亞洲銀行制勝新戰場

對于那些為中型企業提供良好服務的銀行來說，它們必須要提高自己的技能基礎，并且調整組織結構。

對于企業和投資銀行而言，很少有其他地方具有比亞洲更強大的吸引力。而且，在未來2-3年里，大多數銀行業務新的收入前景看起來分外誘人。

抓住未來的機遇

大多數的全球性企業都已建立了“灘頭陣地”，或者正在評估這樣做的多種選擇。有一些企業選擇了內涵式增長：例如，摩根士丹利與三菱UFJ金融集團成立了一家合資企業。另一些企業則采取了收購路線，例如，美林公司收購了自己在印度的本地合作伙伴。

但是，雄心勃勃的本土銀行不再滿足于固守利潤率相對較低的大宗商品貸款業務，它們也正尋求在更誘人的資本市場和投資銀行業務中增加所占的份額，各方的競爭在進一步加劇。

這也表明，亞洲的金融機構將最有可能抓住未來的各種機遇。

對于亞洲銀行來說，將自己定位于為中型企業提供服務的一級銀行是一個不錯的選擇，他們需要培養能從諸如資產管理和資本市場等業務活動中賺取服務費用的技能。

其中，可以先通過提供融資和與貿易相關的服務，將那些正在其國內市場以外拓展業務的亞洲企業作為目標客戶。使自己的組織適應各種機遇和細分市場，而不是固守產品和客戶“孤島”，并提出一種不僅僅是提供金錢報酬的員工“命題”。如何戰勝一級銀行

在整個亞洲，一級銀行與其他銀行的凈資產收益率和客戶份額之間，存在巨大的差異。以香港為例，在那里，一級銀行的客戶份額為40％，凈資產收益率為33％，二級銀行的客戶份額為20％，凈資產收益率為24％。而那些只為客戶提供很少服務的三級銀行的客戶份額為6％，凈資產收益率為16％。

為了占據有利的競爭地位，挑戰者需要分析客戶如何與不同級別的銀行組織互動，可能還需要重建客戶關系模型；挑戰者還必須找到有效提供非貸款產品的方式。確定如何最好地定制信貸，并確保自己能克服組織沖突，捕捉到隨之而來的私人銀行業務機會。

客戶關系管理

銀行的客戶關系及信貸經理在與中型企業客戶的互動中發揮著舉足輕重的作用。然而，需要采用的方法在某些方面要求更高：例如，中型企業細分市場的客戶關系經理最有可能通過投身于與客戶互動的大量“接觸時間”，以及通過可以主動提出幫助客戶解決問題的創意和解決方案，使他們自己在競爭對手中“鶴立雞群”。這種做法與許多銀行為大型企業服務時采用的方式截然不同，服務于大公司的客戶關系經理往往只是充當為產品專家把關的角色。

更合適的信貸模式

普通信貸不再能滿足大部分中型企業客戶的需求；銀行必須開發新的定制產品和服務。并拋棄那些一般化、一刀切的產品組合。這就需要平衡的集中決策與適當的當地投人：集中決策對于管理產品的復雜性必不可少，而當地投入則適合那些可能還不是全國性的佼佼者，但渴望如此的企業。成功的銀行企業已經開發了各種工具和方法，其中包括：定性的信用評估方法。用于幫助一線部門篩選信貸申請，并最終由中央集權的委員會審查批準；基于部門的明確準則，可以節省時間，并提供最低貸款標準·以及各項具有創新性的政策。如邀請一線管理人員參加中央集權的信貸委員會篩選信貸申請的會議。

不要忘了私人銀行

將擁有大量私人投資組合的企業高管作為目標客戶似乎是顯而易見的。一些內部組織問題，包括客戶關系經理之間在激勵問題上的矛盾糾紛，以及關于“指定信貸”分配問題的爭論。有兩種主要的方法可以解決這一問題。金融機構應該對照簡單的轉介和獎勵計劃，權衡考慮一種更一體化的組織結構的優點。我們與兩家剛好在東盟地區采用了這種綜合方法的銀行合作的經驗表明，凈資產收益率至少提高了4％—5％。

系統的客戶規劃

認真對待這種機會的銀行，必須在整個銀行產品范圍內制定目標和預算。他們應當分析客戶的需求，以評估其對這些金融產品的可能需求。同時。還要準確地找出負責產品決策的主要客戶高管，以及在該銀行負責保持客戶關系的人員，再根據銀行根據任何已知的信息，比如該企業的擴張計劃、并購愿望和運營變化等等對客戶今后的需求進行評估。最后針對該客戶制定一項行動計劃。以及特定產品的資金預算，包括明確的責任和時限。

新的產品市場營銷能力

成功的本土銀行采取內部資源與外部支持相結合的方式，來建立在利基業務領域的競爭地位。例如，在印度，一家主要的國有銀行與一家歐洲銀行合作。向客戶提供外匯衍生產品的解決方案：該本土銀行側重于客戶收購與服務，而這家外國銀行則提供一種背靠背的“白標”產品安排，它使本土銀行能夠獲得一部分衍生產品業務份額，而本土銀行自己則無法做到這一點。外國銀行也很高興，因為它能夠在印度市場銷售衍生產品，而在以前這是不可能的，因為它并不具備必需的客戶關系。瞄準在全球擴張的企業

對于投資銀行來說，準備進行國際擴張的亞洲國內企業代表了另一種能賺錢的客戶。研究表明，到2015年，在世界100家最大的企業中，亞洲將占到30％；而在世界500家最大的企業中，亞洲將占到40％。它們提供的金融機會包括貿易融資，外匯業務、國際融資、并購、匯款和外國銀行業務。

那些急于利用自己的國內銀行業務關系的本土金融機構，以及那些定位于利用自己全球網絡的外國銀行，無疑都會對亞洲的全球化企業大獻殷勤。本土金融機構可以通過仔細確定自己的戰略方針，并選擇合適的實施方法和組織模式，從這個“大蛋糕”上獲取自己的份額。

選擇最切實可行的戰略

銀行將不得不做出決定，是否要實行“跟隨客戶”的戰略。將亞洲地區以外一些具有雙邊貿易關系和緊密文化聯系的選定國家作為目標市場，或者創建針對鄰近國家的區域性“中心輻射”模式。印度國家銀行向印度企業不斷拓展業務的地域跟進，桑坦德銀行專注于開拓西班牙和拉美市場，以及馬來西亞的聯昌國際證券銀行集團針對東盟市場的區域業務模式。表明了這種戰略的一些不同方式。銀行將會受到自己特有的能力，以及所選方式的風險、回報狀況的影響。