TCL“諸侯文化”對(duì)并購(gòu)后整合的影響

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來(lái)源，然而企業(yè)文化的剛性有可能抑制企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)適應(yīng)能力。TCL經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，本文分析了TCL“諸侯文化”的形成，總結(jié)了“諸侯文化”的弊端，并結(jié)合文化的路徑依賴機(jī)制，分析了“諸侯文化”對(duì)TCL國(guó)際化并購(gòu)后整合的影響。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)；諸侯文化；文化整合；企業(yè)文化

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Research on Impact of TCL′s “Feudal Culture” on the Integration after MA

LI Wei-ning ，CHEN Ke

(School of Business Administration， South China University of Technology， Guangzhou 510641， China)

Abstract: The corporate culture is an important source of competitive advantage， however， the rigidity of corporate culture may inhibit its capacity to adapt the dynamic changes of business environment. After years of development， TCL has developed a unique corporate culture. This study analyzed the formation of TCL′s “feudal culture”， summed up the defects of “feudal culture”， and finally， combining with dependence mechanisms of cultural path， analyzed the impact of TCL′s “feudal culture” on the integration after MA.

Key words:merger and acquisition; feudal culture; culture integration; corporate culture

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成為一種主要發(fā)展模式或者途徑。但在過(guò)去的20年里，跨國(guó)并購(gòu)中有65%的企業(yè)沒(méi)有獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)［1］，在跨國(guó)并購(gòu)失敗的原因中，有大約80%以上是因文化整合而引起［2］。中國(guó)政府在1998年提出了“走出去”的戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)紛紛到海外攻城略地，但基本上都鎩羽而歸。學(xué)術(shù)界對(duì)于TCL的研究主要集中在以下兩個(gè)主要方面：一是TCL早年成功改制，締造了一個(gè)家電王國(guó)，二是跨國(guó)并購(gòu)的失敗。Eero Vaara（2003）認(rèn)為，并購(gòu)將不同背景和身份的人聚集在一起，然而在溝通和制定決策的過(guò)程中因文化差異而產(chǎn)生的分歧，造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的不確定性［3］。TCL前期成功所形成的獨(dú)特企業(yè)文化對(duì)跨國(guó)并購(gòu)整合的影響留給中國(guó)企業(yè)許多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，本文將通過(guò)對(duì)TCL集團(tuán)國(guó)際購(gòu)并案例的研究，分析企業(yè)特定文化對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的影響。

一、 企業(yè)文化及對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響

20世紀(jì)70年代后期企業(yè)文化開(kāi)始運(yùn)用于管理實(shí)踐，學(xué)者們開(kāi)始研究這一企業(yè)現(xiàn)象。企業(yè)文化受到重視，則是美國(guó)學(xué)者帕斯卡爾和阿索斯（1984）對(duì)美日企業(yè)管理模式比較研究中提出了“7S（策略、制度、結(jié)構(gòu)、技能、人員、作風(fēng)，最終目標(biāo)）管理模式”。美國(guó)企業(yè)管理過(guò)分重視策略、制度和結(jié)構(gòu)等“硬”性因素，而對(duì)另外四個(gè)“軟”因素認(rèn)識(shí)不足；日本企業(yè)則能“軟”“硬”兼施［4］。這四個(gè)“軟”因素就是一種企業(yè)文化。威廉#8226;大內(nèi)(1984)認(rèn)為，文化意味著一個(gè)公司的價(jià)值觀，諸如進(jìn)取、守成或是靈活，這些價(jià)值觀構(gòu)成員工的活動(dòng)、意見(jiàn)和行為規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給員工并代代相傳［5］。

企業(yè)文化具有層次性，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為企業(yè)文化包括三個(gè)層次：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化?？梢钥闯?，文化是有形和無(wú)形的相互交叉。其中，有形文化是是企業(yè)文化的物質(zhì)載體，無(wú)形文化是企業(yè)文化的本質(zhì)，它們之間相互聯(lián)系。企業(yè)文化作用范圍通常只限于企業(yè)文化共同體內(nèi)［6］。在這個(gè)共同體內(nèi)，企業(yè)文化不僅對(duì)企業(yè)成員有凝聚作用，還對(duì)其行為、價(jià)值觀等有約束作用。不同的社會(huì)文化環(huán)境場(chǎng)，對(duì)企業(yè)文化的約束力不同，從而影響企業(yè)文化的創(chuàng)新可能性空間和創(chuàng)新能力［6］。我國(guó)學(xué)者鄒廣嚴(yán)（1988）也認(rèn)為企業(yè)環(huán)境的不斷變遷，企業(yè)的應(yīng)變意識(shí)和權(quán)變管理應(yīng)要求企業(yè)文化具有某種靈活性［7］。這也就說(shuō)明了企業(yè)要不斷的關(guān)注自己所處的環(huán)境，防止文化僵化而阻礙企業(yè)創(chuàng)新。尤其是企業(yè)之間進(jìn)行收購(gòu)后管理者要認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的適應(yīng)性，不同的企業(yè)共同體有著不同的企業(yè)文化，防止企業(yè)文化沖突影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

Besanko(1996)等人研究指出企業(yè)文化創(chuàng)造價(jià)值的3條途徑［8］：第一，文化簡(jiǎn)化了信息處理，使個(gè)人更好地把注意力集中于他們的日常工作；第二，文化補(bǔ)充了正式控制制度，減少企業(yè)中監(jiān)督的成本；第三，文化減少了討價(jià)還價(jià)，因?yàn)槲幕梢杂绊懫髽I(yè)中個(gè)人偏好，使員工行為趨向共同。我國(guó)學(xué)者郭冠清（2006）依據(jù)霍夫斯塔德的五維度文化模型對(duì)1995年世界最大500家公司進(jìn)行實(shí)證研究得出文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有顯著的影響［9］。以上所講的企業(yè)文化是適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，迎合企業(yè)的發(fā)展的方向。然而，當(dāng)企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，文化不可管理性使之成為一種慣性或是阻礙變化的來(lái)源，從而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效不利。這種文化就是一種病態(tài)的企業(yè)文化，就需要進(jìn)行文化的變革。

二、TCL企業(yè)文化的特征

（一）諸侯文化的形成

John P.Kotter(2002)認(rèn)為，在特定的情形下，價(jià)值觀念或信念（企業(yè)特征、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式等等）會(huì)融入到企業(yè)文化之中，由此提出了企業(yè)文化產(chǎn)生的一般模式［10］（如圖1） 。

1.企業(yè)家和高層管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)自己的管理團(tuán)隊(duì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，從小到大，從弱到強(qiáng)、有著非凡的成功經(jīng)歷。企業(yè)的成功與企業(yè)家的成功聯(lián)系在一起，企業(yè)家的品格、意志、理念和精神也就必然會(huì)體現(xiàn)或融入到企業(yè)文化的建設(shè)當(dāng)中，甚至起到?jīng)Q定性的作用。

1997年4月，惠州市政府批準(zhǔn)TCL集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，并與李東生簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。根據(jù)協(xié)議， 1996年TCL的3 億元凈資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產(chǎn)回報(bào)率不得低于10％。 如果多增長(zhǎng)10％-25％，管理層可獲得其中的15％；多增長(zhǎng) 25％-40％，管理層可獲得其中的30％；多增長(zhǎng)40％以上，管理層可獲得其中的45％?！霸隽开?jiǎng)股”繞開(kāi)了國(guó)企以存量資產(chǎn)改制在定價(jià)上的尷尬，經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁將其稱為“面向未來(lái)訂立的契約”［11］。

2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。在這種制度創(chuàng)新的激勵(lì)下，TCL大膽起用人才，并采用“授權(quán)經(jīng)營(yíng)”。各個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)自己所管轄的領(lǐng)域，成為各個(gè)山頭的“諸侯”。表現(xiàn)好的“諸侯”可以獲得可觀的股份獎(jiǎng)勵(lì)，因此各個(gè)“諸侯”想盡各種辦法來(lái)獲得“增量”的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。在1997－2001年的惠州市政府與TCL簽署放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議的5年期間，TCL又實(shí)現(xiàn)了一次飛躍。TCL年銷售收入從1997年的30多億增長(zhǎng)到2001年的200多億元，成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先的大型企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)的授權(quán)經(jīng)營(yíng)取得了成功，而且持續(xù)了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間。

4.企業(yè)文化形成。當(dāng)然，政府獎(jiǎng)勵(lì)承諾的全部?jī)冬F(xiàn)也是“授權(quán)經(jīng)營(yíng)”一項(xiàng)了不起的成就，TCL集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)也由國(guó)有獨(dú)資轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有控股、經(jīng)營(yíng)層和員工參股。授權(quán)經(jīng)營(yíng)使TCL經(jīng)營(yíng)層尤其是“一把手”獲得了空前的自主權(quán)和控制權(quán)，也正是這種激勵(lì)造就了TCL的“諸侯文化”。

TCL的“諸侯文化”就是高管團(tuán)隊(duì)具有“諸侯”特色管理思維方式，比如“授權(quán)經(jīng)營(yíng)”、“速度沖擊規(guī)?！薄ⅰ霸矤I(yíng)，打死仗”、“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”、“槍桿子出政權(quán)（培養(yǎng)自己人）”、“分級(jí)抬轎子（自己人的分級(jí)管理）”等等，體現(xiàn)了這種“諸侯文化”下企業(yè)管理方式上追求速度、小組織的團(tuán)結(jié)、甚至江湖義氣、派系斗爭(zhēng)的特點(diǎn)。總之，TCL 的“諸侯文化”是在國(guó)有企業(yè)改革過(guò)程中，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及其管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)管理思想在組織的發(fā)展過(guò)程中不斷傳播和滲透，因取得了顯著的成績(jī)而受到企業(yè)員工的支持和擁護(hù)。因此TCL 的“諸侯文化”是一種由領(lǐng)導(dǎo)者自上而下推動(dòng)而形成的，并深深的根植于組織的歷史發(fā)展過(guò)程之中，而且受到企業(yè)員工的堅(jiān)定信奉和保護(hù)，因而它很難被移植和改變［12］。

（二）“諸侯文化”的特點(diǎn)及弊端

根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)議，各“諸侯”獲得了空前的自主權(quán)和控制權(quán)，可以把自己的價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)化成可觀的利益分享。正是這一點(diǎn)，曾經(jīng)對(duì)TCL年平均50％的高速增長(zhǎng)起到了關(guān)鍵作用。但是各“諸侯”為了創(chuàng)造可觀的“增量”價(jià)值，所采用的策略往往體現(xiàn)在急功近利、不擇手段、甚至私吞企業(yè)資產(chǎn)等短期行為。因此“諸侯文化”給企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了很多不良的影響。

1.人力資源管理。一朝天子一朝臣。每位新任“諸侯”，對(duì)于前任的人員往往采用的是一鍋端式的更換。尤其是關(guān)鍵崗位，無(wú)論前任對(duì)公司有多大貢獻(xiàn)，也不管這種更換對(duì)公司利益有多大損害，絕對(duì)是任用自己的人，造成管理的封閉，導(dǎo)致優(yōu)秀人才被排擠而流失。企業(yè)在這種頻繁人事更換中，很難形成好的積累。過(guò)去好的東西、經(jīng)驗(yàn)會(huì)因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的否定而消失。過(guò)去犯過(guò)的嚴(yán)重錯(cuò)誤，會(huì)在新領(lǐng)導(dǎo)這里很容易重復(fù)犯。高層及中層的頻換更換，導(dǎo)致公司對(duì)基層員工利益的漠視。這使得新招大學(xué)生的流失率在實(shí)習(xí)期間就曾達(dá)到50％以上。

2.監(jiān)督控制。沒(méi)有趕上改制股份獎(jiǎng)勵(lì)的后繼“諸侯”，由于權(quán)力大監(jiān)督少，容易形成自己的利益團(tuán)體，進(jìn)而形成體系性的“貪腐”。由于掌握龐大的企業(yè)資源，往往高管一上臺(tái)就通過(guò)轉(zhuǎn)移資產(chǎn)、倒賣賺差價(jià)、收取客戶回扣、參股TCL的供應(yīng)商、同客戶串通騙取公司資產(chǎn)等等不端行為謀取私利。

3.企業(yè)績(jī)效。業(yè)績(jī)考核重銷量不重視利潤(rùn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。為了達(dá)到銷量目標(biāo)，也為了達(dá)到當(dāng)期銷量獎(jiǎng)勵(lì)，大量賒賬銷售，形成很大的應(yīng)收賬款問(wèn)題。

4. 組織結(jié)構(gòu)。（1）財(cái)務(wù)、人力資源部門在企業(yè)的地位低。在沒(méi)有相應(yīng)的監(jiān)督控制機(jī)制下，財(cái)務(wù)聽(tīng)命于業(yè)務(wù)，因而成為業(yè)務(wù)為非作歹的幫兇。即便總部派來(lái)監(jiān)督人員，由于利益的驅(qū)使往往也被業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人同化。實(shí)在不行，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人還可憑借自己的關(guān)系、特權(quán)、客戶資源、內(nèi)部小團(tuán)隊(duì)對(duì)各種約束、監(jiān)督進(jìn)行驅(qū)逐或更換。人力資源部門在這種“諸侯文化”下形同虛設(shè)，無(wú)法做任何有效的人事決策，只是作一些考勤、工資核算、員工變動(dòng)手續(xù)辦理等等一般性事務(wù)。即便是現(xiàn)在TCL也導(dǎo)入了各種評(píng)估工具如CTS（員工成長(zhǎng)合約）、360度評(píng)估等等，但往往也是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，無(wú)法公正客觀的進(jìn)行考評(píng)。(2)后“諸侯”時(shí)代，TCL引入了一些沒(méi)有TCL背景的職業(yè)經(jīng)理人，盡管“諸侯”沒(méi)有了，但是“諸侯”的影響還在，結(jié)果形成了代表不同利益的各個(gè)職能部門之間的利益博弈，掌握資源多的就會(huì)在運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)截留利益。由于“諸侯文化”的積弊太多太久，短期內(nèi)很難有大的改觀，因此很多空降的高管很難在TCL有所作為。

三、諸侯文化對(duì)并購(gòu)后整合的影響

企業(yè)文化功能具有兩重性：健全優(yōu)良的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)組織的成長(zhǎng)具有促進(jìn)作用，病態(tài)不良的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)組織的發(fā)展起阻礙和破壞作用。企業(yè)文化的優(yōu)良性是有時(shí)間、條件和地點(diǎn)限制的［6］ 。TCL在不同階段取得的成果表明了文化具有相對(duì)性，不存在永恒不變的“放之世界皆準(zhǔn)”的企業(yè)文化。

（一）企業(yè)文化的路徑依賴

在單一的企業(yè)文化氛圍中，經(jīng)理人員總是不重視相關(guān)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，保持著傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)策略，行為方式過(guò)于僵化。他們排斥其他人，特別是職位比他們低的人，開(kāi)創(chuàng)新型的經(jīng)營(yíng)策略和實(shí)施新的行為方式，禁錮其他人的思想觀念。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是人們過(guò)去的行為方式?jīng)Q定其現(xiàn)在可能的行為方式，這就是所謂的“路徑依賴”。洛斯（North）認(rèn)為，路徑依賴類似于物理學(xué)中的“慣性”，一旦進(jìn)入某一路徑，無(wú)論是好是壞都可能對(duì)這種路徑產(chǎn)生依賴。企業(yè)文化都是經(jīng)過(guò)歲月積累逐漸形成的，具有強(qiáng)烈的傳承性、記憶性和排他性的路徑依賴特征［13］。隨著企業(yè)文化的形成和發(fā)展，不管這種文化的優(yōu)劣，員工一旦被“鎖定”在原有的文化氛圍中，就會(huì)在思維定式和價(jià)值觀念上存在慣性，對(duì)這種文化產(chǎn)生很強(qiáng)的依賴［14］。問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于，作為組織員工所共有的一套假設(shè)、信仰、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，企業(yè)文化具有一種難以改變的、尚未得到深入研究的剛性特征［15］，剛性又進(jìn)一步導(dǎo)致思維模式以及行為上的慣性。企業(yè)文化的自身特性成為企業(yè)并購(gòu)的文化整合所必須面臨的先天障礙（廖泉文，2003）［16］。因此，企業(yè)并購(gòu)后，在慣性的作用下，曾經(jīng)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的文化與新的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)矛盾。如果忽視文化差異及文化適應(yīng)性等特征，繼續(xù)推行原來(lái)的價(jià)值觀和行為的同時(shí)必然會(huì)否定另外的一些價(jià)值觀和行為，文化就會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)生了阻礙作用。

TCL自身也清楚這種“諸侯文化”的弊端，但是企業(yè)前期的成功以及高速發(fā)展，讓企業(yè)很難自省和下決心來(lái)根治這種病癥。在國(guó)際化進(jìn)程中，TCL希望授權(quán)經(jīng)營(yíng)能繼續(xù)推動(dòng)企業(yè)的前進(jìn)。但是這一次TCL沒(méi)有那么幸運(yùn)，國(guó)際化的海很深，這種粗放型的管理并不具備普適性。

（二）“諸侯文化”在并購(gòu)后的表現(xiàn)

1.經(jīng)營(yíng)績(jī)效。企業(yè)文化的權(quán)變觀認(rèn)為，環(huán)境是組織生存的土壤，它不能直接被企業(yè)控制和改變，只有當(dāng)企業(yè)文化的適應(yīng)企業(yè)所處的環(huán)境時(shí)，這種文化才是有效的文化，企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)性創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，當(dāng)企業(yè)文化難以適應(yīng)這些改變，導(dǎo)致企業(yè)文化的適應(yīng)度大大降低時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效也隨之降低。因此，長(zhǎng)期缺乏多樣化文化的公司會(huì)制約組織適應(yīng)的能力［17］（Gorden，Ditomaso，1992）。

1999年，TCL開(kāi)始了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的探索，主要是在東南亞地區(qū)投資建廠。在經(jīng)濟(jì)全球化條件下，TCL積極利用這個(gè)外部條件開(kāi)始了跨國(guó)并購(gòu)。2003年11月至2004年7月29日，TCL旗下的TCL國(guó)際（2005年改名TCL多媒體）控股和湯姆遜公司組建合資企業(yè)TCL-Thomson Electronics Ltd(以下簡(jiǎn)稱TTE)。2004年8月31日，TCL通訊與阿爾卡特組建合資公司TCL-阿爾卡特Mobile phones(以下簡(jiǎn)稱TA)。無(wú)論是TCL的彩電業(yè)務(wù)還是手機(jī)業(yè)務(wù)在并購(gòu)之前，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都是持續(xù)盈利的。隨著TCL“走出去”并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)踐，外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)文化卻沒(méi)有發(fā)生革新，以致在并購(gòu)后整合過(guò)程中忽視文化差異，忽略文化整合或者強(qiáng)行推行TCL主導(dǎo)文化，致使企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)诓①?gòu)后持續(xù)下滑。合資公司成立當(dāng)年，TTE公司虧損6 000萬(wàn)港元，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)虧損2.83億元。從圖2可以看出，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展的TCL 2001-2004年企業(yè)凈利潤(rùn)持續(xù)增加，經(jīng)歷2004年的兩次跨國(guó)并購(gòu)后，企業(yè)凈利潤(rùn)大幅度下降。TCL集團(tuán)的兩項(xiàng)收購(gòu)，嚴(yán)重拖垮了集團(tuán)整體利益。

2.經(jīng)營(yíng)模式。不同企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)思想，當(dāng)不同經(jīng)營(yíng)方式的企業(yè)合并后，在經(jīng)營(yíng)思想方面的沖突會(huì)在經(jīng)營(yíng)形式上體現(xiàn)出來(lái)。而在經(jīng)營(yíng)形式上，不同所有制、不同管理體制又會(huì)形成決策方式上的沖突。

在TCL與湯姆遜合資的協(xié)議中，雖然TCL控股了合資公司，但是卻把銷售和渠道控制權(quán)交由Thomson來(lái)全權(quán)代理，TCL計(jì)劃在歐洲和北美繼續(xù)推行在中國(guó)取得成功的授權(quán)經(jīng)營(yíng)模式。但是這次TCL卻失敗了，問(wèn)題是TCL沒(méi)能理解國(guó)外的公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。正如郎咸平在研究公司治理發(fā)展演變歷史的時(shí)候，分析了在歐洲有限責(zé)任公司不流行的主要原因：一是歐洲國(guó)家工會(huì)對(duì)員工，包括職業(yè)經(jīng)理人的強(qiáng)力保護(hù)；二是企業(yè)的信托責(zé)任缺乏優(yōu)秀的歷史傳承（法國(guó)因信托責(zé)任的缺失，歷史上曾關(guān)閉有限責(zé)任公司達(dá)100年之久） ［18］。從而導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人缺乏信托責(zé)任感，一旦監(jiān)管缺失，職業(yè)經(jīng)理人就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的代理人問(wèn)題，會(huì)傾向于謀取個(gè)人利益最大化。TCL的銷售環(huán)節(jié)沒(méi)有采取控制措施， 使TCL陷入了這種“潛規(guī)則”的陷阱當(dāng)中，其銷售費(fèi)用急劇攀升，達(dá)到了營(yíng)業(yè)額的23％，高出行業(yè)平均水平5％左右。

3.人力資源管理。美國(guó)管理大師德魯克在成功并購(gòu)的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當(dāng)是并購(gòu)后整合成功的關(guān)鍵因素。并購(gòu)后整合遇到的最大困難是如何處理好原有企業(yè)文化之間的差異和共性，這將決定并購(gòu)后企業(yè)文化整合的模式和重建員工的向心力與工作熱情。如果并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不熟悉，又找不到合適的主管，則應(yīng)繼續(xù)留用目標(biāo)公司主管［19］。

在TCL并購(gòu)后的人力資源整合過(guò)程中，“諸侯文化”導(dǎo)致了TCL高層管理者的頻繁更迭，TTE公司在不到3年時(shí)間內(nèi)更換了四任CEO（胡秋生、趙中堯、李東生、梁耀榮），TCL多媒體公司也更換了六任管理者（胡秋生、趙中堯、李東生、史萬(wàn)文、藤古和男、梁耀榮）。TCL并購(gòu)后不僅擁有原湯姆遜的優(yōu)秀人力資源，還延攬了很多國(guó)際化人才，如從菲利普、LG和東芝等企業(yè)引進(jìn)了許多管理人員。但是頻繁的高管更換，以及新CEO上任之后對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的人事變動(dòng)，使得這些優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人難以施展抱負(fù)，最終紛紛離職。

公平理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅受個(gè)人實(shí)際所得報(bào)酬的絕對(duì)值的影響，更受到其相對(duì)值的影響，即個(gè)人對(duì)某工作的付出和所得與他人的付出和所得進(jìn)行比較之后所產(chǎn)生的心理上的公平感或不公平感，這決定了其工作的積極性。在TTE公司，外方員工的薪酬保持了原湯姆遜的薪酬，而中方員工的薪酬也未做相應(yīng)的調(diào)整，中方管理人員的報(bào)酬甚至比外方的普通員工還低。這種情況導(dǎo)致了中方管理人員心理的失衡，對(duì)管理層工作的積極性產(chǎn)生了很大的負(fù)面作用。

4.激勵(lì)機(jī)制。人們?cè)诓扇∧稠?xiàng)行動(dòng)時(shí)的取決于其對(duì)行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)和預(yù)期達(dá)到該成果可能性的估計(jì)。因此管理者應(yīng)該針對(duì)不同時(shí)期設(shè)置不同的激勵(lì)目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)置應(yīng)因人而異，應(yīng)該關(guān)注大多數(shù)成員認(rèn)為績(jī)效最大的激勵(lì)措施。

5年的增量增值激勵(lì)，給TCL的元老級(jí)別的各個(gè)諸侯獲得了極大的回報(bào)。尤其是2004年集團(tuán)整體上市后，各高管以及擁有公司股票的員工紛紛賣出獲利，一時(shí)間TCL成了造富工廠，很多元老、高管都身價(jià)猛增。這些“諸侯”及中高層成了TCL改制最大的收益者。并購(gòu)后，由于經(jīng)營(yíng)的困難加劇，激勵(lì)目標(biāo)很難完成，他們的經(jīng)營(yíng)方式往往聚焦內(nèi)部如何降低成本，而不是聚焦市場(chǎng)、客戶。雖然這是有增加現(xiàn)金流的現(xiàn)實(shí)無(wú)奈，但是“諸侯”的業(yè)務(wù)開(kāi)拓激情已經(jīng)不如以前高昂。裁員、取消部門間利益截留、求穩(wěn)、平穩(wěn)過(guò)渡、不影響自己仕途成了各個(gè)“諸侯”的主要經(jīng)營(yíng)策略。

四、結(jié)論與啟示

Kotter（2002）在對(duì)200多家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行研究之后，將企業(yè)文化分為三種類型［10］：強(qiáng)力型企業(yè)文化、策略型企業(yè)文化、靈活型企業(yè)文化，而且不同類型的企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響是不同的。TCL的“諸侯文化”就是一種強(qiáng)力型文化，這種文化在適應(yīng)外界環(huán)境的情況下，會(huì)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的提升。在TCL改制的過(guò)程中，員工的基本價(jià)值觀念與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，“諸侯文化”發(fā)揮一種巨大的力量，激發(fā)了員工工作熱情，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，使TCL在同行中取得輝煌的成果。但是隨著企業(yè)環(huán)境的變化迅速，“諸侯文化”的剛性使得TCL不能及時(shí)適應(yīng)環(huán)境變化，影響了企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。TCL通過(guò)并購(gòu)實(shí)施并推進(jìn)其國(guó)際化戰(zhàn)略之后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)程度不斷提高，企業(yè)原有文化與企業(yè)發(fā)展的要求存在著嚴(yán)重的不適應(yīng)，最終導(dǎo)致TCL并購(gòu)整合的失敗。

近年來(lái)，國(guó)際并購(gòu)成為中國(guó)企業(yè)全球化擴(kuò)張的一種戰(zhàn)略，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)文化應(yīng)隨之創(chuàng)新。并購(gòu)后企業(yè)文化整合應(yīng)該在適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上推動(dòng)原有企業(yè)文化之間的相互接觸、交流、吸收、滲透，最后融為一體，這也是企業(yè)文化創(chuàng)新的過(guò)程。企業(yè)文化的創(chuàng)新為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供活力，也使企業(yè)文化自身不斷改善和完善。中國(guó)企業(yè)要想在跨國(guó)并購(gòu)浪潮中做大做強(qiáng)，承認(rèn)文化差異、理解文化差異、解決文化沖突、進(jìn)行文化整合是最重要的問(wèn)題，如果解決不好就會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)災(zāi)難性的后果。

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（責(zé)任編輯：陳樹明）