商業(yè)模式:從發(fā)現(xiàn)到實(shí)施

提出創(chuàng)新模式的想法是容易的，而以經(jīng)濟(jì)高效的方式去實(shí)施這個(gè)新策略是困難的，這通常也是企業(yè)更新商業(yè)模式成功與失敗的差別所在。

想要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式，第一個(gè)要求就是需要發(fā)現(xiàn)自身新的角色定位和業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位，然后再建立商業(yè)模式。但是發(fā)現(xiàn)了角色定位及建立了新的商業(yè)模式并不能保證一定成功一企業(yè)們需要以創(chuàng)造性方式來(lái)挖掘新的商業(yè)模式。

發(fā)現(xiàn)新的客戶

商業(yè)模式創(chuàng)新的主要來(lái)源是發(fā)現(xiàn)其他競(jìng)爭(zhēng)者忽略的客戶群體。這些客戶群體沒(méi)被競(jìng)爭(zhēng)者作為服務(wù)客體，他們認(rèn)為這部分群體規(guī)模太小或者預(yù)期不可能獲利。

但事實(shí)卻相反。

讓我們來(lái)看恒達(dá)理財(cái)?shù)睦印＿@是一家為美國(guó)鄉(xiāng)村的個(gè)人投資者提供服務(wù)的經(jīng)紀(jì)商。創(chuàng)立時(shí)，恒達(dá)理財(cái)就將設(shè)計(jì)組織體系的目光聚焦在不同于其他大經(jīng)濟(jì)商關(guān)注的高價(jià)值端客戶。它致力于通過(guò)單一的分支網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)與這些客戶保持長(zhǎng)久關(guān)系以鎖定這些客戶。

在六十年代和七十年代期間。恒達(dá)理財(cái)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分支機(jī)構(gòu)提供一對(duì)一個(gè)人化的理財(cái)服務(wù)迅速發(fā)展．但是在八十年代初期，其組織體系正趨向崩潰，源于其龐大的將近一千個(gè)分支機(jī)構(gòu)。隨著分支機(jī)構(gòu)數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，投入一定的精力為經(jīng)紀(jì)人提供必要的培訓(xùn)、財(cái)務(wù)交易數(shù)據(jù)或信息媒體，以保證企業(yè)具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力而變得越來(lái)越難。公司里的一些人認(rèn)為恒達(dá)在交易機(jī)構(gòu)數(shù)量上已經(jīng)發(fā)展到一定高度，在沒(méi)有適應(yīng)恒達(dá)模式的情況下進(jìn)一步的擴(kuò)張是不可能的。外部咨詢師認(rèn)為公司需要走多元化交易機(jī)構(gòu)路線．事實(shí)上，行業(yè)中的許多人預(yù)感到單一化的交易機(jī)構(gòu)不能存活。

為了繼續(xù)服務(wù)于這些被“冷落的”客戶，恒達(dá)聚焦發(fā)達(dá)技術(shù)。在1985年，公司投資超過(guò)三千萬(wàn)美元把整個(gè)交易網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移到聲訊衛(wèi)星系統(tǒng)里。在分支機(jī)構(gòu)的屋頂上安裝一個(gè)衛(wèi)星盤。鄉(xiāng)村郊區(qū)的經(jīng)紀(jì)商就此可以進(jìn)人實(shí)時(shí)交易數(shù)據(jù)，并能看到許多大型的美國(guó)交互資金管理公司經(jīng)理們的音像展示。并且提高了與圣路易總部及其他恒達(dá)經(jīng)紀(jì)商的通訊交流。這個(gè)衛(wèi)星系統(tǒng)的安裝費(fèi)用不會(huì)隨地區(qū)而改變。其與其他交易公司使用的地纜通訊相比運(yùn)營(yíng)成本更便宜、速度更快捷并且信賴度更高。

單一化經(jīng)紀(jì)商的分支機(jī)構(gòu)數(shù)量在1995年達(dá)到3000，在2000年達(dá)到7500，到2005年底超出8000了。今天的恒達(dá)理財(cái)在美國(guó)的經(jīng)紀(jì)業(yè)里在分支機(jī)構(gòu)數(shù)量上已經(jīng)排名第一；它有超過(guò)三百萬(wàn)散戶并且每年的銷售額達(dá)到二十億美元。公司在1994年業(yè)務(wù)進(jìn)軍加拿大并且在1997年擴(kuò)展到英國(guó)，充分利用其技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施在兩個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域里應(yīng)用獨(dú)一無(wú)二的恒達(dá)模式。

提出新的價(jià)值解決方案

新的商業(yè)模式通過(guò)突出不同于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)注的產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)侵入已有的市場(chǎng)領(lǐng)域。這是成功背后非常重要的因素。因?yàn)檫@可以讓創(chuàng)新者們開(kāi)始鎖定不同于對(duì)手們關(guān)注的客戶群體。因此建立一個(gè)本質(zhì)上不同于以往的價(jià)值解決方案，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。

以西邁克斯集團(tuán)為例，這家墨西哥水泥公司已經(jīng)成功地定位客戶購(gòu)買產(chǎn)品的基礎(chǔ)。不是關(guān)注于水泥本身的成本，西邁克斯在產(chǎn)品上有新的價(jià)值定位一花費(fèi)在客戶上的全部成本，這個(gè)理念包含水泥價(jià)格和其他的成本費(fèi)用即從客戶下定單到把水泥運(yùn)送到建筑場(chǎng)地。

西邁克斯利用ICT及時(shí)供應(yīng)水泥。在傳統(tǒng)定單方法下?？蛻粜枰崆皫滋煜露▎?，然后有四天的準(zhǔn)備和運(yùn)輸期最終到達(dá)客戶。相比之下，西邁克斯在保證同樣服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)下，已經(jīng)創(chuàng)立了新的交易流程即無(wú)限制定單把其作為標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)程序。

在1994年。西邁克斯啟動(dòng)了一個(gè)名叫“動(dòng)態(tài)同步運(yùn)營(yíng)程序”：靈活的同步運(yùn)轉(zhuǎn)流程(SDO)。sDO的目標(biāo)就是讓公司的運(yùn)輸卡車擺脫固定區(qū)域的任務(wù)承擔(dān)，允許其在整個(gè)城市或地區(qū)漫游。公司也在卡車上配備了發(fā)送系統(tǒng)和與全球定位系統(tǒng)連接的接收系統(tǒng)(GPS)。由此能給總部的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)提供準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)的位置、方向和西邁克斯車隊(duì)的每輛車的行使速度等數(shù)據(jù)。今天，西邁克斯能利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)把信息按三個(gè)緯度傳輸目標(biāo)定位和攪拌站，同時(shí)把事故發(fā)生的情況記錄備案，以保證運(yùn)輸過(guò)程高效進(jìn)行。

這家企業(yè)曾提出這種承諾。對(duì)手也僅能向往：如果不能在規(guī)定的二十分鐘時(shí)間內(nèi)到達(dá)。則將返還買方每立方米二十比索。這相當(dāng)于將近百分之五的折扣。其可靠性超過(guò)了百分之九十八，車輛運(yùn)輸效率超過(guò)了百分之三十，西邁克斯能提供更為慷慨的保證。即使沒(méi)有這些折扣，建筑承包商的總成本也已經(jīng)大大地減少了。因?yàn)樗麄儾恍柙僦Ц对诠さ氐却嗟竭_(dá)而閑散的工人工資。今天。西邁克斯毫無(wú)質(zhì)疑地成為水泥行業(yè)里表現(xiàn)最好的大型企業(yè)。它巳把其技術(shù)模式擴(kuò)展到美國(guó)。印度尼西亞。菲律賓和拉丁美洲。其財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)令人羨慕。

建立新的價(jià)值鏈

通過(guò)引進(jìn)一種新的商業(yè)模式。創(chuàng)新者需要開(kāi)拓并把整個(gè)不同的價(jià)值鏈及其相關(guān)的活動(dòng)關(guān)聯(lián)起來(lái)。

西班牙的Inditex集團(tuán)有限公司．世界上增長(zhǎng)最快的一個(gè)時(shí)裝公司，巳經(jīng)借助ICT(信息和通訊技術(shù))技術(shù)采用縱向一體化方式從根本上減少了服裝行業(yè)里的從設(shè)計(jì)到銷售的周期。在大多數(shù)產(chǎn)品線里，企業(yè)通過(guò)此方式減少了傳統(tǒng)設(shè)計(jì)到銷售的時(shí)間周期，現(xiàn)在不到30天的時(shí)間就可以完成一個(gè)周期。來(lái)自Inditex的時(shí)裝設(shè)計(jì)師過(guò)去參加時(shí)裝活動(dòng)需要把電子數(shù)碼圖片發(fā)送到西班牙的組織籌備委圖片概念中心。這些概念要與公司二百名室內(nèi)設(shè)計(jì)師們?cè)O(shè)計(jì)的電子CAD圖片對(duì)比．在幾周內(nèi)新的設(shè)計(jì)產(chǎn)品在被發(fā)往重要市場(chǎng)領(lǐng)域的測(cè)試點(diǎn)銷售之前，主要在歐洲南部和東部，也包括拉丁美洲的工廠里制造。單一定點(diǎn)銷售軟件用來(lái)測(cè)驗(yàn)產(chǎn)品的有效性，然后產(chǎn)品大批量生產(chǎn)。單筆生產(chǎn)批次達(dá)到100，000到350，000件被及時(shí)分配到數(shù)百個(gè)店鋪里。

這種縱向一體化管理的模式使Inditex的核心地區(qū)——扎拉(zara)，每?jī)傻饺芫透鼡Q產(chǎn)品架上70％的時(shí)尚產(chǎn)品。缺少Inditex的高水平ICT集中化管理，對(duì)手只能在特定的年份里提供四到五種時(shí)尚系列。達(dá)不到供應(yīng)商一體化的供應(yīng)模式。在行業(yè)中從設(shè)計(jì)到銷售的生產(chǎn)周期要在三到六個(gè)月之間。這迫使Inditex的對(duì)手目光只是聚焦在試圖預(yù)測(cè)下一個(gè)時(shí)尚趨勢(shì)而不是對(duì)真正的需求作出快速的產(chǎn)品對(duì)策。縱向一體化模式是Inditex在服裝行業(yè)里創(chuàng)新的關(guān)鍵，但是信息和通訊技術(shù)使Inditex能伴隨網(wǎng)絡(luò)的速度來(lái)展現(xiàn)一體化模式帶來(lái)的益處。