像“西紅柿”那樣傳承

李氏家族希望，企業將來能打造成聯合艦隊，而不是—艘航空母艦。

談到父親，李羅玲那雙黑亮的大眼睛仿佛有一縷陽光劃過，神情和語氣中充滿了作為女兒發自內心的敬意。 “我們對父親都比較崇拜。他在戰略和管理上，思路是那么清晰。他的閱歷在那兒呢。”

李羅玲的父親李風云，正是“中國IT第一賣場”的創業者，著實的歷史“風云”人物。

“在中國改革開放的進程中，有兩個‘村’最為世人注目：一個是安徽風陽的小崗村，另一個就是北京的中關村。小崗村是中國農村改革‘大包干’的發源地，中關村則是中國硅谷的源頭。”這是中央黨校理論網的程冠軍老師在他2008年為李風云完成的《破殼與成長》一書中的一段話。

早在1980年代后期，中關村就因“電子一條街”而名聲大噪，以至于在1988年，中共中央辦公廳、國務院辦公廳組織了聯合調查組進行考察，最終確立了中國科技進步與經濟效益相結合的“高技術產業發展路子”。從那時起，以中關村為中心的100平方公里的范圍內，建起了中國第一個新技術產業開發實驗區。

而這“電子一條街”的第一家賣場——四海市場，就是當時任北京市海淀區四季青鄉副鄉長的李風云親自操辦的。

別了，中關村

提起北京四季青鄉，人們或許也不陌生。1956年毛澤東在他的《中國農村的社會主義高潮》一書中，就把四季青生產合作社的經驗寫了進去。那時，年輕的李風云就是四季青的青年突擊隊隊長。

后來四季青公社成為北京市的蔬菜基地之一。1984年隨著中國經濟的騰飛，盛年的李風云帶隊到日本學習超市經驗長達半年之久，深深感受到了現代管理的魅力。回國后，他辦起了中國第一家超市——四季青蔬菜自選市場，場址就在今天海淀區中關村一號橋西側海龍大廈的位置。可當時的普通市民還難以接受蔬菜、副食品包裝后的高價格，仍然喜歡到農貿市場去采購。挺了一年之后，李風云意識到超市業態在中國還不成熟，便結束了這項業務。

但緊接著，他就把眼光投向了中關村的另一個新產品市場——電子產品市場，干脆，把場地專門租給搞電子經營的科技公司吧。

1985年3月22日，中國科學院北京海淀區新技術開發中心電腦系統公司，成為四海市場的第一家業戶。接下來的情形意外地火爆，20多個門市很快就被租賃一空，當年著名的四通、信通、科海、京海、海華，都成了這里的租戶。四海市場也就很快成為了四季青鄉的支柱產業。四通集團總裁段永基后來在接受楊瀾的專訪時還提到，他下海創辦四通公司的啟動資金就是向四季青鄉借的2萬元錢，租用的房子就在四海市場。

為了擴大經營，李風云又在四海市場的后院蓋起了兩座樓房，到1993年，公司的年銷售額已達到4000多萬元。中關村電子一條街也由一個小賣場發端，成為了中國IT產業的代名詞，并永遠載入史冊。

也就是這一年，李風云退休了。

55歲的他離開了熙熙攘攘的人群，離開了那些時代精英，連公司的顧問也不做。他說： “那會掣肘年輕人干工作的。”他把集體的利益、榮譽，都留給了集體。

李風云的退休金不過200來塊錢，于是他帶著退下來后公司補償他的3萬多元和希望再做些事情的一份心情，開始了自我創業。他喜歡對中國未來的發展趨勢進行分析，認定建筑業會興盛幾十年。經調查后，他發現這條產業鏈上的小小一環——建筑租賃市場，就是給建筑公司的建筑用件提供租賃服務——大有潛力，若以自己微薄實力在這個相對冷門又很有空間的行業里發展。或許能成!

1995年，李風云已經58歲，北京華聯發建筑租賃公司正式成立。不久，他的大女兒李惠玲辭掉公職回來加盟公司，兩年后，李風云在做了心肌梗塞手術后又動員二女兒李羅玲、小兒子李永利回公司工作，他把一家人的力量擰在了一起。

兩代上陣打造“聯合艦隊”

李羅玲1990年畢業于天津商學院，學的是制冷專業，在回公司前，她已經在中關村IT行業干了六七年了，民企、外企都做過。說起來，她是看著聯想從攢機器發展壯大的。當年到供應商那里拿配件，她也常常跟愛國者的馮軍打照面。

1990年代后期，李羅玲也萌發了創業的想法，但她不想干父親這一行。成天跟鋼管、扣件、電焊機、馬路切割機打交道，場子里臟、亂、雜，完全不是一個IT女孩兒喜歡的事情。可父親幫她分析，建筑租賃也是可以做大的行業，將來咱們要做成北京市一流的公司。盡管不太情愿，但回來后李羅玲很快發現，父親選擇的這個行業利潤空間的確相當大，這在當時比做電腦生意強多了。

隨著兒女們的加盟，李風云精神煥發。當時建橋時施工搭架子，有一種新材料產品叫碗式扣件，它能使建筑隊搭起工程架子猶如搭積木那樣方便，能大大提高工程進度。李風云愿意嘗試使用，李羅玲就全力引進生產，隨后大量投放市場。父子上陣，不過五年的時間，到2000年，公司就創下了600萬的租金收益。

當公司逐步做大，李風云已經在考慮企業的組織結構和家族企業的產權問題了。他從種植蔬菜中悟出了西紅柿理論，西紅柿的特點是在一株上長出若干串西紅柿，而每一串中的每一個又是相對獨立的。它不像茄子，一株上長出來的不成串，總是單個的。在李風云的戰略思想指導和兒女們的擴張經營中，“華聯系”的16字方針逐步確定：細胞分裂、合理布點、適度規模、連鎖經營。

公司如今有兩大總部，分別由李惠玲、李羅玲領導。大姐惠玲(華聯發)旗下已經擴張了7家公司t二姐羅玲(華聯達)旗下有5家公司，均勻地分布在北京市的各區中；弟弟李永利則以“華聯興”在北京通州開辟了2000多畝的苗木種植，下設兩家公司，尋求新的發展。三姊弟和父親分別在對方公司參股，各自又尋求獨立發展。李風云希望企業將來能打造成聯合艦隊，而不是一艘航空母艦。原則是：資產清晰、獨立經營、統一模式、互不干擾。

如何理解獨立經營、統一模式呢?這里，李羅玲又發揮了自己的特長。在經營權下放、各公司獨立核算的基礎上，還在1990年代后期，企業就建起了總部財務統一、聯網運營的管理模式，每一單業務以及所有的出庫、入庫，全部通過電子系統來實現。同時，送貨有行車記錄表，裝車卸車有效率表。一天下來，你裝車多少噸，卸車多少噸，司機跑了多少公里，誰的效率最高，司機、跟車人員都有效率表，考核就跟工資掛鉤。由此，企業也實現了資源共享、物質共享、客戶共享、管理模式統一。

怎么把人用好，怎么把錢分好

家族企業要發展，當然還有一個重要問題要解決，就是人才問題。

李羅玲十分感觸地說：“原來我的觀點是，企業是你的，它就是你的。但當企業做大了，自己真的感覺企業就不是你的了，它是大家的，是大家把它做起來的。”

李羅玲姊妹都是從基層滾打起來的，跑業務、找工程、簽合同。但隨著業務的擴張，父親讓他們逐步放手，不參與和客戶直接簽合同、談判，就是培養人。每個公司有職業經理，經營權都在他們手里，人員的管理權也在他們手里。

這些經理人是怎么培養起來的呢?李羅玲說這是父親的一種管理方式：談心。個別談心，深度交流。最初。父親每年都有兩次帶著他們到每個公司，分層級找每一個經理、站長、辦公室人員和基層的每一個員工談心，去了解他們的工作情況、各種想法，同時也請他們對本站的每—個人做出自己的評價。人才就是在這里面淘啊淘，揀啊揀，挑出來的。就這樣，現在在崗的各公司經理、站長，“他們都非常優秀，業務能力很強。”李羅玲說。

公司成長已經超過15年，這期間同行中大大小小多少企業倒閉或被兼并，但“華聯版”始終保持快速成長，參與了國家大劇院、鳥巢、水立方、京滬高速大橋工程等建筑租賃服務。有些人就來詢問和探討，說我做一家公司就累得要死，你們怎么發展了這么多家?李羅玲借父親的話說：“我們只管這些經理人，人才培養真的是企業發展的關鍵。”

從2006年起，李風云已完全脫身企業。隨后的三年里，公司發展在奧運會期間達到了顛峰，繼而又經歷了金融危機和建筑市場的停滯。李羅玲說這三年也是她獨立做業務最苦的三年。“一個人吃多少，喝多少?做企業這么累，幾乎把命搭上去掙錢，值嗎?”但最終她很慶幸，參加了《中外管理》組織的赴日本稻盛和夫的“盛和塾”大會學習，她說最大的收獲就是很好地調整了自己的心態。她的感觸是，要用“利他”的思想、為社會服務的價值觀去重新認識做企業，這樣你就不會只想著掙錢，內心就沒有了那種焦慮、急躁，與客戶、下級、員工的交流也不會一味地責備別人沒干好了，你會去反思自己有哪些地方沒做對。

她與其他的企業家朋友交流，才知道很多人都經歷過這個痛苦階段，挺過去了就沒事，挺不過去，企業就可能散了。

當然，現在企業越做越大，員工的工作業績體系也在不斷完善，談心顯然不能成為選拔人才的惟一方法了。李羅玲希望能找到更好的激勵方式，因為2009年以后市場的競爭越來越激烈，企業的利潤空間越來越稀薄，而成本卻越來越高。尤其人力成本不斷攀高，人才的成長速度卻在逐漸放慢。她說：“我總是在思考，企業的下一步怎么辦，長遠怎么發展，還有什么樣的機會，怎么帶著企業向前走?而最大的問題就是人員激勵問題。怎么把人用好，對大家又怎么把錢分好?”