企業人力資源管理跨越彼得原理的對策探討與研究

彼得原理（The Peter Principle）是加拿大管理學家勞倫斯·彼得歸納出來的。其具體內容是:“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。”彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據”。為此，筆者提出了企業人力資源管理跨越彼得原理的幾條對策。

一、建立人員信息甄別系統

企業人員信息甄別系統的外在表現不僅僅是人員信息基本數據庫的建立以及復雜的考勤和工資發放系統，而是對現有及招募的員工進行分類識別。類別主要可分為管理型、技術型及普通型。企業要建立人員信息甄別系統，需要做好三個方面的工作：第一，準確區分管理型員工，這是進行人員甄別的重點。其中，對具有管理能力的員工，要做重點跟蹤。跟蹤的手段是性格、愛好定向測試，以正確區分管理型員工的性格與愛好。第二，將合乎要求的管理型員工錄入后備干部數據庫，并做進一步的培養以期求發現真正的管理人才。這些被選入后備干部數據庫的員工就是企業今后管理人才的“蓄水池”。第三，制定員工晉升制度，為今后管理人才脫穎而出掃清障礙，做出制度性保障。任何制度都是人為制定的，任何制度都有人為的因素。制定制度本身的目的，就是要最大限度地制約人為因素。因此，合理的員工職務晉升制度，是防范與跨越彼得原理的重要保證。

應對彼得原理的一個重要手段，就是選出真正適合 “管人”的管理者。企業中員工的晉升多數是因為在基層崗位干得出色，他們不是技術標兵就是技術能手，當他們干自己喜好和熟悉的技術工作時，多是游刃有余，能力突顯，所以被提拔到領導崗位，也就是職務得到了晉升。但是，這些喜歡“做事”的員工，其本質上就只喜歡“做事”，因為從個性角度來講，他們不愿意“管人”。所以，多數情況是一個管理者把一個沒有能力“管人”的人放到了“管人”的崗位。究其原因，這是擅長“管事”者的悲哀，也是“管人”者的遺憾。這也正是彼得原理中“每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”的癥結所在。

二、強化管理型員工的管理技能培訓

管理技能培訓主要是指知識型和技能型兩種。管理知識培訓主要針對在職的管理者，而管理技能培訓主要針對蓄水池中的后備管理者。在職的管理者因為職務原因，他們每日都與人進行著溝通與交流，天天在實踐中磨練管理技能，所以他們并不缺乏經驗，他們缺乏的是新的思想與創新型思維。反之，后備干部理論水平高，因為他們經常接受各類培訓，但實踐經驗明顯不足，因此他們很容易犯教條主義錯誤。所以，對于他們的培訓，要加強實踐技能培訓。

對管理型員工側重于管理技能培訓，并不是說就要放棄對其進行技術與業務能力的培養與提高。一個管理者可以不學技術，但絕不能不懂業務。例如，一個軟件項目的管理者可以不懂得編程技術，但絕對不能不懂軟件的相關業務。一個優秀的管理者應重于管人，輕于做事。

三、進行組織變革與制度創新

組織變革是組織為適應內外環境及條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地進行各種調整和修正。組織變革是組織保持活力的一種重要手段。在組織為開放有機體的前提下，組織必須隨著內在及外在的環境變化，進行調適與改變，對內調整目標為改善組織成員態度與行為、提升組織文化；對外調整目標則是使內部組織優勢更加發揮于外部環境機會，保證組織穩定成長，致使組織績效提升。制度創新則是指在人們現有的生產和生活環境條件下，通過創設新的、更能有效激勵人們行為的制度、規范體系來實現社會的持續發展和變革的創新。所有創新活動都有賴于制度創新的積淀和持續激勵，通過制度創新得以固化，并以制度化的方式持續發揮著自己的作用，這是制度創新的積極意義所在。不論是組織變革還是制度創新，其核心內容就是“求新”“求變”。

彼得原理之所以普遍存在的一個重要原因就是，把一個只是適合“管事”的人放在了“管人”的崗位上。這里涉及到一個問題，即“企業到底把員工看作是成本還是資本”。如果企業的管理者能夠最大限度地調動員工的工作積極性和熱情，那么，企業中的每一個人都將成為企業中最為寶貴的資源。人這種資源有著極大的特殊性，他與一般意義上的物質資源有著很大的差異性。彼得原理提供的角度是將人看作是成本而非資源和資本，當轉換角度看問題時就會發現，一旦將人看作是企業不可或缺的資源，并且可以再生，蘊含著巨大的能量，以及極大的可塑造性，取之不盡，那彼得原理就是可以跨越的。

（作者單位：河北省秦皇島港股份有限公司

第六港務分公司）