“戰略整合”是個偽命題

企業并購重組后制定新戰略的過程就是選擇一種有效的管控模式，而不是簡單地進行戰略整合。

企業并購重組后，要進行“戰略整合”嗎?

在企業并購重組發生之前，并購雙方是個相互獨立的企業，雙方都擁有各自的戰略。并購重組完成之后，誕生的新企業只能有一個戰略而不能有多個，故這個新企業要重新制定戰略。制定新戰略的過程，并不是簡單地把原來企業雙方的戰略進行疊加，也不是把并購企業的戰略強加給被并購企業，更不是所謂的。戰略整合”。

其實，“戰略整合”這種表述并不準確。因為只有兩個戰略主體，才涉及到戰略整合問題，而被并購企業已經失去了戰略主體的地位，就談不上戰略整合了。

實際上，企業并購重組，首先要選擇好投資方式，是進行“戰略投資”還是“財務投資”?

財務投資就是向一個項目或是公司注入資金以實現人股控股，財務投資者更注重短期的獲利，對企業的長期發展則不怎么關心。戰略投資就是向所看好的項目或公司提供公司內部管理機制的轉變，戰略投資者試圖從企業的長遠發展中獲利，投資期限一般比較長，在投資的同時會帶來一些先進的管理經驗。是選擇戰略投資還是財務投資的投資方式，要根據并購企業的戰略目標和被并購企業的實際情況來決定。

其次，再制定一個適合企業的新戰略。

實際上，企業在并購重組后制定新戰略的過程。是個集團管控的問題，集團企業的戰略體系是集團管控體系中的重要組成部分，是接下來進行組織結構設計、責權體系構建和業績評價體系建設等一系列管理行為和舉措的重要前提。企業并購重組后制定新戰略的過程。就是選擇不同的管控模式的過程。

例如，國家電網的全資子公司國網國際技術裝備有限公司收購平高集團、全資子公司中國電力科學研究院收購許繼集團，在收購這兩家企業后國家電網就不可能再做戰略整合了。因為平高集團和許繼集團的戰略主體地位已經不存在了，國家電網按照并購前制定的戰略直接實施就可以了，這就是“運營控制型”、“戰略控制型”和“財務控制型”三種管控模式中的“戰略控制型”。

對于采用戰略控制型管控模式的集團企業而言，其總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團企業總體戰略控制和協同效應的培育為目標，管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理。母公司除了在資產上對下屬單位進行控制外。還負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，例如對下屬單位的戰略發展規劃，企業資產運用、全面預算劃撥、企業績效管理和統一技術開發等。各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算，總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現。

目前世界上大多數集團企業都采用或正在轉向戰略控制型管控模式。例如，殼牌石油集團為了保證集團整體利益的最大化，對各下屬單位業務的相關性要求很高。殼牌石油集團總部并不大，通過戰略控制型管控模式協調各子公司之間的矛盾、平衡各企業間的資源需求等，將主要精力集中在綜合平衡、提高集團綜合效益上，實現了預期的戰略協同目標。運用戰略控制型管控模式的典型公司還有英國石油、飛利浦等。

此外，企業還要搞清楚是“戰略重組”還是“重組戰略”。按說企業應該是戰略重組，先有戰略，再進行重組，按照戰略去實施并購。然而，現在很多企業是因為行政命令、拉郎配或者是機會導向而進行的并購，因此就變成了重組戰略。

總之。企業并購重組后制定新戰略的過程就是選擇一種有效的管控模式。而不是簡單地進行戰略整合。戰略整合是個偽命題。