“組 織 文 化”論

蔣珊珊

（寧波大紅鷹學院，浙江 寧波 315175）

正如每個人都有其獨特的個性一樣，一個組織也具有自己的個性，這種個性稱之為“組織文化”，也稱“組織人格”或“組織氣氛”。

但無論從宏觀還是微觀角度來講，文化因素無疑對組織行為具有重要影響。一般認為，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。其表現的具體特征有：組織鼓勵成員創新、冒險的程度，成員做事方式的風格，組織內部的人際關系導向，團隊精神，成員的進取心和競爭性，組織的穩定性，等等。

一、組織需要組織文化

社會主義市場經濟體系的不斷完善，企業改革的不斷深化要求企業的組織文化與時俱進，建立一套銳意進取的滿足企業發展要求的先進的企業文化和價值觀體系。組織文化的建立可以在以下幾方面發揮其在企業運作中的功能。

1.強化組織成員對企業的認同感。

2.組織成員注重自身利益時更能主動兼顧組織利益。

3.增強整個組織的穩定性，文化是一種黏合劑，通過為組織成員提供言行舉止的標準，把整個組織聚合起來。

4.文化作為一種意義形成和控制系統，能夠引導和塑造員工的態度和行為。

5.方向指引。企業需要一種文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每一個人都朝同一個方向努力。這是組織文化最重要的功能。

企業構建了組織文化才能塑造企業的核心競爭力，從而在今后相當長的時期里得以生存和發展。從某種意義上來說，組織文化的構建是一種企業發展戰略。

監理單位需要加強施工人員內的施工監督力度，在開展防水工程關鍵部位施工階段，需要進行旁站、監督，對施工過程、成品保護的逐項檢查，并對隱蔽工程樁做好驗收記錄、檢查記錄、分項檢查記錄，要求每道工序必須經過隱蔽檢查，簽署認可之后，才能開展后續施工[2]。

二、存在于組織中的文化類型

由于生存發展的環境不同，組織文化呈現出較大的差異性。一所研究型大學的文化與一個制造型企業的文化是不同的，不同類型大學的組織文化也會有所不同，甚至在組織內部的各個部門之間也存在文化差異。組織文化類型大致分為四種。

1.權力型。權力型組織文化依靠以往的經驗和權力源的意志與決定進行工作，缺乏嚴格的工作規則和成熟的業務流程，工作中的官僚行為較少。組織的決策是基于極少數領導者的強大影響力，突出個人決策而不是集體決策，對挑戰行為進行獨裁和壓制。權力型組織文化對外部的威脅和機會能迅速作出反應，工作中組織給個人很多信任。組織通過工作的結果來判斷員工的績效，但卻很少關心達到結果所采用的手段。

2.角色型。角色型組織文化通過組織文件和規章制度進行工作，其權力和影響力主要來自功能部門，工作描述是非常重要的。在員工的招聘甄選過程中，要考察員工能否滿意地完成這個角色的職責，但超出角色規定的行為是不受歡迎的，甚至被看作是破壞性的。在這種類型組織中，所處位置是權力的主要來源，反對個人權力，各個功能部門的權力根據組織規則進行界定。組織的效率依賴于工作任務和職責分配的合理性，而不是依賴于個人。

3.任務型。任務型組織文化是以工作或產品為導向專注于某項服務。任務型組織文化力求把適當的資源和人員有機地組合在一起。和其他文化類型的組織相比，任務型組織文化的影響被廣泛分散，權力和影響主要來自于專家的權威，而不是所處位置或者組織授予的個人權力。任務型組織中的每個人都傾向于認為自己具有影響。任務文化是一種團隊文化，工作是大家的共同目標，而不是某個人的目標，消除了員工之間身份地位和工作風格的差異。任務文化型組織的適應性非常高，為特定目標組成的團隊、項目小組可以根據環境的變化及時進行改組、撤消。

4.個性型。個性型組織文化不多見，在大部分組織中都沒有它的蹤影。但許多人堅持這種組織文化的價值。在個性型文化中，個人是中心。即使有部門或組織，它的存在也僅僅是服務和幫助個人的。在個性型組織文化中，一般不存在控制或者管理的等級。組織為個人服務，并且依賴個人而存在。個人可以離開組織，而組織一般沒有權力驅逐個人。員工對組織的忠誠度較低，一般將組織看作是一個做對自己有益事的地方。具有這種文化傾向的個人較難管理。影響力來自于共享，權力一般是基于專家的身份。個性型文化組織有時會變成任務文化型，但通常是變成權力或者角色文化型組織。

三、優秀組織文化與學習型組織

學習型組織的概念，是當代管理大師彼得·圣吉在其《第五項修煉——學習型組織的藝術與務實》中系統提出的。書中指出學習型組織的五項標志，以及必須經過五項修煉：五項標志即超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考；五項修煉即個人熟練、心智模型、共同愿景，團隊學習、系統思考。

學習型組織理論是以系統動力學為基礎發展起來的一套系統企業管理理論，本是為企業管理量身定制的。學習型組織的標志和特征對于處于日益激烈市場競爭的企業具有很大的誘惑力，因此其概念一經提出就迅速傳播開來。

學習型組織是一種引發持續性學習過程的發展性力量，它的作用是長期的、漸進式的。任何組織絕不能僅把學習作為學習型組織的目標，因為它只是建立學習型組織的手段。創建學習型組織可考慮以下具體工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企業特色的管理、經營和服務理念群，落實創建活動領導機構和工作機構。二是建愿景、立標桿，明確企業與員工理想、信念的具體內容，瞄準國際、國內同行業先進水平，找出差距，開展對標活動。三是抓重點、帶全面。學習型組織的模式也許很難有個標準的范本，但如果一個組織具備了注重學習、鼓勵平等交流、開放進取、共同目標、激勵創新的特征，這樣的組織無疑也就具備了學習型組織的最基本要素。

學習型組織已被稱為 “21世紀企業組織和管理方式的新趨勢”，學習型組織理論要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，不斷補充新知，而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習、組織學習到學習型組織的目標。我們理應保持清醒的頭腦，結合行業特點，建設符合中國國情的學習型組織。

四、組織領導對組織文化建設的推動作用

人們通常將領導者的重要性看得很高，認為領導者指引組織方向，決策組織戰略，執行戰略決策；更有人認為領導者主導組織文化，其個人魅力直接決定組織的氛圍。但是對于組織動態的要求而言，領導者既有生命的局限，又有能力的局限，故而領導者自身可能會成為組織的掘墓人。因此，組織要突破領導者個人的局限，需要將領導者個人行為轉化為組織行為，將領導者個人能力轉換為組織能力，將領導者個人經驗內化為組織知識。領導者自身也要接受組織目標、組織使命、組織理念的領導。

領導指明了方向，如何朝著既定方向而不斷實現目標，這就需要組織擁有相應的能力，其中的核心是領導力。領導力不等于領導者的能力，而是一種有效整合組織核心團隊的組織力量。領導者的素質對于構建組織領導力十分關鍵，因為他是組織核心團隊的整合者，領導者要有誠實的品格，長遠的眼光，寬闊的胸懷，堅韌的意志。

一個組織的生存發展，領導是方向和源動力，領導力是手段和推動力，領導者則是主體和創造力。領導是在組織的正前方，指引組織的方向；領導力體現在整合組織的能力；領導者是組織的核心，帶領組織的成員。領導者帶領組織成員前進在領導的方向，領導者帶領組織成員打造組織的領導力；組織的短期績效及可持續發展能力，是檢驗領導者勝任素質的標準。

領導把自己的人格特征與組織文化有機結合起來，才能使一個組織健康持續地發展。

五、構建優秀組織文化，推動組織持續發展

構建優秀的組織文化，絕非一朝一夕的事情，我就自己對企業，以及企業所面臨的變革的環境的理解，提出一些方向性的理念。

1.創新。當前市場環境充滿了挑戰，市場參與者不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓勵創新，鼓勵競爭，鼓勵開拓新的市場，開拓新的業務領域。

2.協作。協作就是要求企業與企業之間、員工與員工之間，創造一種合作、協調、溝通、互助的氛圍，通過團隊精神的開發和利用，充分發揮人、財、物的網絡資源優勢，達到“1+1＞2”的目的。

3.嚴謹。工作看似簡單，但任何一項細微的差錯都會造成無法補救的過失。所以在文化中要提倡一種嚴謹的工作作風，這里牽涉到質量，而質量管理的一個重要方面就是員工的嚴謹的工作方式。

4.忠誠。企業的可持續發展需要有一支有能力、有實力、穩定可靠的員工隊伍，尤其是一支對企業忠誠的員工隊伍。

5.誠信。誠信是忠誠的另一面，這里是針對客戶的。信用經濟時代對企業誠信提出了越來越高的要求，也使誠信成為了企業發展中一種不可或缺的資源。

6.溫情。包括員工之間的人際關系，企業的客戶關系，企業的信譽和形象，以及企業對員工的關系，都應該體現這種溫情。

總之，我們必須深刻認識組織文化，認識到組織文化就是一種生命力，是構建企業核心競爭力的重要力量，其地位是舉足輕重的。優秀的組織文化能使組織內人力資源和效力發揮到最佳，引導組織發揮出潛在的巨大能量。

［1］張德.組織文化學.高等教育出版社，2004.3.

［2］蕭鳴政.人力資源開發學.北京高等教育出版社，2002.

［3］蘇勇.現代企業文化的系統研究.廈門大學出版社，1997.

［4］吳照云等.管理學.經濟管理出版社，2003.1，第四版l：3536.

［5］崔華芳著.魅力型領導.中國時代經濟出版社，2003.8.

［6］［美］彼得·圣吉.第五項修煉——學習型組織的藝術與實務.上海三聯書店，2003.7.