后金融危機時代中小企業動態能力的構建研究

何澤軍

后金融危機時代中小企業動態能力的構建研究

何澤軍

動態能力是資源基礎觀的最新發展，是在動態環境中克服“核心能力剛性”、保持企業持續競爭優勢的高階能力。后金融危機時代，我國中小企業面臨諸多挑戰，加強中小企業動態能力構建具有必要性。通過解析動態能力的構成，提出中小企業動態能力構建內容，并在此基礎上提出相應構建措施建議有助于提升我國中小企業的發展能力，推進中小企業的快速發展。

動態能力;中小企業;構建

發源于美國等西方發達國家的金融危機給我國中小企業的發展帶來了較為嚴重的影響。在后金融危機時代，中小企業如何隨著科學技術突飛猛進、消費者喜好日新月異、市場需求變化多端以及市場上各類企業競爭戰略層出不窮的變化等，構建并不斷提升自己的學習、整合和重新配置內外部資源的能力(動態能力)，以適應外部快速變化的環境，并獲得快速成長，成為中小企業當前應當重視的問題。

一、企業動態能力內涵與性質

動態能力是基于資源基礎觀(resource base view，RBV)的戰略管理理論的最新發展。基于資源的戰略觀認為企業的競爭優勢來源于企業所控制的戰略性資源，即具有VRIN屬性(有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的)的資源;基于核心能力的戰略觀認為企業擁有的進入多種產品市場可能性、對終端產品客戶具有明顯使用價值、競爭者難以模仿的核心能力是持續競爭優勢的來源;而基于動態能力的戰略觀認為核心能力存在“慣性陷阱”或“核心能力剛性”，在動態環境中，動態能力才是企業持續競爭優勢的來源。

盡管學術界對動態能力的概念界定與內涵詮釋還存在一定的差異，但人們對動態能力的內涵、性質及重要性的認識逐漸加深。國內外眾多學者基于不同視角對動態能力進行了定義。Teece等人將動態能力定義為一種能力，這種能力能夠重新配置、改變、轉化現有核心能力，并將現有核心能力與外部資源、戰略性或互補性資產進行恰當的塑造和整合，從而應對外部的、時效性的、競爭和模仿并存的快速變化創新的環境(陳卓勇，吳曉波，2006)。在Teece之后，許多學者對動態能力進行了界定。Eisenhard＆Martin認為動態能力是一種組織和戰略上的慣例，企業通過它可以完成新的資源整合去面對市場的出現、沖擊、分裂、演變和消亡。Zahra＆George認為動態能力在本質上是一種變革導向的能力，它幫助企業重新配置和整合自己的資源來應對不斷變化的顧客需求和競爭對手的戰略。Winter認為動態能力是一種高階能力，一般或零階能力是指允許企業求得短期生存的能力，動態能力是指那些可以創建、擴展與調整一般能力的能力。Zahra認為動態能力是企業按其主要決策者的設想和認為合適的方式重構資源和慣例的能力。Wang＆Ahmed 認為動態能力是企業的行為導向，它堅持不懈的通過整合、重構、更新和創造資源與能力，提升和改造企業的核心能力去應對變化的環境以獲得持續的競爭優勢。(徐萬里，錢錫紅，2009)

盡管上述關于動態能力的定義模糊多樣，但它們都包含一個共同的思想，即動態能力是指企業根據外部環境變化而不懈地調整與提升運營能力(一般或零階能力)的能力。動態能力關注企業外部環境的動蕩變化，強調能夠根據外部環境變化做出正確的戰略規劃，強調企業的資源重組和能力調整。本文以此定義進行分析。

基于上述定義，劉飛等(2010)總結出動態能力有以下特征:一是動態能力是高階能力，是能夠改變和提升運營能力的能力，因而有助于企業長期績效的獲得。二是動態能力具有開放性和包容性，有助于顯示企業的靈活性和敏捷性。三是動態能力具有創業和創新性，是為了回應或創造外部環境變化而培養的感知、適應、更新、重組等能力，企業關鍵決策者對動態能力的形成與演化起著決定性作用。四是動態能力在抽象的概念上具有共性，在細節上具有異質性。五是動態能力的構建要消耗成本，包括認知成本、管理成本和運作成本，并且要花費管理者大量的時間和精力。六是動態能力具有路徑依賴性，即動態能力是由過去的成長路徑、現在的資源或能力狀況組成的，其必將影響將來的戰略決策。

二、后金融危機時代中小企業構建動態能力的必要性

對后金融危機時代的中小企業而言，構建動態能力尤為必要。中小企業是與所處行業的大企業相比，在人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。本文所指的中小企業是指符合2003年國家經貿委頒布的《中小企業標準暫行規定》的企業。這些企業在市場中通常不具備壟斷地位，受環境的影響比較大，所擁有的資源不充分。我國中小企業占企業總數的90%以上，是目前我國市場經濟中最活躍和最重要的力量之一。中小企業往往具有某種優秀的特質，至少在發展初期如此。但只有極少數成長為大型企業，說明大多數中小企業并沒有在成長過程中適應動態變化環境。后金融危機時代，企業生存環境更加動蕩不定，中小企業只有構建動態能力才能快速成長。

首先，經濟發展方式轉變要求中小企業構建動態能力。后金融危機時代，經濟發展方式必將由粗放型、出口拉動型向集約型、內生增長型轉變。而我國當前大多數中小企業由于規模小，生產技術設備較為落后，發展方式還主要是以資本投資驅動，知識和創新在發展中的作用還不突出;同時大多數分布在東南沿海中小企業還是以加工貿易為生存依據，一旦國外訂單減少，這些企業常常遭受滅頂之災。在后金融危機時代知識和技術占據企業發展主導地位的前提下，中小企業必須改革原有的成長模式，加大技術創新，走集約發展、內涵發展的道路。而要做到這些，必須構建動態能力。

其次，產業結構優化升級加速要求中小企業構建動態能力。后金融危機時代產業結構優化升級加速，一些行業，尤其是傳統行業或高能耗行業可能在快速變化的市場中迅速消亡，而處在這些行業中的中小企業由于產品品種比較單一、抗風險能力較差而可能成為首批消亡的對象。這種威脅的存在將迫使中小企業構建自己的動態能力，及時進行技術變革或組織變革以獲得生存與發展。

再次，綠色經濟和低碳經濟成為經濟發展的必然趨勢要求企業構建動態能力。中小企業常常由于資金短缺、技術設備更新慢而在生產經營中存在著資源浪費、環境污染、安全生產差等情況。在后金融危機時代，資源能源約束更加明顯，清潔生產與低碳經濟成為發展主要趨勢，這將迫使中小企業拋棄落后技術和設備，發展環境友好與資源節約型產品。做到這些要求中小企業必須構建動態能力。

由上可知，在后金融危機時代，在知識成為經濟發展的主要驅動要素、產業結構優化升級加速與綠色經濟與低碳經濟成為發展主流的背景下，中小企業應該充分發揮機制靈活、變革迅速的特點，構建動態能力，以求在快速變化的環境中把握機會，迅速壯大自己。

三、后金融危機時代中小企業動態能力構建的內容

中小企業動態能力構建的內容涉及到動態能力的構成維度，即動態能力由什么組成問題。而關于動態能力的構成維度，國內外學者做了許多研究。Teece等人認為動態能力包括三個維度，即組織與管理流程、位勢以及路徑。其中組織和管理流程包括協調或整合、學習和重組;位置是指當前時點上企業所擁有的難以交易的業務資產，如特定的技術資產、互補資產、財務資產和地理位置等;路徑是指路徑依賴，即企業目前可以選擇的方向依賴于其當前的位置和以往的發展路徑。Teece(2007)提出動態能力構成要素的另一種劃分，認為動態能力的基本要素是外部感知能力和組織行動能力。Eisenhardt和Martin(2000)認為動態能力包括整合能力、重構能力、獲取能力和釋放能力四個構面。Wang和Ahmed(2007)則認為動態能力由適應能力、吸收能力和創新能力三方面構成。其中，適應能力聚焦于企業整合、重組自身資源以應對環境變化;吸收能力側重于企業學習外部知識，并將它轉化為自身的新能力;創新能力強調企業自身能力與新產品(市場)的創新路徑或過程。

劉飛等(2010)基于現有文獻的梳理，認為企業關鍵決策者在動態能力的構建中發揮主要作用，并且認為動態能力主要由三個核心維度構成，分別是感知塑造能力、學習吸收能力與整合重構能力。其中，感知塑造能力是指企業關鍵決策者搜索、識別、創造與商業化機會的能力;學習吸收能力是企業關鍵決策者獲取、評估、整合和利用內外部知識的能力;整合重構能力是企業關鍵決策者整合、重新配置、再創造、延伸、修正或協調企業內外部資源的能力。黃俊等(2010)提出企業動態能力包括整合能力、組織學習能力與重構能力。賀小剛等(2006)認為動態能力包括市場潛力、組織柔性、戰略隔絕、組織學習和組織變革五個維度。焦豪等(2008)認為動態能力包括環境洞察力、技術柔性、組織柔性和變革更新能力四個維度;等等。

由上述文獻可知，由于對動態能力的內涵缺乏一個明確清晰的界定，動態能力的構成維度也很難達成共識。對于中小企業動態能力的構成，必須結合中小企業的特征與后金融危機時代的特征綜合確定。

首先，中小企業動態能力必須有外部感知能力，包括環境洞察力和信息處理力。這是因為，對于中小企業來說，企業家是企業健康成長的舵手，其他一切因素對企業成長的影響，都離不開企業家的素質和能力。企業家對市場環境的敏感性和對市場信息的處理能力直接決定著中小企業發展的方向和途徑。后金融危機時代，市場變化更加莫測，只有具有良好外部感知能力的企業家才有可能快速把握市場機會，從而進行正確決策并促使企業成長。

其次，中小企業動態能力必須包括學習能力，包括企業家的學習能力和員工的學習能力。學習能力是其他能力得以提升的根本，企業家是中小企業的關鍵決策者，尤其需要不斷學習以保持敏銳的環境洞察力和信息處理力;中小企業員工需要不斷學習以吸收先進技術或管理經驗，提升執行能力。企業家學習和員工學習的持久度與深度有賴于企業學習氛圍的構建情況。一般說來，學習型企業的氛圍較好，學習效果也較好。在后金融危機時代，企業比拼的是知識與技術，而知識與技術來源于持久深入的學習。因而，擁有較強的學習能力是推動中小企業快速成長的關鍵。

最后，中小企業動態能力必須包括整合重構能力，包括內部資源整合重構能力和外部資源的整合重構能力。中小企業一般內部資源比較缺乏，能夠最大化的利用內部資源或很好的利用外部資源是企業快速成長的重要途徑，而這需要較好的資源整合能力。因而，中小企業的整合重構能力必須包括整合內部各部門的能力(包括文化變革能力、結構變革能力和制度變革能力)和整合重構外部資源的能力(企業在社會關系網絡中的影響力)。實際上，整合重構能力就是戰略柔性能力，即企業能夠根據市場變化及時調整或轉變發展方向的能力。

四、后金融危機時代中小企業動態能力構建的措施

國內外學者關于動態能力構建措施的研究很少，這可能是由于動態能力內涵的模糊性以及測量體系與構成維度難以達成有效共識所致，也可能是由于措施研究必須結合企業具體的情況才有意義所致。本文依據后金融危機時代和中小企業的特征，嘗試簡要地提出動態能力的構建措施，當然這些措施具有共性特征。

1.開展廣泛學習與交流，培養外部感知能力

企業家外部感知能力的高低是決定中小企業企業市場競爭成敗的關鍵。盡管企業家的外部感知能力可能來自天賦，但仍可以通過后天學習得到提升。一是建立廣泛的社會關系網，從多種渠道獲取外部環境信息。如經常參加行業協會論壇討論，及時掌握本行業發展狀態與趨勢;邀請行業內著名學者或研究人員講解當前產業發展形勢;或者通過與行業內現有競爭者、供應商、顧客、政府部門、互補生產商、替代生產商等市場力量交流學習，及時掌握市場信息，并搜尋市場機會。二是企業家自己要努力學習理論知識，提高自身的信息獲取與處理能力。面對紛繁蕪雜的市場信息，企業家應該能夠辨別出信息的有用性，并能夠根據信息及時做出決策。三是企業家要塑造自己果敢、謹慎等決策意識和培養統籌全局的戰略意識，在感知市場機會或挑戰的同時，果斷抓住有利機會或回避挑戰。

2.構建學習型企業，培育學習氛圍

企業家的學習能力可以通過自己學習不斷得以提高，但作為企業領導者，企業家還必須構建學習型企業，領導企業員工共同學習進步。構建學習型企業的具體措施如下:一是塑造學習型的企業文化。學習型文化是指企業中客觀存在著的支持員工學習、合作和知識共享的軟環境。以學習型企業文氛圍，促使員工愛崗敬業、勤勉學習，奮發進步，實現員工與企業共同成長。二是建立共同愿景。引導員工結合共同愿景確立自己的職業生涯，實現員工個人目標和企業共同愿景有機結合。三是促進集體學習，促進企業內部員工之間、企業之間的同類技術或管理人員之間學習交流，促使個人學習的新知識、新技能、新信息能迅速地讓企業所有成員分享，實現個人學習與學習型企業的創建融合。

3.采取多種方式提升員工學習能力

采取辦培訓班、“干中學”、“請進來”、“送出去”等多種方式，給予員工學習機會，促進員工能力提升。其中，重點要抓好技術骨干與管理骨干的能力培養和提高。舉辦培訓班使員工已有的知識和技能與企業當前的實際更好地結合起來，促使他們勝任本職工作。尤其是外部環境變化引發內部技術或產品結構升級時更要加強培訓。實行“師帶徒”培養模式，號召技術落后者向技術先進者學習，加快企業內部隱性知識的傳遞。實施“干中學”培養模式，給予員工良好的工作平臺，給予“自學”并對企業成長和發展做出重大貢獻的員工以重獎，在中小企業中逐漸形成“自學成才”的良好風氣。實施“請進來”、“送出去”模式，邀請某些專家學者來中小企業講課，或者將企業內的技術骨干送出去培養。

4.通過變革提升內部整合能力

變革主要包括文化變革、結構變革與制度變革。文化變革主要是構建學習型企業，前面已經論及。結構變革是要構建高度有機化和柔性化的組織結構，其主要方法是不斷破除組織內部的各種邊界和適度的權力分散。消除企業內部部門邊界可以通過業務流程再造和構建跨職能團隊來實現。如實施水平或縱向的工作擴大，在生產線中建立小型的生產單元或工作單元，組織職責的改變，計劃系統的更改，項目小組的使用和從職能分組轉向面向市場的分組等等。近年來有學者提出用超文本組織改革企業內部結構是值得中小企業借鑒的變革方式。企業動態能力的培育不僅需要文化變革作驅動力，結構變革作發展平臺，還需要通過制度變革，形成有利于動態能力演進的規制框架。基于中小企業特征，制度變革主要考慮共享制度和激勵制度的設計。一是突破組織內部條塊分割的管理體制，從戰略的高度建立知識共享協調機制。二是建立知識共享交易和獎勵制度，包括個體將知識貢獻給企業和其他成員的獎勵制度，個體將知識出售給企業和其他成員的交易制度等。三是要健全學習機制，建立和完善基于學習和知識績效的評價機制、薪酬支付制度、晉升制度等。

5.通過構建和完善外部網絡提升外部整合能力

中小企業自身的資源一般是有限的。在高度動態復雜的環境中，中小企業只能從事其最核心的業務，而把其他業務通過網絡化的結構外包出去。這要求企業跨越組織邊界，構建垂直型網絡或橫向型網絡。垂直型網絡是企業根據價值鏈與供應商、顧客建立起來的戰略聯合或業務外包等契約關系;而橫向網絡是企業與行業現有競爭者、替代品生產商、互補品生產商、銀行金融機構等建立起來的競爭或合作的契約關系。當前，通過構建多邊的戰略聯盟是企業網絡化結構的主要方法。

注釋

［1］陳卓勇，吳曉波.新興市場中的中小企業的動態能力研究［J］.科學學研究，2006，(4):261—267.

［2］劉飛，簡兆權，毛蘊詩.動態能力的界定，構成維度與特性分析［J］.暨南學報(哲學社會科學版)，2010，(4):147—154.

［3］黃俊，王釗等.動態能力的測度:基于國內汽車行業的實證研究［J］.管理評論，2010，(1):76 －81.

［4］賀小剛，李新春，方海鷹.動態能力的測量與功效:基于中國經驗的實證研究［J］.管理世界，2006，(3):94—105.［J］

［5］焦豪，魏江，崔瑜.企業動態能力構建路徑分析:基于創業導向和組織學習的視角［J］.管理世界，2008，(4):91—106.

F273

A

1003—0751(2011)03—0069—04

2011—02—24

何澤軍，男，河南農業大學經濟與管理學院講師(鄭州 450002);武漢大學經濟與管理學院博士生(武漢430072)。

責任編輯:曉 立