不輕松的比亞迪

作為車界新秀，比亞迪創造了奇跡，同時也經歷了艱苦歷程，在瘋狂的擴張后，比亞迪是否變得沉穩了?

2010年9月27日下午1點，在深圳1號線與中國民俗文化村交匯處的深圳華僑城洲際酒店里，時間似乎停住了腳步，1000多名前來參加商務年會的經銷商們正在等著這個歷史性的時刻。而堅守在酒店外的是20多家媒體，盡管秋分已過，但深圳的熱氣仍撲面而來。禁止讓媒體進入是比亞迪下的一道命令，在這里比亞迪將舉行第三次經銷商活動，而巴菲特的到來為這次活動添上了幾道光環。但經銷商們對商務政策的關注程度似乎大過巴菲特的現身。

比亞迪卻有意利用巴菲特的影響力，弱化這次經銷商活動的意義。接下來，就有無數與“巴菲特”、“比亞迪”有關的報道和照片在各種渠道傳播。

自從2010年初經銷商退網事件發生以來，比亞迪第三次向經銷商低頭，前兩次分別面向的是A1、A2網經銷商。久未在媒體上露面的比亞迪集團副總、汽車銷售公司總經理夏治冰當眾表達了經銷商維權訴求的回應，同時宣布積極應對、壓縮今年銷售目標、收縮批發量、成立比亞迪金融公司、加快提供新車等“營銷新政”。

比亞迪的迅速反應，得到了在場經銷商的熱烈呼應，而夏治冰向經銷商鞠躬道歉的行為，得到了現場經銷商長達兩分鐘的掌聲和所有在網經銷商信心的回歸。比亞迪的忠實跟隨者浙江亞鑫汽車銷售服務有限公司常務副總陳建設對比亞迪的這次行動充滿了信心，“這次商務會議以后，我對比亞迪很有信心，很振奮。在比亞迪出現了一些問題之后，比亞迪開始認識到問題的嚴重性，并采取了一系列措施，這點不愧為巴菲特看重的企業?！?/p>

走下神壇

經銷商退網事件似乎已經告一段落，但2010年留給比亞迪的卻是傷心的一年。最新銷售數據顯示，比亞迪2010年10月共銷售汽車40578輛，雖較9月的33085輛上升了23%，但仍出現了13%的下滑，這也是比亞迪連續第三個月出現同比負值。而此時，整個行業的平均增速卻超過了25%。

而屢次為其創造奇跡的F3已從月均2萬的銷量奇跡中走下神壇，自2010年4月開始，這個去年大家習以為常的數字，已基本與F3無緣。這個既能沖量又能保證利潤的“臺柱”，已無法掩飾進入產品生命周期末端的疲態。而被視為比亞迪戰略車型的G3，則一直在三四千輛之間徘徊。

對于F3是否已經到了疲軟期，比亞迪副總王建均給出了不同的答案，“像F3、F0是國家倡導的小排量車型，我不認為產品賣到了極致，仍有銷量增長的空間，這個空間在于我們對現有市場深入的挖掘，我們會繼續讓它保持在萬輛以上的水平，并且向更高的產量發展?！?/p>

按照王建均的思路，大中城市的消費者已經開始從對車的簡單追求到大排量的轉變。但對于非大中型城市消費者來說，低端車型仍是他們的需求車型，這一市場仍非常廣闊。另外，合資品牌價格下探，使原本動蕩的低端市場更加激烈，比亞迪需要保有F3、F0的市場占比，為比亞迪堅守低端陣地。

盡管比亞迪在2010年9月的商務年會上將銷售目標由80萬輛下調至60萬輛，但其2010年前11月累計銷售量僅為468506輛，要想完成60萬輛銷量目標尚有一段距離。

人們不僅要問——比亞迪到底怎么了？退網事件、產量下降、股比下跌等負面新聞接從而至，罩在比亞迪頭上的“巴菲特光環”沒有存在太長時間，光環褪去后現實的問題仍擺在比亞迪之前。

對于一些批評家來說，比亞迪的現實情況是其戰略出現了偏差。面對2009年比亞迪銷量的飛速增長以及中國車市銷量世界第一的背景下，比亞迪過高地估計了第二年的預期，將銷量目標翻倍——80萬輛，導致整個營銷戰略出現偏差。

王建均對于這種說法表示強烈反對，“比亞迪今年確實遇到的一些事，但從今年的銷量來說，與去年相比有了一定的增長，但增長的速度沒有前幾年高。同時增長的基數要大于以往，而今年的增長要比去年更加穩健?！?/p>

即便批評者的意見是對的，王建均對比亞迪在市場上的表現仍保持樂觀態度。但其銷量的放緩是避免不了的因素，這些因素的背后具有更深層次的意義。

從銷售渠道看，比亞迪或許正在重演奇瑞曾經的經歷，盲目建網、忽視經銷商利益，最終引起經銷商反擊。當然，這并非只是中國車企的失敗經歷，合資品牌在中國也曾出現過類似經歷。

1100多家經銷商構成比亞迪如今龐大的營銷網絡，這是比亞迪經過瘋狂的營銷擴張后所得的成果，為吸引經銷商加盟，比亞迪收取的保證金在業內相當低。通常每家經銷商交保證金100萬，最低可放寬至50萬。低門檻的政策，使一些低經驗的經銷商進入網絡，造成整個經銷商團隊良莠不齊，這為比亞迪后期銷量放緩埋下了伏筆。

比亞迪的營銷網絡還有另一支團隊，這支團隊被比亞迪內部人士稱為“滿臉是青春痘的年輕人”，他們組成比亞迪區域經理隊伍，多數是應屆畢業生。

與做電池不同，做慣了B2B生意的比亞迪之前幾乎沒有營銷知識，更不用說汽車營銷?！白銎囆枰獙I的營銷知識、良好的渠道管控經驗、完善的員工培訓體系，而這些比亞迪都是一片空白。”

陳建設坦言。

既然招不到有經驗的區域經理，最便捷的方式就是通過校園招聘，甚至深入班級簽訂協議。

根據比亞迪的營銷架構，區域經理的任務是盯住經銷商的庫存和銷量，讓后者按照廠家意愿下單。但區域經理與經銷商之間資歷差別懸殊。在區域經理眼里，經銷商都是“大老粗”，對營銷知識缺乏。“廠家下達的命令，他們不執行；他們不按規矩辦事；他們能懂什么？”一位不愿透露姓名的區域經理向記者抱怨，“我們能有什么辦法？”

他認為根源不在“大老粗”，而在于比亞迪高壓的商務政策。自2005年比亞迪實行區域經理管理制度以來，銷量壓力使得這些區域經理不得不向經銷商施加重壓，而經銷商為了完成任務只能將自己的價格體系破壞。

“車價如果能像房價一樣，建立一個穩定的價格體系，那么就不存在價格體系破壞導致惡性競爭一說了，”王建均向《汽車觀察》抱怨，“車的市場價在不斷下探，這方面我們值得研究。參照國外的產品，他的產品是一代比一代高，所以沒有預期，現在我們已經形成了慣性思維預期，買車的價格會下行，買房的價格會上行。”

但比亞迪也有難處，他實在變不出一支成建制的、訓練有素的銷售隊伍，只能在實踐中鍛煉出一支隊伍，而其他廠家每年的擴張速度遠低于比亞迪，他們的員工培訓期會更長更成熟。因此，比亞迪只能在碰壁中學習、成長。

在自主品牌面臨品牌升級的時代，而比亞迪的底牌卻不多。自2005年進入汽車行業之初，恰逢中國汽車市場井噴前夜，而全球汽車消費增長緩慢，唯有亞太地區保持了10%的增長，其主要動力來自中國。2004年，中國車市爆發降價狂潮，中國車界面臨洗牌的威脅，這一時期，中低端車型成為主角，F3就是當時的勝出者。

進入2007年，中國汽車市場開始進入發展期。

吉利、奇瑞等自主品牌車企在這一年開始戰略轉型。特別是吉利，不惜報廢8億元模具，發出“不再造4萬元以下的車”的口號。而比亞迪其發布的車型過于單一，在當時僅僅發布三款，F0、F3（F3R）、F6，其銷量主要依靠F3來承擔，2007年它占比亞迪汽車銷售總量的97.7%，之后F3的比例雖有下降，但仍達70%左右。過于單一的車型造成比亞迪，經銷商之間的惡性競爭，便比亞迪經銷商網絡混亂。

2009年10月，G3上市，G3對比亞迪的意義遠不止銷量層面。王傳福希望憑借G3車型，能夠多積累8萬元以上的客戶群體，而要沖破這個價位比亞迪還需要做很多，G3的意義在與，它的成功將取決于比亞迪能否在近年再造F3的奇跡。

再造新能源

2010年9月27日的商務年會上，隨著巴菲特將手觸摸在閃閃發光的啟動球上，比亞迪F3DM雙模電動車全國巡回上市正式啟動。比亞迪對電動車的雄心再次回歸。

然而，事實表明做電動車注定不是一路坦途，在2010年11月深圳舉行的第二十五屆世界電動車大會的比亞迪展覽時有兩輛車電池發生故障。此外，還有55輛電動車組成巡游艦隊，繞行深圳，據說本來設定全程是80公里，但舉辦方擔心意外拋錨，縮減到40公里，他們的擔心十分必要，即使如此，還是有3輛車被拖了回來。

展會上的消息卻讓比亞迪總裁王傳福更有信心：至少目前真正能在路上跑的純電動車，只有比亞迪?！澳膫€企業比我們做的更好，比亞迪目前在勤勤懇懇的做，我們有新能源出租車上牌，我們在和奔馳公司合作，包括我們和大眾的業務也有合作。像我們這樣老老實實把產品做出來賣，真正將電動車作為第一戰略的并不多?！蓖踅ň硎?。

國家的純電動產業政策雖沒成型，但比亞迪對此卻信心滿滿。2009年，中國十家大型汽車企業聯合成立“新能源汽車產業聯盟”，即T10。2010年8月，16家央企成立了“央企電動車產業聯盟”，其中包括整車組、電池組，以及國家電網、中海油、中石化等在內的能源企業。

這些聯盟雖將比亞迪排除在外，但在比亞迪看來這或許是個新的機遇。“央企進去的話對比亞迪有好處，這樣會讓政策更持續，把政策搞完了我們在后面也會分享成果，”王傳福曾向媒體表示。

別人的猶豫正是比亞迪的機會，各種補貼政策沒有出來之前，很多企業都說自己已經有了產品，當政策出臺后，又交不出貨。若政策一出，比亞迪真有產品的話，還怕賣不掉？這正是比亞迪造電動車的底氣。

雖然比亞迪對未來政策取向信心十足，但比亞迪在純電動技術方面絲毫不敢懈怠。比亞迪與奔馳的合作使比亞迪未來的政策制造方面有了質的提升。利用比亞迪掌握的電池技術與奔馳的整車制造技術的完美結合，為比亞迪未來的電動車發展奠定了堅實的基礎。

像三井財團一樣做公司

隨著比亞迪的前進，那些一直關注整個公司和行業發展的人也越來越喜歡比亞迪了。比亞迪儼然成了汽車行業乃至新能源的寵兒，他的產業從電池業到LED產業，已經形成了一套初步的產業鏈。正如王建均所說的，“我曾經看過一本書，叫《三井財團在行動》。三井財團擁有索尼、豐田、日本鋼鐵等國際公司，他用商社的文化來淡化這種投資。

而我們僅僅是一個小企業，才剛剛開始做，所涉及的產業遠遠沒有那么大，所以我們會非常認真?！?/p>

比亞迪的產業涉及電池、整車、零部件、太陽能、鋰礦等產業。特立獨行的比亞迪開始走集團化的發展模式，這也體現王傳福的三個夢想：電動車、儲能電站和太陽能。

王傳福的設想是，在未來占領新能源的上中下游，在這塊藍海中立于不敗之地?；蛟S，比亞迪想建立中國式的三井財團。