公司大了,你做好準備了嗎?

大量的公司狂熱地執著于經濟增長和全球擴張，同時也在為自己走向失敗而“努力著”。

在今天的美國，許多商界領袖們似乎癡迷于全球范圍的增長。這種癡迷基于一個假設：大型的、全球性的企業不太容易受到那些影響經濟的不可預測事件和趨勢的沖擊，久而久之形成一個概念：只要夠大，就可立于不敗之地。

在過去的十年中，我們見證了許多獲得大幅增長的大型美國公司以及大學，爭相在發展中國家和地區（比如：中國、印度、中東、巴西）搶得一塊灘頭陣地。有大量的例子表明幾乎所有行業和市場的領導者們相信不斷擴張、全球發展是天經地義的事，他們樂于接受不產生任何收益的增長，僅僅是為了把公司做大。這些公司在一段時間內確實有所增長，許多公司甚至被視為不可戰勝的。但是隨著時間的推移，他們紛紛失敗了。因為他們缺乏成功的五個關鍵因素：領導力、適應力、影響力、人才和體制。

沒有萬能的領導力

擁有適當類型、深度的領導者并予以組合是必要的。沒有任何一種類型的領導者是萬能的。領導者必須適合你的生命周期和公司的發展戰略。因為一個大公司在不同的發展階段有不同的商業模式，它需要一個不同類型和風格的領導組合。

例如：新的風險投資快速增長，需要其領導者愿意承擔風險，并積極地去爭得更多的市場份額。這些領導者必須充滿自信，敢于冒險，勇于創業，甚至獨斷專行，能夠充分利用市場和競爭的變化獲得利益。

另一方面，公司的核心業務則很可能更為成熟且增長緩慢，這時就需要有經驗的職業經理人，或者守業型的領導者。他們必須更加謹慎，更有計劃性。

對于已經開始下降的業務，企業需要的領導者應該更像外科醫生，甚至是殯儀員，他們可以毫不顧及既得利益，更樂意把這些業務剔除得一干二凈。

不幸的是，大多數大型企業通常被它的管理者所牽制，他們往往更多地關心其他的管理者，處理分支機構和下屬公司的事情，而不是采用正確的形式領導企業走向成熟和穩定成長。這些管理者與“風險承擔型領導者”和“外科醫生型領導者”之間存在著矛盾?！帮L險承擔型領導者”不想受公司官僚主義者的約束，“外科醫生型的領導者”對于管理者阻撓他們剔除冗余的核心業務的行為甚是反感。

在美國的大型公司中，通用汽車公司與美國電話電報公司是很經典的例子。它們都曾占有相當大的市場份額，而他們的競爭對手與他們的情況近似。這些公司專注于核心業務，他們擁有行業主導技術和市場地位，但忽視了自己的市場、客戶需求和技術的變化。

通用電氣公司可能是最成功的擴張型、多元化發展的大型企業集團，但依然在不同類型領導者組合的發展過程中存在問題。事實上，通用電氣公司一直信奉公司可以培養出能夠勝任任何業務領導工作的職業經理人，這與市場和競爭條件無關。但1960年代當他們同時在九個項目上尋求發展時，他們發現事實并不是這樣——其中有五個項目失敗了，剩下的則花費了更多的時間才達到預期的效果。

很多公司都認為：他們可以通過買下整個公司或挖來他們領導者的形式獲得或者復制公司正確的領導方式。實際上這很少能奏效。因為新的領導者往往為適應新的企業文化而陷入掙扎，失敗是早晚的事。而在發展中國家開展跨國業務，則更是突出了文化、教育水平、語言和價值觀等方面的差異。

迫切提升的適應能力

成功的第二個要素，是要能夠適應市場、技術、競爭、政治等因素的變化。而大型公司恰恰經常難以適應。市場或者技術的主導者不愿意接受新的現實，不愿承擔調整市場地位的風險。例如：柯達公司領導了廉價的攝影市場，它的贏利策略是出售廉價照相機，通過膠卷的銷售和相片沖印賺錢，這與經典的“剃須刀片策略”頗為相似。結果是，柯達不太愿意接受數碼攝影快速發展的現實，而這已經實實在在地威脅到了它的膠片和沖印業務。

同樣地，施樂在復印機市場曾一度是創新的領導者，通過供應耗材和服務賺錢，而忽視了新興的小型復印機市場的發展。

可想而知，柯達和施樂雙雙失去了主導的市場地位，明顯地落伍了。巨頭們不愿意接受變化，最終遭殃的是自己。

最不可或缺的要素：人才

顯然，企業要以博大精深的專業技能來實施戰略。所需技能的數量和類型取決于機會的大小和時機。如果市場巨大，很明顯的人才所應具備的潛質要大，而在一個細分市場上則需要一個小型的人才儲備庫，質量很重要。

市場營銷和銷售技巧也有所不同。在某些市場中，保持長期合作關系是真正要緊的事；大眾市場則需要得到大量的訂單。不同種類的生產、物流、外包、融資和人力資源要求有不同的技能搭配。

小型企業一般來說更加專業，更容易聘用、培訓并保留核心員工所需的技能，而大公司需要大范圍組合人才，必須花費大量的精力招聘、培訓人才。一些企業依靠聘請經驗豐富的管理者，而另一些企業不得不選擇自我培訓。

事實上，當這些巨頭們在進行全球擴張的過程中遇到的實際問題要復雜得多。許多已經遷至中國和印度的公司現在面臨熟練勞動力短缺的問題，需要支付越來越高的工資等等。

規模不等于影響力

所有企業必須能夠對它的內部和外部利益相關者具有足夠的影響力，特別是對投資人和政府。那些遭受失敗的大公司曾經認為：一旦“豪門”衰落，各國政府和投資者將損失更多的東西，所以規模似乎是一種優勢。他們大力投資游說各級政府，雇用和投資者有關系的員工，大力投資于廣告和網絡，努力使投資者滿意。在中國和印度，像通用電氣、通用汽車、波音和從事金融服務的巨頭們，和當地政府保持密切關系，從而獲得許可與當地公司合作。比如通用電氣，在過去的十年中大力投資于生產和銷售，甚至在中國和印度兩國設立了研發中心。

所有的巨型跨國公司相信他們可以在這些國家獲得一個有利的位置。但在發展中國家，與大公司合作的當地公司一方面表示希望看到這些公司取得成功，但另一方面它們從來沒有停止過對版權和專利的侵犯。當地政府往往要求外國公司與當地公司合作，并提供專有技術，隨之而來的便是仿造。即使是在發達國家，政府并沒有促成大公司結成盟友，反而出現越來越多的對手。奧巴馬政府制定更高的稅收和更多的法規，同時責備那些大公司對美國的經濟危機所起的負面作用。大型企業已經成為攻擊目標。早在經濟大蕭條時期，羅斯?？偨y就曾把大型企業當成替罪羊，類似的事情同樣發生在第二次世界大戰之后。

投資者作為另外一類利益相關者，大多已經改變了投資重點。結果，大型公司現在發現無論是股票市值還是籌集資本的能力都在不斷下降，而那些小一些的創新型公司，如蘋果和谷歌正在快速成長。

新技術帶來新游戲規則

最后，成功的公司必須有正確的系統和網絡控制他們自己的命運。這曾經是這些大型公司的一個優勢。在上世紀80年代和90年代，大公司擁有最昂貴的、全面的、復雜的信息和預測系統。他們可以得到各種市場和競爭信息，這是那些小的競爭對手無法企及的。

今天，一切已經發生了改變?；ヂ摼W使信息可以免費提供給每個人。安全問題是一個主要的爭議點，但是那些小的競爭對手們更樂于坐享其成。大企業被迫花費數以億計的資金來保證其系統的安全，而當它們進入發展中國家時，這個問題就更加突出了。

總的來說，大公司變得更大、進行全球擴張聽起來是很棒的，但是事實上這些公司卻迎來了越來越多的競爭劣勢，好像在暗示各種各樣的失敗將不斷上演。

眾多的大公司，需要具備更強的選擇性，在國際市場上要進退自如，應當更加關注自己的“主場優勢”，最重要的是牢記“現金為王”這條金科玉律。成功的策略需要完整的綜合評價以及對所有成功關鍵要素的預期，而不僅僅是簡單地對業績增長的關心。那些贏家之所以成功是基于對顧客、競爭、不斷發展的技術、銷售活動，尤其是對投資者所發生變化的清晰理解。

最后，不同規模的公司都必須圍繞著“現金為王”的概念來處理他們的業務。現金流是極其重要的。在海外市場和動蕩的年代里它更顯重要。那些失敗的大公司忘記了這條根本真理，也告訴我們規模并不是生存和成功的關鍵。

責任編輯：李#8194;源