有創(chuàng)造力,為何不能晉升高位

人們對于真正有創(chuàng)造力的思考者有著矛盾的感情：幾乎沒有人說他們不想要創(chuàng)造性，但遇到創(chuàng)造性時，他們總是感到不舒服。

創(chuàng)造性是好的——在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境中，創(chuàng)造性比以前更重要了。那么，為什么如此多曾經(jīng)充滿創(chuàng)新的公司隨著時間推移會陷入困境?持續(xù)的原創(chuàng)性思維成為了例外而不是常規(guī)呢?沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍尼弗，穆勒和康奈爾大學(xué)的杰克，A.龔卡洛、印度商學(xué)院的迪山進(jìn)行了三項研究。以仔細(xì)審視充滿創(chuàng)意的人在同事眼中的印象如何。

令人困惑的發(fā)現(xiàn)：經(jīng)常表達(dá)創(chuàng)造性理念的個人被認(rèn)為更不具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。例外情況是當(dāng)人們被特別要求集中于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者時，有創(chuàng)造力的人才會獲得更好的評價。但大多數(shù)情況下，具創(chuàng)造性似乎會使人在公司晉升中處于不利地位。

這一現(xiàn)實對全球的公司董事會成員來說很有意義。在最近由IBM企業(yè)價值研究院對1500名首席執(zhí)行官所做的調(diào)查中，創(chuàng)造性被當(dāng)作未來領(lǐng)導(dǎo)大型企業(yè)唯一最重要的成功特質(zhì)。這一發(fā)現(xiàn)在穆勒看來一點也不意外。“研究表明，有自己獨特的創(chuàng)意理念的人是更好的領(lǐng)導(dǎo)者(更適合做領(lǐng)導(dǎo)人)。這樣的人知道如何認(rèn)可好的想法，愿意接受這樣的想法，知道如何通過企業(yè)來獲得創(chuàng)新理念。選拔創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。”

但大公司內(nèi)部對創(chuàng)造性的需求與真正培養(yǎng)創(chuàng)造性不是同一回事。穆勒的工作表明，能跳出固有思維模式的人也可能因此而受處罰。在第一項研究中，穆勒和她的同事研究了印度中部一家大型跨國煉油廠一個部門中的這種趨勢(情況)，一共有346名員工參加了此項研究，其中對291人進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)評估，55人做相關(guān)評估。要求評審人對這291人填寫問卷，對被評審人提出新的有益想法的程度及“成為高效領(lǐng)導(dǎo)”并“晉升至領(lǐng)導(dǎo)職位”的可能性程度進(jìn)行評分。在分析數(shù)據(jù)時。穆勒和她的團隊控制某些有創(chuàng)造力的人對晉升管理職位完全不感興趣的可能。

該組研究發(fā)現(xiàn)具創(chuàng)造性與被認(rèn)作為不是好的管理者之間存在顯著相關(guān)性。“當(dāng)然，人們會說創(chuàng)造性很好”，穆勒指出，“幾乎沒有人說他們不想要創(chuàng)造性。但當(dāng)一個人真正說出一個很有創(chuàng)造性的想法時。人們的反應(yīng)通常會是，‘喔，這是什么意思?’事實上，當(dāng)人們遇到創(chuàng)造性時，他們總是感到不舒服。”

創(chuàng)意者和評價者

這一發(fā)現(xiàn)在第二項研究中得到了證實。這個研究中。穆勒與同事對在美國東北部一所大型大學(xué)注冊的194名學(xué)生進(jìn)行了調(diào)查。其中一半學(xué)生扮演“表現(xiàn)者”的角色，另一半人的工作是對這些想法進(jìn)行評估。他們要做的是針對航空公司如何從乘客身上賺取更多收入出主意。在出主意的人中，一半被要求對這個問題提出具創(chuàng)造性的解決方案，需要既新穎又有用。另一半則被告知只需要提出有用的想法。學(xué)生可以用十分鐘向評審入陳述他們的想法。然后評審人根據(jù)幾方面因素對他們進(jìn)行評分，包括想法創(chuàng)意性如何，以及每個人具有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。

同樣，相對于那些只提出有用解決方案的人。提出創(chuàng)造性想法的人被認(rèn)為明顯不具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。誠然，這并不只是一個個性問題——有時候有創(chuàng)新性的人可能不太討人喜歡——但穆勒的團隊發(fā)現(xiàn)。兩組人均被認(rèn)為是同樣熱情與有能力的。那么問題就僅僅是因為提出了一個聰明的想法，而不是所感知的個性缺陷。

穆勒稱，這些發(fā)現(xiàn)與過去人們傳統(tǒng)上如何看待領(lǐng)導(dǎo)力一致。“領(lǐng)導(dǎo)人對團隊的價值在于制訂共同目標(biāo)，從而使整個團隊可以有所成就，”穆勒說。“目標(biāo)越明確越好——大家都不希望不確定性。因此領(lǐng)導(dǎo)人需要降低不確定性，為組織中的每一個人制訂行為標(biāo)準(zhǔn)。同時他們通過遵守標(biāo)準(zhǔn)而形成標(biāo)準(zhǔn)。”

當(dāng)然，并不是每一個組織都不會晉升有創(chuàng)造力的人。穆勒說，有些公司，如艾迪歐和蘋果等，明確準(zhǔn)備培養(yǎng)創(chuàng)造力。注重創(chuàng)新性；這些價值觀深植于他們的企業(yè)文化中。而不只是高層口頭說說而已。

穆勒和同事還進(jìn)行了第三項研究。他們在東北一所大學(xué)選取了183名學(xué)生，并將其分成兩組。第一組要考慮領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)袖魅力之間的關(guān)系，要求他們列出可界定魅力領(lǐng)袖的五項特質(zhì)，“當(dāng)你腦海中出現(xiàn)‘魅力’一詞時。你可能在創(chuàng)造性方面想的更多。”穆勒說。

在列出這些特質(zhì)后，穆勒給這一組的成員講一個關(guān)于某人表達(dá)想法的故事。同樣是關(guān)于一家航空公司如何才能從乘客身上產(chǎn)生更多的收入。但是講的故事不同。一半人聽到的故事是一個有用但不新穎的想法，而另一半聽到的是有創(chuàng)意又有用的建議(此例中是就飛行中的在線游戲收費)。然后要求所有人對提出想法的人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)評分。這個案例中。聽到創(chuàng)意想法的一組給表現(xiàn)者的評價比另一半人對表現(xiàn)者的評價更具領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。

但如果人們并不特別考慮魅力領(lǐng)袖呢?這183名學(xué)生中的第二組不需要同時考慮魅力與領(lǐng)導(dǎo)力，只要求他們列出領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，沒有提到。魅力一詞。然后，學(xué)生被分成小組，并完成同樣的練習(xí)，即對創(chuàng)造性想法或純粹有用的想法進(jìn)行打分，此例中，結(jié)果與所研究的第一組不同——他們認(rèn)為提出創(chuàng)意想法的人比只提出有用想法的人的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)較低。

破除陳見

穆勒稱，研究表明，人們對于真正有創(chuàng)造力的思考者有著矛盾的感情。穆勒及合作者認(rèn)為，最具獨創(chuàng)性的領(lǐng)導(dǎo)者可能被忽視，而讓位于那些“保持現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，他們堅持可行的但相對不那么有獨創(chuàng)性的解決方案。“他們認(rèn)為，這一偏見可解釋：為什么IBM對領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)查發(fā)現(xiàn)。”許多人對領(lǐng)導(dǎo)人在復(fù)雜時期掌管企業(yè)的能力表示懷疑或缺乏信心。這類按部就班而被提升的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在“身處一個劇烈改變的世界，它需要更具創(chuàng)造力的響應(yīng)與思維。”

這就意味著企業(yè)需要破除對創(chuàng)造力的思維定勢。穆勒表示，企業(yè)需要考慮這個問題，而企業(yè)的績效評估系統(tǒng)也應(yīng)做相應(yīng)改變。經(jīng)理人需要理解自己心中的偏見，以及如何克服這些偏見。

關(guān)鍵是企業(yè)如何看待與創(chuàng)造力有關(guān)的特質(zhì)。穆勒說。“有些文化環(huán)境對此較為寬容。問題是，你覺得‘怪異’與‘不專注’這樣的描述怎么樣?如果這樣的特質(zhì)完全被視為負(fù)面，那么問題就大了，”持這種看法的公司必須仔細(xì)研究這類偏見，因為“許多公司都希望有創(chuàng)造力，但他們又不了解自己錯在哪。診斷自己就是這樣的一家公司是解決此問題的第一步。”

當(dāng)然，穆勒并不認(rèn)為所有怪才或創(chuàng)意奇才都適合總裁辦公室。“領(lǐng)導(dǎo)人需要多方面技能。而創(chuàng)造力只是其中一個方面”，她說，“有些有創(chuàng)造力的人并不具備所有這些技能。但困難在于如何確定一個創(chuàng)意奇才實際上具備做一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的潛力。”