商業模式:從發現到實施

提出創新模式的想法是容易的，而以經濟高效的方式去實施這個新策略是困難的，這通常也是企業更新商業模式成功與失敗的差別所在。

想要創新商業模式，第一個要求就是需要發現自身新的角色定位和業務領域定位，然后再建立商業模式。但是發現了角色定位及建立了新的商業模式并不能保證一定成功一企業們需要以創造性方式來挖掘新的商業模式。

發現新的客戶

商業模式創新的主要來源是發現其他競爭者忽略的客戶群體。這些客戶群體沒被競爭者作為服務客體，他們認為這部分群體規模太小或者預期不可能獲利。

但事實卻相反。

讓我們來看恒達理財的例子。這是一家為美國鄉村的個人投資者提供服務的經紀商。創立時，恒達理財就將設計組織體系的目光聚焦在不同于其他大經濟商關注的高價值端客戶。它致力于通過單一的分支網絡機構與這些客戶保持長久關系以鎖定這些客戶。

在六十年代和七十年代期間。恒達理財通過網絡分支機構提供一對一個人化的理財服務迅速發展．但是在八十年代初期，其組織體系正趨向崩潰，源于其龐大的將近一千個分支機構。隨著分支機構數量的不斷增長，投入一定的精力為經紀人提供必要的培訓、財務交易數據或信息媒體，以保證企業具有持續競爭力而變得越來越難。公司里的一些人認為恒達在交易機構數量上已經發展到一定高度，在沒有適應恒達模式的情況下進一步的擴張是不可能的。外部咨詢師認為公司需要走多元化交易機構路線．事實上，行業中的許多人預感到單一化的交易機構不能存活。

為了繼續服務于這些被“冷落的”客戶，恒達聚焦發達技術。在1985年，公司投資超過三千萬美元把整個交易網絡轉移到聲訊衛星系統里。在分支機構的屋頂上安裝一個衛星盤。鄉村郊區的經紀商就此可以進人實時交易數據，并能看到許多大型的美國交互資金管理公司經理們的音像展示。并且提高了與圣路易總部及其他恒達經紀商的通訊交流。這個衛星系統的安裝費用不會隨地區而改變。其與其他交易公司使用的地纜通訊相比運營成本更便宜、速度更快捷并且信賴度更高。

單一化經紀商的分支機構數量在1995年達到3000，在2000年達到7500，到2005年底超出8000了。今天的恒達理財在美國的經紀業里在分支機構數量上已經排名第一；它有超過三百萬散戶并且每年的銷售額達到二十億美元。公司在1994年業務進軍加拿大并且在1997年擴展到英國，充分利用其技術基礎設施在兩個市場領域里應用獨一無二的恒達模式。

提出新的價值解決方案

新的商業模式通過突出不同于現有競爭者關注的產品或服務特點侵入已有的市場領域。這是成功背后非常重要的因素。因為這可以讓創新者們開始鎖定不同于對手們關注的客戶群體。因此建立一個本質上不同于以往的價值解決方案，對商業模式創新來說是至關重要的。

以西邁克斯集團為例，這家墨西哥水泥公司已經成功地定位客戶購買產品的基礎。不是關注于水泥本身的成本，西邁克斯在產品上有新的價值定位一花費在客戶上的全部成本，這個理念包含水泥價格和其他的成本費用即從客戶下定單到把水泥運送到建筑場地。

西邁克斯利用ICT及時供應水泥。在傳統定單方法下。客戶需要提前幾天下定單，然后有四天的準備和運輸期最終到達客戶。相比之下，西邁克斯在保證同樣服務標準下，已經創立了新的交易流程即無限制定單把其作為標準化的運營程序。

在1994年。西邁克斯啟動了一個名叫“動態同步運營程序”：靈活的同步運轉流程(SDO)。sDO的目標就是讓公司的運輸卡車擺脫固定區域的任務承擔，允許其在整個城市或地區漫游。公司也在卡車上配備了發送系統和與全球定位系統連接的接收系統(GPS)。由此能給總部的計算機系統提供準確、實時的位置、方向和西邁克斯車隊的每輛車的行使速度等數據。今天，西邁克斯能利用計算機系統把信息按三個緯度傳輸目標定位和攪拌站，同時把事故發生的情況記錄備案，以保證運輸過程高效進行。

這家企業曾提出這種承諾。對手也僅能向往：如果不能在規定的二十分鐘時間內到達。則將返還買方每立方米二十比索。這相當于將近百分之五的折扣。其可靠性超過了百分之九十八，車輛運輸效率超過了百分之三十，西邁克斯能提供更為慷慨的保證。即使沒有這些折扣，建筑承包商的總成本也已經大大地減少了。因為他們不需再支付在工地等待水泥到達而閑散的工人工資。今天。西邁克斯毫無質疑地成為水泥行業里表現最好的大型企業。它巳把其技術模式擴展到美國。印度尼西亞。菲律賓和拉丁美洲。其財務業績令人羨慕。

建立新的價值鏈

通過引進一種新的商業模式。創新者需要開拓并把整個不同的價值鏈及其相關的活動關聯起來。

西班牙的Inditex集團有限公司．世界上增長最快的一個時裝公司，巳經借助ICT(信息和通訊技術)技術采用縱向一體化方式從根本上減少了服裝行業里的從設計到銷售的周期。在大多數產品線里，企業通過此方式減少了傳統設計到銷售的時間周期，現在不到30天的時間就可以完成一個周期。來自Inditex的時裝設計師過去參加時裝活動需要把電子數碼圖片發送到西班牙的組織籌備委圖片概念中心。這些概念要與公司二百名室內設計師們設計的電子CAD圖片對比．在幾周內新的設計產品在被發往重要市場領域的測試點銷售之前，主要在歐洲南部和東部，也包括拉丁美洲的工廠里制造。單一定點銷售軟件用來測驗產品的有效性，然后產品大批量生產。單筆生產批次達到100，000到350，000件被及時分配到數百個店鋪里。

這種縱向一體化管理的模式使Inditex的核心地區——扎拉(zara)，每兩到三周就更換產品架上70％的時尚產品。缺少Inditex的高水平ICT集中化管理，對手只能在特定的年份里提供四到五種時尚系列。達不到供應商一體化的供應模式。在行業中從設計到銷售的生產周期要在三到六個月之間。這迫使Inditex的對手目光只是聚焦在試圖預測下一個時尚趨勢而不是對真正的需求作出快速的產品對策。縱向一體化模式是Inditex在服裝行業里創新的關鍵，但是信息和通訊技術使Inditex能伴隨網絡的速度來展現一體化模式帶來的益處。