企業(yè)文化建設從哪兒開始?

編者按：有人的地方就有文化，有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化。而企業(yè)文化落地，是企業(yè)文化建設最核心的問題。在新的一年里，我們將以“文化漫談”的方式，在企業(yè)文化欄目里與您交流企業(yè)文化建設中的一個個難題。

企業(yè)文化建設到底從哪兒開始?我們來分析這樣幾個案例。

找到問題的“切入點”

1993年，IBM這家超大型企業(yè)已經(jīng)機構(gòu)臃腫，自我封閉，變得步履維艱了，虧空高達160億美元，正面臨著被拆分的危險。媒體稱它是“一只腳已經(jīng)邁進了墳墓”。

面對這樣一個爛攤子，眾多的職業(yè)經(jīng)理人都不敢接手，沒人相信還有誰能讓這頭大象再跳起舞來。可最終，是一個不懂技術卻懂管理的郭士納接過了這個燙手的山芋。

郭士納后來回憶當年為什么有膽量接手IBM時說：“高科技企業(yè)虧損，都不是因為技術問題，而是因為管理問題。”

郭士納上任后做的第一件事情，就是改造IBM的流程，而不再把目光只盯在企業(yè)經(jīng)營上。過去IBM的流程是以產(chǎn)品為導向、是在自我封閉的環(huán)境里設計和運營的，郭士納大膽地圍繞“以客戶為導向”的理念，將流程和組織結(jié)構(gòu)做出開放式的變革。結(jié)果，這使得IBM從老沃森父子的家庭文化中走了出來，而形成了高績效文化。

這個案例說明什么?說明企業(yè)文化建設是從解決管理的根本問題人手的。流程與文化當然緊密相連，什么樣的管理流程，實際是背后的文化理念在起作用。

有一項調(diào)查，當企業(yè)經(jīng)營者被問及你希望通過企業(yè)文化建設達到什么目的時，居于首位的選擇是“增強企業(yè)凝聚力”。可是當問及你最滿意的企業(yè)文化內(nèi)容是什么時，回答第一位的是“企業(yè)品牌”或“企業(yè)形象”，那些與凝聚力關系更密切的“管理理念”、“領導方式”、“行為規(guī)范”則一個個地排到了后面。于是我們就看到企業(yè)文化建設一個個形象工程的出現(xiàn)。如今，企業(yè)口號的文化品位越來越高，“上善若水”、“厚德載物”、“臻于至善”等等，但是企業(yè)員工卻不明其意。

企業(yè)文化建設的核心是建樹企業(yè)的價值觀，以理念“引導”企業(yè)作為、企業(yè)行為，但企業(yè)文化建設又不是以理念“塑造”為根本目的的。真正的企業(yè)文化建設需要企業(yè)領導人具備敏銳的眼光，不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中的問題，找準切人點，實施系統(tǒng)的方案，進行配套改革。如此，隨之而來的才是新文化氛圍的形成。

“以身作則”永遠是第一位

多年里，萬豪國際酒店集團做表面功夫的企業(yè)文化根深蒂固。例如：員32，總是在加班工作，有些經(jīng)理在不必要的情況下仍然在酒店逗留，他們甚至做一些不必要的工作來打發(fā)時間，以拖延員工的下班時間。久而久之，如果有人下午5點離開，旁邊的同事就會打趣地說：“只干半天活嗎?”人們漸漸覺得不加班就有負罪感。當然，這些經(jīng)理人的心理是很微妙的，他們希望老板贊賞：你的確把大家的活力都激發(fā)出來了。

可是，萬豪國際新英格蘭地區(qū)副總裁比爾·芒克看到了這種現(xiàn)象背后的問題。首先是一些優(yōu)秀員工陸續(xù)流失；其次，員工缺乏工作的主動性，即使能夠表現(xiàn)自我的時候也沒有多少熱情。但是無形中，不加班就掙不到多少工資。可誰不希望有更多的時間與家人在一起呢!

如何改變這些經(jīng)理們的工作方式?比爾意識到，必須從上層開始，從我開始。“我必須重新考慮我的工作方式。我要帶頭準時下班，甚至在周末到來時，帶頭在工作完成后提前回家。并讓周圍的人看到我這樣做。”

下午3點半，比爾背著健身包一邊走出酒店一邊說：“我回家了，這個星期真漫長，再見!”

他暗自思忖，員工們看到這種情形，他們必然覺得自己也可以這樣做。雖然過去他們經(jīng)常看到我工作得很晚，我也的確很勤奮。但應該讓他們看到，業(yè)余時間，誰都需要自己的生活。當工作不太忙的時候，就不必因為6點下班的時間未到而在崗位上耗著了。

三個月后，比爾發(fā)現(xiàn)有跡象顯示，情況在改變。類似“只干半天活嗎?”這樣的笑話已不復存在了，取而代之的是：“你今天能早走，太棒了，有什么活動嗎?”、“我要去看我兒子的棒球比賽。”

六個月后，咨詢顧問做了一個調(diào)查，85％的員工表示：工作表現(xiàn)比工作時間更重要。

顯然，在企業(yè)文化變革中，管理層的示范作用舉足輕重，而首先是管理者自己的工作方式在帶動著其他的人。有企業(yè)老總問：“塑造企業(yè)文化什么最關鍵?”那就是：先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模。

很多企業(yè)領導在企業(yè)文化建設中并未對自身的行為、領導方式進行有效變革，只是簡單地把企業(yè)文化建設的功能賦予企業(yè)文化部、人力資源部或者黨群部門，結(jié)果，領導的行事風格不變，這些部門也很難將企業(yè)文化建設做實質(zhì)性的推進。

戰(zhàn)略與文化，你中有我

蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險的價值觀。由此，一個白手起家、小小的蘋果電腦便很快在技術領域引發(fā)了兩次變革，迫使包括IBM、微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都卷進了它開啟的新潮流。

不過事實上，蘋果公司一直是我行我素，敢冒高風險甚至反潮流。公司的信條是：進行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說，一個人就可以改變世界。

正是這種大無畏精神使得蘋果公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，并開創(chuàng)鼠標定位器和圖像表示法之先河，蘋果也一直以這種獨創(chuàng)精神為傲。它曾在公司樓頂懸掛海盜旗幟向世人宣稱“我就是與眾不同”。

不過。也正是這種價值觀造成了蘋果公司事業(yè)上的起起伏伏。

蘋果機性能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個人計算機，技術上無可挑剔。然而，它又是世界上惟一不與IBM-PC兼容的機型。計算機發(fā)展的趨勢是聯(lián)網(wǎng)、微機兼容，而當時IBM在計算機市場占有最大的份額，蘋果機獨樹一幟的不兼容性顯然限制了市場對它的需求，推走了許多潛在的客戶。相反，IBM卻公開了Pc機的全部設計細節(jié)，并鼓勵軟件人員為它編寫程序，鼓勵配套廠家生產(chǎn)兼容性產(chǎn)品，從而大大刺激了人們對IBM產(chǎn)品的需求。

藍色巨人搶占了市場，而喬布斯的蘋果機節(jié)節(jié)敗退。終于，1985年4月經(jīng)由董事會決議，撤銷了喬布斯的經(jīng)營大權(quán)。喬布斯幾次想奪回權(quán)力均未成功，于當年9月17日憤然辭去了董事長職務。

但出走后，喬布斯意識到了自己的錯誤，吸取教訓，又創(chuàng)辦了Next電腦公司，繼續(xù)他的事業(yè)之旅。10年后，喬布斯以成功制作電腦動畫片《玩具總動員》而名聲大噪，個人身價已暴漲逾10億美元；相形之下，蘋果公司卻已瀕臨絕境。1996年12月，蘋果收購Next，喬布斯重返蘋果，受命于危難之際。他發(fā)揮了首席執(zhí)行官的權(quán)威，大刀闊斧地進行改革，首先就改組了董事會，然后又做出了一件令人瞠目結(jié)舌的大事，拋棄舊怨，與宿敵微軟公司握手言歡，締結(jié)了舉世矚目的“世紀之盟”，達成了戰(zhàn)略心的全面交叉授權(quán)協(xié)議。喬布斯也因此再度成為《時代》周刊的封面人物。即使當初將喬布斯擠出蘋果公司的斯卡利也嘖嘖贊嘆：“蘋果的扭轉(zhuǎn)不是騙局，喬干得絕對出色。”

喬布斯重回蘋果后，他將一個企業(yè)家的能量貢獻給了許多CEO都認為是自己不必親自做的事情之中，不論是校隊合作協(xié)議還是給記者打電話講述一個非常重要的故事。而與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會。在員工的眼里，喬布斯承擔了很多其他方面的責任，而在富于創(chuàng)造性的層面，放手讓大家去發(fā)揮。在這里，“以下犯上”、我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地可以提出新的主意，“什么中層、部門、領導，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒有。”這就是員工的描述。在這里，構(gòu)成了職業(yè)文化中一種高度個人化的元素。

喬布斯以用戶個人化引導產(chǎn)品和服務，以員工個人化來塑造公司的創(chuàng)新能力，以自身個人化獲得了一種自由和愜意的人生。

2010年12月，史蒂夫·喬布斯實至名歸地當選為MarketWatch“十年最佳首席執(zhí)行官(CEO)”。今天我們依然要講述他當年的故事，因為它是企業(yè)文化建設研究中的經(jīng)典案例。

它說明什么?

戰(zhàn)略，代表一家企業(yè)的發(fā)展方向。戰(zhàn)略錯了，企業(yè)必敗無疑；但是，戰(zhàn)略對了，如果缺乏一個有凝聚力的團隊，企業(yè)還是必敗無疑。企業(yè)經(jīng)營指導思想對市場的不適應性，會導致戰(zhàn)略錯誤，而戰(zhàn)略的實施效果，歸根結(jié)底，同樣受著文化的深刻影響。

責任編輯：王纓