千店連鎖?做好自己再擴張!

對所有零售企業來說，沖擊千店規模都是一個難抑的沖動，是競爭對手之間互相角斗的數字戰場。然而，龐大的數字，既可能成為企業加速發展的新引擎，也容易變成拖垮企業的沉重負擔。關鍵是，沖擊千店時，是否已經做好了自己？

近日，大陸知名經濟型酒店如家剛剛宣布簽約酒店突破1000家，星巴克的掌門人舒爾茨也面對華爾街投資人許下一個美麗的諾言，到2015年中國大陸星巴克門店數量將超過1500家，目前，星巴克（中國）僅有500家店。

而在一個月前，絕味鴨脖子的門店數量宣告突破3000家；還有更瘋狂的數字，體育用品商匹克大陸門店數量已經達到7000家……

對所有零售企業來說，沖擊千店規模都是一個難抑的沖動，是競爭對手之間互相角斗的數字戰場。然而，龐大的數字，既可能成為企業加速發展的新引擎，也容易變成拖垮企業的沉重負擔。關鍵是，沖擊千店時，是否已經做好了自己？

系統之擾

作為中國體育用品品牌，匹克的崛起可謂飛快。2007年，紅杉對匹克公司進行了第一輪投資，當時匹克在全大陸的門店數量為1000家。參與該項目的紅杉資本管理人士張先生目睹了匹克此後的成長，「每天都要面對各種各樣的問題。」他表示，隨著規模的不斷膨脹，倉庫開始不夠用，成熟技工越來越難找；為了爭取更多的政府支持，將工廠從發達地區遷到偏遠地區，結果物流和供應商體系受到挑戰。

匹克的困惑或許不是唯一。許多做著千店之夢的連鎖企業在成長過程中都面臨同樣的問題。物流、供應商、加盟商、ERP系統……每一項都是麻煩。

那些被數字絆倒的「杯具」，依然觸目驚心，當年曾經顯赫的榮華雞便是其中一個代表。

1991年成立後的頭兩年，榮華雞最高日營業額曾達11.9萬元（人民幣，下同），月平均營業額達150萬元，兩年累計營業額達1500萬元，職工兩年內發展到近300人。在北京開第一家分店的時候，榮華雞放出豪言：「肯德基開到哪，我就開到哪。」但是，當肯德基為3000家門店慶功之時，榮華雞早已成過眼煙云。

快餐的三大要素不外乎方便、美味和價廉。作為單個門店，榮華雞并不缺乏魅力，但是對於一家連鎖企業，榮華雞還差一截。創立榮華雞的新亞集團曾經對經營方式、競爭優勢進行了一番反思。他們發現，產品只是一個表面現象，在產品背後有很多深層的管理方面的東西。

連鎖企業成長的第一個考驗來自系統。當企業具有一定規模之後，將不再依賴創始人的個人魅力，而需要系統和團隊的支持，這是通向成功的第一個坎。

較之洋快餐，標準化系統化是困擾中式餐飲連鎖的一個魔咒。「一家企業開到50家就很難發展下去。」這一魔咒令不少中餐企業成為像榮華雞一樣的流星。「企業只有具有了成熟的內部營運系統、品控系統、人才梯隊建設後才能支撐爆發式增長。」事實上，洋快餐的系統也并非朝夕成就。「肯德基從0到1000家花了17年，而從1000到2000家僅用了3年。」

對於像85度C這樣的快速奔跑的企業，人手緊缺依然是最大的困擾。為此85度C將一切資源變為其培訓場地。每一家85度C門店，都有以店長為首的訓練員團隊，負責對新人進行帶教培訓。學習的過程分為四個步驟，準備工作、示范和說明、練習指導、追蹤考核。盡管如此，人才仍然難以滿足85度C的擴張需求。

加盟之困

開放加盟是快速擴張的秘訣，然而管控不當，這把雙刃劍也會傷到自己。

2003年到2006年，上海街頭巷尾曾經出現過兩道旋風，「巴比饅頭」和「土家燒餅」，也是兩個曇花一現的「杯具」。

無論是做饅頭還是做燒餅，創始人耿德武手藝堪稱一絕。但是做連鎖，耿德武卻是外行。「巴比饅頭」和「土家燒餅」都經歷了一夜興起與一夜消失的過程。「巴比」開放加盟的消息一放出，公司的電話立即被打爆。而土家燒餅就曾在3個月時間里迅速開出了50家連鎖店。與此同時，大街小巷各種各樣的土家燒餅品牌突然爆發，多得讓人數都數不清。

加盟控制失當、山寨惡意競爭、品牌被過早透支……耿德武的失敗有很多原因，而他的失敗也真實地反映出發展連鎖的艱辛。

已經成功上市的小肥羊也曾經歷過加盟之痛。2004年，小肥羊全大陸加盟店一度突破700家。然而此時的小肥羊卻沒有運營部門、戰略部門、統一的財務管理標準和品牌管理部門，各個門店之間幾乎處於各自為政的狀態。

不過幸運的是，小肥羊下定決心改變現狀，毅然關閉加盟，整頓門店。3年之後，小肥羊重新開放加盟。其門店數量已由最高峰的721家減少到326家，其中直營店105家，加盟店221家。盡管規模縮小大半，但此時的小肥羊是健康的，并最終成功登陸港交所。據小肥羊方面介紹，目前公司對於加盟商有專門的部門進行監管和培訓，「2010年一年，給加盟商提供的分區培訓會就有十來次。」

而如家在宣布簽約酒店達到1000家時也表示，已與相關銀行推出「如家品牌連鎖通」融資服務，以期未來新開店中60%為加盟店。

數據顯示，2005年大陸市場排名前10的經濟型酒店品牌規模平均增長速度為74%，2006年這一數字達到140%，增速在短短一年內幾乎翻番。一位投資界資深人士指出，經濟型酒店的差異性有限，店址因素非常重要，這就不可避免地哄抬了地價從而陷入惡性循環。一旦資金鏈斷裂，絕處難以逢生。七斗星就是瘋狂擴張的一個犧牲品。2007年10月，如家以3.4億元左右的價格收購七斗星分布在18個城市的26家連鎖酒店100%股權，為這家剛剛成立兩年的經濟型酒店畫上了句號。

供應鏈之惑

在全球餐飲連鎖老大麥當勞進入中國大陸之前，其供應商已經先期登陸開疆拓土。因為麥當勞知道，作為連鎖企業比拼的不僅僅是前臺的產品或門店，而是一個完整的供應鏈。

一位業內人士指出，榮華雞的衰敗固然有其內因，但當年南京的一次集體中毒事件加速了這一本土品牌的消亡。

與此同時，一位主流連鎖餐飲的內部人士也指出，公司采購量規模巨大，當公司計劃推出一項新品之際，相關供應商便爭相哄抬價格，「這直接影響了我們的新品策略。」

事實上，產品質量永遠是連鎖企業的生命線，對供應商的把控也成為連鎖企業必過之坎。如何跨過這道坎，對每家連鎖企業來說都是一個不小的考驗。

在這方面，絕味鴨脖的經驗值得借鑒。盡管它只是一個小生意，但是其背後的體系卻并不簡單。絕味從2008年起便開始啟動上游產業化養殖項目，堅持從養殖到生產、加工、物流、店面等各個方面嚴把品質關，現在「絕味」全產業鏈整合工程已初見成效，其完備的後臺體系支撐起了3000家門店這一龐大身軀。