的安置地，再加上學校人事政策對館員數量的嚴格控制，圖書館并不能完全按照組織的發(fā)展目標配備合理的、高素質的人才隊伍。館員隊伍素質整體偏低，年齡偏大，女性偏多，專業(yè)結構不合理。在這樣一個學識、智力、年齡、性別等結構相當復雜的群體中實施績效考核，存在著無法克服的矛盾沖突：一方面，機械地使用同一指標衡量、評價，會使館員產生焦慮不安的情緒，最終會造成人際關系緊張、工作氛圍沉悶等；另一方面，靈活地依據不同的標準制定有差別的考核指標體系，無法調動館員的工作積極性，最終可能會回到“吃大鍋飯”的境地。館員素質層次的不齊，促使圖書館無法制定出一個受益于所有館員，同時又能夠充分調動館員積極性的績效考核指標體系。

2.4 考核實踐模式不健全

館員績效考核面臨的困境與考核實踐過程的不健全有很大的關聯，主要表現在考核制度不完善、考核體系不合理、考核小組不專業(yè)、考核監(jiān)管不到位等方面：（1）考核制度不完善。圖書館的規(guī)章制度需要同上級主管部門的各項規(guī)定相銜接，但在實施績效考核的同時，需要制定相關的配套制度，這些配套制度可能和上級主管部門的要求相違背。在基本制度缺失的情況下會使考核工作陷入無本之木、無源之水的境地。（2）考核體系不合理。由于圖書館面臨的主、客觀環(huán)境，其考核體系無法面面俱到，也無法顧及館員層次不齊的素質等因素，因此考核體系往往需要同上級主管部門的體系相銜接，甚至套用教學科研人員的評價標準，各評價指標間的聯系顯得松散?？己酥笜瞬荒芤罁徫粎^(qū)別對待，突出崗位關鍵點，名目繁多的層級指標、艱澀難懂的數學公式及權重加分等與圖書館實際工作聯系不密切，很難契合圖書資料管理工作的環(huán)境和運行特點。（3）考核小組不專業(yè)。大多數圖書館員工績效考核使用的是自我考核結合相互考核方式。每逢考評時期，臨時選擇上級、同事、本人及讀者代表作為評價者，此舉能在一定程度上克服自上而下單一直線型考評模式所帶來的弊端，但倉促組建的考評小組因缺乏相關的專業(yè)知識，又沒經過系統的培訓指導，在評價過程中很難多渠道、多方式地完成對館員績效信息的采集，僅憑個體好惡及有限的工作記錄不可能及時、準確、全面地收集到館員完成工作情況的信息，自然就無法對其進行真實、有效的績效評價。（4）考核監(jiān)管不到位。考評標準細則、考評程序不公開、不透明，沒有簽訂責任書，制定監(jiān)督機制，致使整個考核過程得不到有效監(jiān)督，考核時徇私舞弊現象難以避免；溝通與反饋環(huán)節(jié)的滯后或缺失，可能會使館員產生諸多誤會、曲解等。

3 破解圖書館館員績效考核困境的策略

績效考核有效實施的困境讓很多人對其本身的存在價值有了懷疑，一位管理權威把其定義為組織管理中的七大致命疾病之一[2]，國外甚至出現了關于取消績效考核的討論[3]。任何事物都有兩面性，有效的績效考核能夠提高圖書館的管理與服務。因此，圖書館需要制定切實可行的實施方案，方能破解館員績效考核的困境。

3.1 準備階段

圖書館實施績效考核，需要條分縷析、步步為營，做好方案，積極做好各項準備，為績效考核的穩(wěn)步推進奠定堅實的基礎。（1）建立共同愿景：圖書館建立與實施館員績效考核制度是順應改革與發(fā)展的客觀要求，與圖書館戰(zhàn)略目標的實現密不可分，又和每位館員的切身利益息息相關。為消除館員的疑慮、抵觸、不合作行為，宣傳教育、營造良好的改革環(huán)境至關重要。先發(fā)動全體館員對績效考核的目的、意義進行全面深入地學習探討，再組織部分館員到已推行考核制度初見成效的其他館去參觀考察，身臨其境地感受推行績效考核帶來的新變化、新成績，讓大家真正對考核目的達成共識，愿意接受并逐漸認可它的促進作用。（2）完善規(guī)章制度：績效考核對圖書館來說是一項宏偉工程，是一套為保證圖書館完成其戰(zhàn)略目標而設計的流程和規(guī)定，它包括績效計劃、績效實施與管理、績效評價與反饋面談、績效診斷與改進，是個完整的、動態(tài)的循環(huán)系統[4]?？冃Э己酥皇强冃Ч芾硐到y中的一個階段、一個重要環(huán)節(jié)。因此，一方面需要補充、修訂規(guī)章制度，促使圖書館的工作流程能夠自成體系，為績效考核夯實制度基礎；另一方面，制定出相對完整、獲得員工認同的績效管理與考核方案，使整個績效考核有章可循，包括考核目的、考核對象范圍、考核原則、考核內容、考評小組、考核周期、考核方法、考核程序、考核結果運用與反饋、考核申訴渠道、考核注意事項等相關內容。（3）開展工作分析：工作分析也叫職務分析，是指采用科學的方法或技術全面了解一項工作或提取關于某項工作的全面信息活動[5]。針對圖書館而言，就是對其各崗位所承擔的職責進行描述及完成這些職責所需要行為的確定，即工作做的是什么，由什么樣的人來完成。一是工作本身，即工作崗位的研究，要研究每個工作崗位的目的，崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及與其他崗位之間的關系；二是人員特征，即研究勝任該項工作的任職者必須具備的條件與資格，比如工作經驗、學歷、能力特征等[6]。工作分析為有效實施績效考核奠定了組織基礎，列出了考評尺度，方便人們去評估自己和他人的工作績效，是設置績效考核標準的重要依據，還為考核引發(fā)糾紛時提供強有力的證據支持。通過對圖書館各崗位職責的描述及其人員的分析，標明了績效目標和績效考核的指標，對館員的工作起到指導與監(jiān)督作用，強調了考核評價館員的具體工作行為，不是基于館領導及部主任的主觀判斷及考評者的偏見或意見。（4）健全考評體系：考評誤差是指一個人在觀察和評價另一個人時，在判斷過程中產生的系統性誤差[7]。考評主體單一、考評者的主觀判斷或偏見都易造成考評誤差。不同考評者對考評標準的認識存在差異，對館員的評價也就不同。有鑒于此，需要構建由部門主任、讀者、同事及館員本人形成的多層次考評體系。通過上級、同級、服務對象、館員本人等的全面評價，從不同的角度觀察分析館員行為，最大限度減小考評誤差，提高考核結果的效度和信度。（5）構建考核指標：績效考核有效實施的關鍵是考核指標是否科學、合理。一個好的績效考核指標體系既要與圖書館的發(fā)展目標、館員情況、圖書館文化及關鍵成功因素步調一致，同時又能促進圖書館的發(fā)展戰(zhàn)略順利實施，最終能夠對館員業(yè)務工作做出科學合理的評價。制定考核指標體系需要重點考慮以下幾方面內容：（1）在考核內容上注重個性與共性兼顧、定量與定性共存；（2）在指標選擇及權重確定上要體現廣度與深度的不同，各指標間應建立起富層次變化的結構關系；（3）明確圖書館總目標、部門分目標、個人小目標之間的相互關系、層次變化。

3.2 實施階段

在實施績效考核時，需要加強同部門的溝通，調動各部門的力量，積極推進。同時注意實施過程存在的問題，及時反饋、修正。（1）共同參與制定目標，明確館員努力方向。目標是館員工作的努力方向和前進動力，可減少枯燥感、煩悶感。館員工作目標的設定必須以工作說明書為基礎，且與圖書館總目標及所在部門目標相統一。部門主任和員工充分交流，鼓勵員工積極參與，結合崗位特點及員工素質和館員共同制定工作目標。目標的確定要遵循SMART原則，即目標一定是明確的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能達到的 （Achievable）、實際的（Relevant）、有時間限制的（Time bound）。（2）指導與自查同時跟進、各司其職完成目標。部門主任不僅肩負著監(jiān)督、指導部門館員順利完成既定目標、獲取理想業(yè)績評價的重任，還承擔著考評全體館員工作績效的職責。部門主任既是業(yè)務骨干，又準確地掌握了考評尺度，收集、記錄數據及整理相關工作記錄不可或缺地與館員進行持續(xù)有效的溝通。在日常工作中，部門主任要善于觀察館員的有效和無效行為，向館員自己、其他同事、部分讀者及時了解工作進展和目標完成情況，并提供各種幫助。館員工作出現懈怠或錯誤時，要直接給予批評，對表現出色、成績突出的要給予公開表揚和鼓勵。館員個人在目標確定后，應積極制定工作計劃及個人發(fā)展計劃，在完成計劃階段，要經常自檢、自省、自糾，定期向部門主任匯報情況，充分獲取領導的幫助和支持，盡早完成目標。

3.3 監(jiān)控階段

圖書館績效考核實施后要加強監(jiān)控，不但要注重結構監(jiān)控，同時也要進行有效的過程監(jiān)控?？己诵〗M要以考核規(guī)程為準，以評估體系為標尺，與廣大館員加強溝通與反饋、動態(tài)評價員工績效。（1）搜集數據需全面：在評價館員績效前，考評小組要細致周全地按部門或崗位收集整理館員的工作說明書、已簽訂的績效目標、能證明館員工作技能、業(yè)務進修、特殊或獨特的資歷、過去的工作業(yè)績、考勤狀況、獎勵情況、科研成果等正面工作記錄、數據資料，讀者投訴、違紀違規(guī)等負面資料以及按照規(guī)定從不同渠道、不同角度獲取的對館員的各種評價表格。（2）統計核算需準確：采用分數的形式綜合反映每位館員在一定時期內德、勤、能、績等方面的表現情況，以積分的多少區(qū)分勤憜、優(yōu)劣是圖書館界普遍使用的考核方法之一。將收集到的各類數據，按照指標標準分數及權重比例，用加權平均法匯總出職工得分，最后按分值高低評定館員等級的一系列過程非常復雜、繁瑣，每一步都要求考評小組本著高度負責、認真仔細的態(tài)度去實事求是地匯總數據，準確無誤地計算分值。（3）評價結論需慎重：無論是非正式考評或正式評價，考評小組之間、考評者與館員之間要不斷溝通，及時反饋不同信息。比如，對于同一份表格，不同的評價者對館員的評價如果截然不同，雙方應該立即交流想法、分析原因，杜絕因為評價者的主觀臆斷造成的誤差?？荚u小組要把考核結果及時通報給館員，既肯定其成績，又指出不足，并和其討論協商，提出改進意見和措施。部門主任反饋面談時，面談反饋及考評結果需雙方簽名認可，在一定期限內向職工公示考評結果。館員如對考核評議過程和結果存有重大異議，有權向部門主任或考評領導小組提出申訴，再由相關責任人復議審核、答疑解問，采取合理措施消除館員疑慮，給其公正的評價。館辦公室負責為全體職工建立績效考核檔案，方便日后總結提高。（4）考評結果需落實：激勵機制是對員工績效的制度引導，獎勵和處罰是為了從整體上對館員的績效進行一次總評，是一個充電和激勵的過程。這種橫向比較能讓高績效者追求更高的績效以保持領先地位，讓居中者有了奮力追趕的標桿，讓較低績效者產生強大的壓力和動力，盡早甩掉落后的帽子，因此，及時執(zhí)行獎懲，個人和組織都能達到雙贏目的。對績效表現出色者的獎勵方式有經濟性獎勵（物質獎勵）和非經濟性獎勵（精神獎勵）等，圖書館根據組織發(fā)展戰(zhàn)略、員工個體差異設計多套獎勵方案供館員選擇。比如，可提供發(fā)放績效工資、定期獎金等經濟性獎勵，也設置正式表揚、晉升提拔、延長假期、獲取學習機會等非經濟性獎勵?，F代人力資源管理理論認為，物質獎勵并不總是最有效的獎勵方式，特別是對比較注重精神感受和地位的組織，這種情況就更加明顯[8]。知識型館員有自己的職業(yè)規(guī)劃，更愿意在高績效的前提下獲得參觀訪問、培訓學習的機會。獎勵和處罰是一組對立體，對于績效太低者，適當的處罰具有鞭策作用。當然，績效管理追求的是幫助館員提高，不是秋后算賬，視績效情況，采取警告、小額罰款、通報批評、調崗等較人性化的處罰措施，既照顧了館員顏面，又起到了警示的功效。

[1]趙曙明等.人力資源管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2006.

[2]R·韋恩·蒙迪，羅伯特·M·諾埃，葛心權等譯.人力資源管理[M].北京：經濟科學出版社，1998.

[3]Kirsten Sandberg.到底要不要績效考核[J].經理人,2006，（7）.

[4]廖小青等.員工績效管理系統的設計與實施[M].廣州：華南理工大學出版社，2002.

[5]付亞和.工作分析[M].上海:復旦大學出版社，2005.

[6]鄭曉明等.工作分析實務手冊[M].北京：機械工業(yè)出版社，2006.

[7]萊瑟姆.績效考評[M].北京：中國人民大學出版社，2002.

[8]郝忠勝等.人力資源管理與績效評估[M].北京：中國經濟出版社，2005.