創始人Vs. 經理人誰是「真老大」?

職業經理人是否值得信賴？企業的創始人是否應該大權緊握？上市公司應該怎樣分配高管利益？這是每個民營企業都將面臨的選擇題，也是社會轉型中的一道關於企業利益沖突的思考題。

要論公司控制權之爭，不久之前的國美風波令人印象深刻。繼大股東與管理層相互「撕破臉面」之後，國美第一大股東黃光裕和現任董事會主席陳曉之爭火力繼續升級。陳的籌碼是綁定董事會管理層相約「共進退」，而黃則積極利用著自己企業創始人、大股東的雙重身份，輾轉於輿論和股東大會兩大戰場。

公司誰「控制」？

創業型企業管理者與創始人「交惡」，這樣的案例在公司治理史上并不少見。事實上，這種博弈幾乎成為創業型公司的必經之坎：隨著企業的發展，家族的影響和創業股東的影響會不斷受到後續接管者的威脅，創業股東則會設法盡力避免或者放緩這一進程。

「在蘇寧，我們沒有職業經理人，我們只有事業經理人，即必須要有對企業承擔責任的意識。這是我們早在4年前就明確的。如果你是職業經理人，至少我現在不敢用。未來會不會用，不知道?！惯@是蘇寧創始人張近東對於職業經理人的態度。在2009年蘇寧電器年報中，這位蘇寧最大的股東控股達41%，牢牢地把蘇寧的大權攥在自己手中。

「權還是不能放的」，對此張近東態度十分堅定，「我從來不認同職業經理人，沒有人能在蘇寧替代我。去美國、日本洽談收購都是我親自做。職業經理人只要求大家對制度、流程負責，蘇寧如果這麼做的話肯定會出現問題。每個員工都應該在企業中承擔責任，不依靠自覺和自我約束，只依靠制度管理，在我看來是行不通的。」

對於老板的強權，蘇寧的職業經理人們卻并沒有覺得有什麼不妥?！赴涯愕男姆旁谑聵I上，待遇是老板考慮的事。」掌管7萬蘇寧人組織架構與人事管理的蘇寧電器副總裁孟祥勝如是說。

而美的創始人何享健有著與蘇寧的張近東完全不同的態度。2009年8月26日，在美的電器董事會上，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務，原董事局副主席、總裁方洪波繼任。這是美的電器上市16年來首次將管理層全權交給職業經理人管理，在大陸民營企業上市公司中也是首次。何享健則坐擁美的電器55%的股份，以公司第一大股東的身份，繼續關注美的發展。

「企業家不能整天只想著怎麼把所有的事情都做好，而是要想如何讓別人來干、找誰來干，怎麼為經理人創造一個好的環境」，這是何享健對於職業經理人的一貫態度。「美的一直以來不是靠個人的權威命令，而是靠制度流程和團隊，他們不用等我命令去干事，美的堅決不搞家族產業?！?/p>

仔細研究美的職業經理人體系，會發現它有絕大多數上市公司所不具備的特點：董事會成員完全由職業經理人擔任，現有除獨董外的6名執行董事中，95%的職業經理人都是美的自己培養出來的、擁有自己的《職業經理人行為規范手冊》和《分權手冊》等。

「簡政放權，責任清晰，是美的管理核心，我們的目的是不要形成大企業病，不要形成內部繁文縟節的東西，把權力放到最需要權力的地方。」方洪波如是說。

借鑒國外管理經驗

在經濟全球化的今天，家族企業仍然是最主要的企業組織形式。世界500強企業中，有1/3是家族制企業；股票上市的大型公司中，由家族控制的占到43%。當前，很多擁有百年以上歷史的家族企業，正向著現代化、職業化管理的方向發展。

以西門子為例，自1847年由維也納塔利·馮·西門子創辦。這在企業平均壽命只有20年的西方國家中，稱得上是一個家族企業締造的奇跡。在西門子的發展歷程中，并沒有死守家族對企業的全權控制。1868年，西門子就首次發行股票，此後數次增資擴股；1968年，首次聘任了非家族成員出任CEO；1981年，由首位非家族成員出任董事會主席。

目前，西門子家族只控制該公司10%的投票權，另外90%的投票權分散在607000的非家族股東手里。然而，由於創始人西門子所構建的企業文化的多年延承，使這個涉足眾多領域的商業大鱷依然處在西門子家族的掌控之下，其家族的影響力可見一斑。

西門子的第六代傳人納塔利·馮·西門子現在就職於西門子公司，但她已經不再擔當重要職務。納塔利說道，西門子始於家族企業，發展到今天已經脫胎為制度完備、股權明晰、責任明確、文化嚴謹的現代企業。

在經理人文化里，運用的最好的是日本的企業。日本家族成員的聯系比華人家族脆弱，家庭成員并不一定要由有血緣關系的人擔當。「寧愿把繼承權傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子」，在日本是很普遍的現象。

豐田汽車第一任社長、松下電器創始人松下幸之助的繼承人都是養子。在日本的養子繼位中，很大比例是婿養子。號稱「創業之父」的松下幸之助就把會長權力傳給了婿養子松下正治(本姓平田)。

同時，日本家族企業也在進行股份制和公司制的變革，如松下發展過程是松下幸之助個人股權不斷下降和稀釋的過程，從創業之初的100%下降到1950年的43%、1955年的20%，1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證穩定發展。目前，日本80%的職業經理人都是從企業內部培養起來的，對企業有很高的忠誠度。

相互信任才能雙贏

國際家族企業協會(FBN)亞太分會不久前在江浙滬三地，開展了一次歷時三個月有關家族企業創始人與經理人關系的調查。調查顯示：

◆職業經理人在家族企業中對於關系環境的感知會影響到信任關系的形成，并根據對關系環境的總結，形成不同的信任格局。這種格局同時也是家族企業主與職業經理人信任的組織環境；

◆職業經理人的情感信任，在職業經理人感知的關系環境與其對於組織的態度之間關系顯著，體現了職業經理人的關系認知與其忠誠度的關系。這說明，基於情感邏輯的私人信任是家族企業中主要的信任模式;

◆家族企業主的信任對於職業經理人的組織態度、組織公民行為和任務績效有非常積極的影響。該結果對職業經理人在家族企業中的行為和表現有一定的預測作用；

◆職業經理人的認知信任和情感信任的綜合體是穩定的信任格局，在信任關系不穩定的情況下，對職業經理人的行為影響有所不同；

◆構建良好的關系環境，完善健康的組織環境，有助於在家族企業主與職業經理人之間建立穩定的合作信任關系，從而可以促進家族企業的職業化管理和管理的轉型。

「作為職業經理人，我們要尊重創始人，創始人給經理人提供了平臺，為了企業發展，職業經理人要改變創始人，要努力地工作讓所有的股東包括創始人滿意。而作為創始人，選擇經理人就要知道他的需求是什麼，他才會愿意跟著你走，你要用你的企業文化耳濡目染去引導他、滲透他。」雷士照明股份有限公司董事長兼首席執行官吳長江認為，職業經理人和創始人應該是互相影響和依存的關系。他總結說：「職業經理人把企業當成家是創始人最大的幸福?！?/p>

事實上，現代企業管理制度已成為家族企業管理日後的發展方向。可以說，家族企業的安身立命之本不在於血親的世代繼承，而應在於尋找與資源相匹配的人才，不斷改革突破以適應世界發展潮流，才能最終實現創業家族與企業的共生長存。