解密 5S現場成功實施的真相

現場的5S活動，

實際上需要公司

戰略、機制，

甚至價值觀的

切實轉變，

建立合理的

管理流程和管理標準，

否則5S活動無從談起。

曾經去日本參觀和學習的企業人士，往往都會有同樣的印象，無論是大企業的工廠還是小企業的工作間，都顯得那么竟然有序，一塵不染，大家也常常發出感嘆：“日本的工廠、車間太干凈了！”、“日本的工廠管理水平太高了”。

很多人由此總結：日本這個民族，太整齊了，到處都整理得井然有序。但僅僅理解為民族習慣使然似乎有點過于簡單了，這樣理想的工作場所并不是偶然為之。

如果仔細觀察，我們不難發現，日本企業的各個職能部門往往都有5S活動實施的鮮明印記：在辦公場所可以常常看到5S管理實施的招貼，有詳細的5S管理目標、計劃、流程，在生產車間也可以看到基于5S的某一項內容開展的改善課題。5S作為所有部門的日常管理活動的基礎，已經融入日本企業的每一個員工的血液里。

眾所周知，5S就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、習慣（或說素養，SHITSUKE）這五個英文單詞的縮寫。1950年代5S活動在日本開始興起，迅速成為日本制造業現場管理的基礎活動，并延伸到職能業務部門，造就了二戰后日本企業的效率提升，使得日本逐漸成為世界工業經濟中重要的組成部分。

50年后的今天再來談5S管理，早已不是一個新鮮的話題，但中國企業引入5S管理已經多年，并沒有取得應有的效果。仔細分析之后，筆者認為原因還在于國內企業對于5S理念依然有很多誤讀。借此機會，正好逐一進行分析和說明。

開展5S=大掃除？

由于5S中最重要的兩個S就是清掃和整頓，所以很多國內企業一上馬5S，就變相搞成了集體大掃除。而無奈的是，這種掃除還往往是被動的。

從基礎定義來看，5S實質上是公司的全體人員通過改善提升業務效率而開展的活動。這里所謂的“業務的效率”是宏觀的概念，可以理解為迅速制造和提供客戶需要的產品或服務，從而獲得銷售收入的活動。簡單說，就是以最少的資源投入獲得最大的銷售額——而絕對不僅僅是扔掉垃圾和清洗工具這么簡單。事實上，清掃是為了及時清除廢物和灰塵，獲得一個更加高效清爽的工作空間；整頓則是系統整理所有的工作用具和產品配件，從而可以最快速投入生產。因此這兩個S都是基于工作流程本身提出的，而不僅僅是為了單純的工作環境。

如果把5S活動定位于這個高度，展開5S活動時就要考慮，如何發現影響效率的因素？比如：工位旁放置1000個零件時，由于空間占用，部分零件就需要放在3米之外的地方，那么每取一個零部件就要往返走動6米，按照每秒鐘1米計算就要白白浪費6秒鐘。如果僅僅放置100個零部件就有可能放在工人的1米范圍之內，轉身就能拿到的話就只需要花費1秒鐘。那么1秒和6秒的差異就是5倍的效率。這就是5S整理整個流程的本質意義。如果不能理解這一層，就會把“整理”僅僅理解為“扔掉垃圾，擺放整齊”，不可避免地將5S活動變成了清掃，而喪失了提升生產流程效率的大好機會。

因此，有些企業為了減少對生產的影響，總希望在上班前、下班后抽些時間做清掃、整理、整頓的活動，總之盡量不占用工作時間。這是錯誤的。這種想法本身就將5S當作了工作之外的事情對待，而沒有把5S當作工作的一部分看待。一定要改變這種思路。如果一定要在工作時間之外開展，必須要對工人付出的勞動付出相應的報酬，比如按照工時計算工資發給工人。同時為了鼓勵員工的積極參與，還一定要讓員工體會到改善的成果對自身的益處。

究其根本，5S的“整理”是確定要與不要的基準，“整頓”是確定放置在何處、如何放置的基準。這些基準標準的確立，不是領導、公司替員工確立下來，責令他們遵守就能得以遵守的。由于一線的員工最了解自己的作業、使用的工具工裝設備以及工作的方法，無論多么有經驗的上級，都只能從原理原則出發對員工的做法提出質疑、指導，而不能替他們做出決定業績制定的基準標準，否則很可能脫離實際企業實踐，難以達成最好的實施效果。

5S在如何改善管理？

5S的實施必將考驗整個企業內部管理流程的是否合理，是否已經建立了自己系統的管理基準。比如：當我們在指導“整理”活動的時候，發現放在現場的在制品存量有的多達1個月甚至3個月、半年。我們就要求確定一個基準，比如：1周以上用不到的東西要當做無用的物品，其存放徒然浪費了寶貴的現場空間。

但是這里面有兩個難點：首先，現場和物流倉庫的溝通可能非常困難。生產現場說我們僅留一周內用得到的東西，要把超出的東西返還物流倉庫時，物流倉庫就會拒絕，因為物流倉庫按照公司的要求，比如：按照訂單配送，一個訂單無論長短（一個星期、一個月或者三個月甚至半年），就是按單配送，它必須遵循這個要求。而生產現場如果滿足物流部門的要求，就無法遵守現場的整理基準（只放置一周以內的東西）。

其次，物流部門即使暫時滿足了生產現場的要求，但是采購部門無法滿足物流倉庫部門的需要。比如：生產現場只保存一周的物料，而物流部門為了避免現場缺件確定了一個最低存量基準相當于2個周的量。但是，采購部門面臨的問題是，如果一味地滿足物流部門的要求減少縮短采購周期、降低最低起訂量，就會遭到供應商的反對，比如：被供應商提價。而供應商提價就會造成采購部門的“采購成本目標”無法完成而受到批評。

這個實例說明現場整理的標準不是現場員工簡單地確定就可以得到執行的。要想確定現場只保留必要最少量的物品的“整理”的原則，就需要改變物流的庫存標準、采購的最低起訂量，再往前就要改變公司一味追求降低采購單價的考核機制，確立正確的采購戰略。

由此可以看出，現場的5S活動實際上需要公司戰略、機制、甚至價值觀的切實轉變，建立合理的管理流程和管理標準，否則5S活動是無從談起的。因此5S基礎活動不是生產現場的員工、生產制造部門等生產環節自身的活動，實際上是全公司的整體課題。

必須強調的是，5S僅僅是管理的基礎而不是管理。通過5S活動培養員工“凡事徹底”的精神，即將任何人都自然而然能做到的事做成別人無法做到的水平的理念和行為習慣，才能真正讓5S發揮它應有的威力，在此基礎之上才能有更高水平的管理。

“S”越多越好？

而隨著人們對5S的了解和接受，另外一個新的問題也隨之出現。那就是和日本企業相比，國內企業對基礎的5S概念作了360度的延展。有的甚至提出了所謂的“10S”，也就是在5S之上增加所謂“速度、堅持、習慣、安全”等概念。“S”是不是越多越好？或者說，提出更多的“S”，真有什么意義嗎？

事實上，對于一個正常人而言，如果一次告訴他3個事情，他可以清晰地記住并正確復述。如果一次告訴他5個事情，他可能需要用心包括想一些方法才能夠理解和記憶。如果一次性告訴他7個以上的事情，他只能記住其中的3～4個。如果再要求其轉化為行動，其效果更差。因此，如何讓員工一下子記住并理解要做什么，是個關鍵。作為企業的管理者，不要期待自己的員工都是聰明絕頂的高智商，而要著眼于讓最普通的員工易于掌握的思路，將事情簡化，促進其理解和行動。

筆者在參觀創造了豐田汽車的主力工廠岐阜車體，就發現一個有趣的現象，雖然一直執行5S活動，但他們往往只強調2S，并且提出做“絕對第一的2S”，這又是為什么呢？

筆者請教過若干出身豐田的專家，他們的解釋是這樣的：5S作為普遍的提法，沒有任何問題或錯誤，但是豐田認為：清掃是毫無疑問的、理所當然的，不用特別提出來。整理、整頓是關鍵，這兩個S做好了就沒有問題。進一步說，如果沒有保持（5S的第四個S-清潔）和形成習慣（5S的第五個S-素養），說明整理整頓的2S是有問題的，就需要追究其本質原因并進行改善。所以，豐田只提整理、整頓的“2S”。

或許豐田的理解和做法對于一般沒有做過5S活動的企業而言稍顯極端，但是從其中應當理解兩點：整理、整頓活動是5S的核心、基本的活動；應將活動的要點盡可能減少，聚焦于更少的要點，并做到更好。

甚至可以說，這種對于5S概念的高度精煉，也是豐田生產模式在企業內部培訓中的一種體現；而國內企業迷戀于所謂的多S概念，還是一種從系統思維入手的習慣。殊不知，5S活動的成功實施來自于最本質的生產活動的完善，并不需要那些無聊的繁復概念。

5S成功的基礎何在？

不少企業推行過5S活動，有的請國內管理咨詢公司指導著做，有的自己照著書上學著做。但是說到活動的效果，很多老板都搖頭嘆氣。這些推行5S活動不順的企業，結論大抵如下：1、我們的員工素質差，定下來的規矩不遵守。2、我們的員工太自私，不給錢他不干。

而這種將5S活動失敗的責任推到員工身上，是一種主觀的思考方法。因為經營者關注的順序依次是“成本—質量—交期（速度）—安全—技能、素養—環境”，而員工關注的順序則是“環境—安全—技能—交期（速度）—質量—成本”。

之前也提到，5S活動是基于生產一線實踐所形成的一整套流程，所以要想成功實施5S，必須要首先改變員工的思維和價值觀，讓他們理解這樣做的目的，是為了更好保證他們的利益。否則，即便是主管一再強調，但員工在現場感受的直接體現是繁瑣、勞動強度大、危險、別扭、不均衡等，他們將很難適應新的流程，并且最終會阻礙5S活動的實施。

由此，我們必須提醒那些將問題推托到員工素質方面的管理者，要從員工的眼光發現問題并徹底解決，才能讓員工將目光轉移到質量、交期、成本上來。因此，5S的基礎活動在相當長的一段時期內一定要著眼于員工的利益，從員工關注的作業環境、勞動強度、安全等方面調動其能動性，當改善達到一定的成果，并使員工首先受益，才能形成真正的全員參與并最終獲得成功實施。

（本文作者系日本尚和咨詢有限公司中國區首席咨詢顧問）

責任編輯：鄧純雅