管理文摘

組織提升篇

科特勒：市場營銷是個雙向互動過程

“現代營銷學之父”菲利普·科特勒近日在一次論壇上認為：我們處在一個消費者對于品牌擁有共同所有權的新階段。網絡和博客以及其他平臺使得商品的評估權在消費者和商業買家手中。他們可以在網絡上成就或弄垮一個品牌。

如今，樹立一個品牌必須是公司和消費者共同合作而成的。我們再也不能把創造一個品牌從與消費者互動中剝離出來。所有市場上的公司都開始意識到這點并且參與其中，與社會、媒體建立了密切的關系。

科特勒指出，在營銷中最大的新趨勢是：公司品牌對于積極的社會價值負有責任。隨著通訊技術的進步，消費者和商業買家懂得了一些產品和流程對于社會是有積極或有害影響的。他們知道公司對于改進環境、提高員工和群體的公平性的認真程度。他們能看透公關的表面工作，并且通過網絡和口頭的互動，識別真實的社會貢獻而不是公關所吹捧的。

市場營銷不再是“公司對消費者”這條單行道了，而成了公司與消費者之間共同合作進行創造的雙向互動過程。公司將不得不改變他們的管理系統來適應這一趨勢。

緣心摘自《第一財經日報》

懷舊營銷三策

販賣精神層面最深處、最柔軟、最寶貴的回憶將是一個全新的有效情感溝通的營銷方式。這更適用于感性商品領域，如：服裝、裝飾、餐飲、茶酒等，在理性商品中的作用就相對較弱。

1.尋找共性回憶法。尋找共性回憶法是指找到一個目標顧客，將其擁有的共同回憶作為營銷的切入點，圍繞這個點展開回憶營銷活動。首先是這些人必須擁有共同的美好回憶，正面性一定要強。其次是這一群體要夠大。回憶點如果是相對較小的細分內容，也要保證有足夠獲利的空間。再次是回憶點要有很高的拓展空間，也就是接下來可以做文章的余地要大。最后是不可與社會主流價值觀相悖。

2.制造回憶價值法。在找到營銷回憶點的基礎上，放大這個點。挖掘這個點，甚至是創造這個點，讓這個點變得有血有肉有感情，可以觸及，可以擁有，使概念實體化。另外，借助如今的流行元素，可以大大提高新創回憶體的成功率。就像如今流行的膠底運動鞋，就是70后們兒時都穿過的回力鞋翻版。

3.回憶營銷媒介傳遞法。品牌與產品不同，傳播媒體自然不同，針對回憶營銷而言，傳播的媒體劃分方式又有所不同，選擇傳統媒體是行不通的。對于50、60后的消費者，廣播、電視和會議營銷等方式傳播將會很有效，而對于70、80后來說，網絡則是最好的發布媒介。網絡的特性決定了信息的迅速傳播特質，善加應用網絡的病毒式傳播特點，可以迅速擴散集體回憶的內容。根據回憶營銷內容的不同，其傳播形式也有著無限創新的可能，比如：路演、展會，甚至是服裝發布會，都是傳遞的平臺。

杉杉摘自《商界評論》

困難時期削減廣告費弊大于利

在困難時期，企業本能地會通過削減廣告和促銷開支來確保利潤。不過，消費必需品公司在這個問題上應當三思而后行：因為銷售勢頭的好轉需要耗時多年。

全球最大的廣告公司WPP稱：估計2011年上半年新業務的廣告營業凈額將是去年水平的近兩倍，并指出美國市場復蘇勢頭尤其強勁。不過，隨著部分大宗商品價格回升以及發達市場消費環境惡化，即便是維持廣告和促銷開支不變也可能會擠占利潤。WPP首席執行長蘇銘天指出：在當前形勢非常不確定之際，多數客戶在制定2011財政年度預算時可能會更加保守。

部分企業早已縮減了廣告和促銷開支。為擴大市場占有率，達能曾將2009財年廣告和促銷支出占銷售額的比例提高至12.6％，而2010年上半年該公司廣告和促銷支出占銷售額的比例折合成年率已經降至12％。旗下品牌包括妮維雅在內的德國皮膚護理產品公司拜爾斯道夫公司，在2009年削減了廣告和促銷開支，但該公司表示2010年將維持這部分開支不變。美國桑福德·伯恩斯坦公司的分析師稱，法國歐萊雅公司即將公布上半年財報，該公司可能會通過減少廣告和促銷費用來確保利潤增長。

然而，企業恢復銷售動能需要付出較高代價。巴克萊銀行分析師稱：保樂利加和帝亞吉歐等酒類公司，曾在低迷時期大舉削減開支，但未來6～12個月這些公司的銷售額增幅將遠遠跟不上廣告和促銷費用增幅。

德意志銀行在過去15年中對30家大型歐美集團的研究分析顯示：那些擴大廣告和促銷開支的消費必需品公司的銷售額增幅要比同行業高出30％。在消費環境低迷時期，企業為爭取市場占有率將面臨激烈競爭，這種情況下要謹防輕易大幅削減廣告和促銷預算。

成渝摘自《華爾街日報》

如何找到合適的營銷副總裁

銷售副總裁是一家公司舉足輕重的人物之一，因為他要面對的是公司業務最為關鍵的部分：客戶和利潤。然而，當挑選新的銷售副總裁時，由于公司管理高層人員往往來自不同領域，因此，在如何選擇最適合公司業務環境的候選人這一問題上，HR們也許有點力不從心。

銷售副總裁的管理風格基本上可以分為五種類型。

導師型領導：都是魅力十足的銷售專業人士，他們衡量成功的標準是超越銷售目標，而且會營造出良好的氛圍讓整個團隊取得共同成功。導師型領導者會讓下屬放手去做，崇尚咨詢性銷售方法。

直白型領導：既具個人魅力又有社交才能，天生就有讓人放松的親和力。他們也許會對日常行政工作感到厭煩，因為他們寧愿跟自己的銷售代表一道親臨一線，拿下大單。

軍隊型領導：對團隊忠心耿耿，對自己團隊的忠誠度甚至高過對公司的。他們工作拼命，總是在操心自己的“部隊”是否表現良好。

自信型領導：其氣場波段與謙卑謹慎的軍隊型領導剛好相反，他們培養的團隊個個都是角斗士，有超乎常人的必勝決心和心理素質。

細節型領導：做事有條不紊，井然有序。他們對公司有很高的責任感。他們雇傭銷售人員時要求他們能落實自己每一條指令的每一個字眼。

擁有以上管理風格的銷售副總裁通過雇傭與自己“同類”的銷售人員，營造出獨特的團隊氛圍，并建立起符合他們經驗體系的文化。

程樂一摘自《首席人才官》

企業文化建設必須防“四化”

一、企業文化建設政治化。最典型的做法莫過于突出政治口號，遠離企業實際，滿足地方首長政績需要，打造所謂當地的樣板企業。這類企業多以領導參觀為榮，企業的成就展或宣傳冊，充斥領導人的照片，而少見員工的身影。不該上的項目，只要領導說話，照上；不應該安排的人員，只要領導暗示，沒有崗位都要增設一個崗位。還美其名曰可以發揮公關作用。

二、企業文化建設官場化。企業內部廣設處長、科長，等級森嚴，企業主要負責人分成一號、二號，秩序不容顛倒。討論會上，不分對錯，先比誰的官職大小。審批簽字，梯級呈報，不小心搞錯了先后，就有可能前途不保。上級在下級面前，總是頤指氣使，而下級在上級面前，則只能點頭哈腰。有的企業甚至對下屬見了領導如何打招呼都有詳盡的規定。“官職”在這類企業成了最重要的獎勵籌碼。

三、企業文化建設庸俗化。潛規則盛行，阿諛奉承成風，老板似皇上，主管如大臣，制度成擺設，人情大于法。部門是山頭，干活分宗派。開會時一團和氣，背地里暗中較勁。打小報告吃香，說實話者遭殃。早上神前祈禱，晚上男盜女娼。員工受傷，醫藥費錙銖必較；行賄官方，大信封鼓鼓囊囊。

不在市場拓展上用力，總在偷稅漏稅上用計。

四、企業文化建設形式化。明明企業只有三年的歷史，也要考據出三千年的文化。找人設計一個符號，就成了企業圖騰，你是日出東方，那我就是月印河上。說到企業的使命通篇都是空洞的想像，講到對員工的要求，盡是道德楷模的幻象，與企業實際完全兩樣。企業文化手冊裝幀精美，企業文化詞句漂亮，企業文化內容大同小異。原來這些企業都是速成文化，找人越俎代庖，靠大師精心策劃，怪不得除了封面，你就認不出是哪家企業的文化。

九州摘自《中外企業文化》

自我成長篇

管理者要向上管理、向下負責

華南理工大學教授陳春花近來對管理者的思維定式——“向下管理，向上負責”提出了自己的看法。她認為，正確的邏輯應該是：向上管理，向下負責。

向上管理：要管理自己的老板。一個人的管理對象其實只有一個人——你的直接上司。因為管理需要資源，而資源的分配權力在上司手中，你所需要做的就是獲得資源，所以就需要對上司進行管理。杜拉克也曾說要“向上管理”：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”，這就是向上管理。向上管理的核心是建立并培養良好的工作關系，好的工作關系是由五個方面組成的：

1.和諧的工作方式；2.相互期盼，雙方都會發現對方是一個最好的參照物，各自會不自覺地拉伸自己的期望；3.信息流動，你們之間的信息交流尤其重要；4.誠實與可靠，記住向上管理是一個相互依賴的關系，不是管理與被管理的關系，是配合和協助的關系，5.合理利用上司的時間與資源，你的上司具有的資源會對你取得成效具有決定性的作用。

向下負責：為下屬提供機會。負責是一種能力的表現，也是一種工作方式。當我們說會對某人負責的時候，實際上已經把他放在自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負責——“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績，而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程”。所以向下負責就包含了：第一，為下屬提供平臺；第二，對下屬的工作結果負有責任，第三，對下屬的成長負有責任。向下負責的核心是發展下屬，發展下屬是由四個方面組成的，這四個方面缺一不可：1.提供工作團隊清楚的方向感與努力的目標；2.鼓舞下屬追求更高的績效；3.支持下屬的成長以及成功；4.建立合作的關系。

風鈴摘自《價值中國》

管理者下命令五大原則

1.命令有無必要。許多管理者本人并沒有弄清某些命令的必要性。在一項工作未明確之前，就安排下屬去進行相關工作，這種工作很可能就是無用的工作。另外，有些管理者見不得下屬在工作時間沒有事情做，于是就安排一些沒有意義的工作讓員工不停地忙碌，這也是無用的命令。當員工發現自己是在執行沒有意義的命令，會對管理者的能力產生懷疑，并對其產生反感。

2.不要超越自己的權限。不要超越自己的權限主要指兩個方面的權限。第一，不要對非自己的下屬下命令。每個員工都有自己的直接上級，你如果不是他的直接上級，就不應該直接給他下命令。第二，不要對部門職責以外的事情下命令。否則，會出現部門與部門之間，下屬和上級之間的矛盾沖突。

3.抓住要點。管理者必須抓住問題的要點，向下屬講明：什么是他要做的，要達到什么樣的目的。否則，下屬會不清楚他具體負責什么事情。向下屬下命令之前，管理者首先要認真去思考各工作的要點，做到心中有數，這樣才能把握全局，合理調度。

4.五條基本原則。即清楚、完整、簡明、自信和正確。管理者應對照這五個原則的要求，找出自己存在的問題，并積極進行改正。另外，你還可以制定一份簡單的調查表，讓你的下屬從這五個方面對你進行打分，從而找出自己的問題。這樣做可以增進你和下屬的合作關系。

5.記下自己的命令。管理者應該將自己下達的命令記錄下來，寫明下達的對象、命令的內容、完成的標準及反饋時間等等。對于管理規范的公司，應該制定一個“管理控制表”之類的表格，讓管理者嚴格記錄自己的命令，這種表格管理者和下屬各持一份，可作為對管理者及員工進行工作考評的依據。

九州摘自《領導藝術》

主管切不能說的四句話

面對喜歡抱怨的下屬，主管應該避免說哪些話，下屬才不會噤若寒蟬呢?

一、“我幫不了你”。當下屬碰到問題來向主管求助時，這種回答根本解決不了問題，因為這句話的意思就是“我不愿意幫你”。比較有建設性的回答應該是：“從這個問題，你看出什么機會”。這種應對顯示主管意愿和下屬一同面對問題，只不過請下屬回去想想解決之道，等有腹案時，再一起討論。

二、“公司政策向來如此”。這句話意味著主管無視員工所發現的問題；或明知有問題，卻拒絕改變現狀。這是因為主管多從基層上來，心存“媳婦熬成婆”思想，認定下屬吃不了苦。殊不知顧客需求及競爭環境時時改變，過去成功的做法，不見得一直奏效。細心的主管，會請下屬想想“競爭對手也有類似困擾嗎”。通過對照分析，可以看清問題有多嚴重。

三、“從沒有人像你這樣抱怨”。沒有其他人抱怨，不代表員工所反映的問題只是偶發事件，因為說不定其他人也有相同困擾，只是沒有膽量說出來。所以比較好的應對方式是“其他人也有這種困擾嗎”。而不論下屬如何回答，主管都應該立刻查明，這種抱怨是個別狀況還是普遍現象。

四、“不高興，就請另謀高就”。這句話只能說明主管的情商不夠，別無其他價值。如果員工真的不再適合待下去，主管應該將員工換個崗位，看情況能否改善。動輒采用“嚇小孩”的手法，留不住一流的人才。

總之，不管下屬抱怨什么，主管在回應前不妨先想一下：這樣回答可以解決問題嗎?這樣回答會不會讓下屬以后有問題不敢上報?這樣回答真是就事論事，還是只為顧全自己的面子及威嚴?這樣回答是幫助下屬勇于承擔責任，還是造成下屬遇事就往上推，不敢負責?

風鈴摘自《如何做好主管》

銷售人員的六宗罪

喋喋不休。有些人是因為緊張才成了話癆，就是沒法讓自己閉嘴，有些人好為人師，把客戶煩得要死；還有些銷售員不管客戶真正的興趣點是什么，一味背誦自己的推銷詞。不要忘了，你的推銷是為了說服顧客去買，你要按著他們的思路走，而不是自說自話。

不作為。銷售人員必須是短期的思想者、長期的規劃者。不作為的銷售人員忽視未來，不會花時間去參加建設未來渠道的活動。許多工作勤奮的銷售人員把注意力完全放在此時此地，但不幸的是，他們忘記了下個季度和下一年。迷迷糊糊地誤入一種不作為的狀態，隨時可能被現實當頭一棒打醒。

漫不經心。許多銷售人員不會花時間去了解客戶如何融入他們自己的組織。他們打電話給其他公司時，對了解對方的組織結構漠不關心，當被問及某人的頭銜時，他們的回答不是“經理”，就是其他一些同樣含糊不清的頭銜。而實際上他們應該回答的是“他是應用安全經理，向應用開發總監報告，而后者向首席信息官報告”。

膚淺。對自己的產品了解不夠、不能建立客戶信譽的銷售人員，是無法推動客戶戰略的。如果你既不了解客戶的技術缺陷，也不知道怎樣最大限度地突出產品的優勢，那么你如何確定下一步的行動方針?更糟的是，在這種情況下你會完全受別人擺布，因為你不得不讓另一位同事為你的產品做講解。

自以為是。對于自己實際上并不知道的信息妄下斷言是銷售人員最嚴重的罪過之一。如果銷售人員不能確定客戶公司中誰才是最終決策人，只憑自己盡量去猜測，那么他多半會丟掉這筆生意。

無知。無知是最致命的罪過。如果你在客戶公司沒有聯系人，告訴你閉門會上發生了什么事、在別人面前幫你說好話、替你做宣傳，那么你就輸定了。

金靈摘自《哈佛商業評論》