“我們只是初學者”對話神州數碼董事局主席郭為

“我們很小心、很謹慎地學習，培養自己的能力，未來資本運作肯定是企業非常重要的部分。”

“這個問題真的不能回答你……”2010年10月19日，北京嘉里中心宴會廳，在《中外管理》拋出一個本以為會得到長篇大論的問題后，意外地得到了郭為這樣的回答。“因為告訴你，就等于告訴了全世界。”郭的笑聲一如他的年齡一樣，沉穩而深邃。這一天，是神州數碼與臺灣最大的ERP鼎捷軟件在華成立合資公司的日子。

拒絕回答“希望借助資本的力量將神州數碼推向怎樣的高度?”這樣的問題，但郭為卻非常樂于分享他在商海摸爬滾打多年后，對于資本的認識。因為在他看來，正是并購、分拆等資本整合的力量，成就了今天的神州數碼。

“幫忙不添亂”

《中外管理》：神州數碼作為機構投資者的身份，大規模做并購整合，進行戰略布局，是不是意味著放棄了在并購企業中的管理權?這樣是否會對企業未來的管理水平產生不利影響?

郭為：作為神州數碼本身來講，我們始終存在的問題是我們的能力如何跟上市場發展的需要，我是覺得我們的能力(提升)是很慢的，不能夠一下子滿足市場的發展，因為市場變化太快了。以這一次人資鼎捷為例，成為鼎捷的大股東，根本的目的是我們看好這樣一個團隊，這個團隊能夠很好地滿足我們客戶的需要。當然在滿足客戶需要的同時，也使得鼎捷有一個更大的發展，這是我們很好的協同點。

眾所周知，神州數碼在中國是很有影響力的企業，我們有大量的客戶群，這些客戶群有深度的IT需求。而深度的IT需求如何滿足?如跟鼎捷戰略合作的模式，我們通過投資、人資，成為最大的機構投資人，同時我們也通過投資其他的企業，來豐富整個神州數碼在IT行業的服務。而且無論是鼎捷或者其他企業，神州數碼都有信心為其今后的發展提供一個好的平臺。

《中外管理》：為什么會采取“放權”這樣一種投資方式?這與許多投資人的理念似乎完全相悖。

郭為：我們在合資公司的時候相當于一個“兒女親家”形式，現在干脆我們變成一個大家庭，而且從我的心里面，在中國大陸神州數碼品牌影響力很大，但我們在合作伙伴面前卻并不強勢。我們實際上是通過資本的合資，與鼎捷融合到一起。融合了以后，把力量放在一起去使，一般像鼎捷這樣的公司不太愿意讓別人投資，因為他們做得很成功，也并不缺少錢，為什么還要別人投資呢?之所以最后選擇合作，是因為在整個發展戰略上，神州數碼的協同性比較好，我們彼此建立了信任，而且是高度的信任。舉一個簡單的例子，最初我們派去一個副總，但與鼎捷管理層有摩擦，我們就直接把人撤了回來，后來我們也再沒有派副總過去，我們完全相信這是—個很專業、很好的公司。

我們跟鼎新的合作始終是以原有的團隊來開展各方面的工作，即使我們在成立合資公司的時候，我也秉承這樣的理念——“幫忙，不添亂”。在市場上我們能幫忙就幫忙，在管理上他們已經非常成熟了。投資是要賺錢的，能為股東創造價值，這才是最終目的。

未來的神州數碼，你要說大的發展，就是要通過資本的方式。實際上資本是個工具，你需要把人才聚集在一起，你可以發工資，也可以給股票，可以通過投資并購的方式，使得人才聚集在一起。所以神州數碼需要更多的、更好的像鼎新這樣的企業合作。

1＋1>2

《中外管理》：你對待資本的態度似乎很開明，把資本看成一種工具，你認為這個工具的力量有多大?

郭為：神州數碼在資本市場的運作還是一個初學者，剛剛開始，但是我們知道未來整個企業的發展，如果離開了資本運作，是不可能有更大發展的，這是我們必須要走的路。就像10年前，神州數碼要經歷感情關、戰略關、管理關，現在必須跨過資本運作這一關。只有利用好這個工具，才能用它的杠桿作用來壯大企業。但是我們還是一個初學者，我們很小心、很謹慎地來學習，來培養自己的能力，未來資本運作肯定是我們非常重要的部分。

而且我一向認為：資本運作本來就是成長過程的一個方式。所以不是為了并購而并購，并購要能產生效益。一個軟件公司并購進來，人都走了，什么都沒有留下來，那你的并購就是失敗的。要對你的用戶有價值、有正面意義，那才是對的并購。

《中外管理》：你是對這個市場充滿信心，還是對自己的投資眼光充滿信心?如何應對合作后的整合問題?

郭為：從全球視野來看，無論是現在我們討論的ERP，還是今后一定會討論到的服務商，是一個全球的趨勢。SAP、IBM這些大企業都在做這件事情。所以我們選擇的合作伙伴，都是很優秀的、能夠獨當一面的優秀企業，像鼎捷在臺灣市場擁有絕對的占有率，這是很難得的事請。

當然我們也無法對可能出現的問題置之不理，我更愿意將我們之間的磨合稱之為融合。融合本身就會帶來很大價值，在思想上、管理上，會有很好地互補。當然，信任非常重要。如果兩家公司沒有互信基礎，融合就會遇到很多障礙，當建立很好互信的時候，那一定是1＋1>2。這是毫無疑問的。