應詠志:讓家族企業新生

“高層、中層都可以換，但基層要維穩。”——應詠志

【中國天行集團總裁，接班四年】

應詠志，中國天行集團28歲的總裁。他上身那件茄克，紅白相間，讓人一下就聯想到了賽車，怎么看都很時尚。但是，那口氣，做派，已不容兒戲。在他偌大辦公室的窗下品著功夫茶交流時，一會兒，一個40歲模樣的主管拿著單子進來了，灰色套裝熨燙筆挺得令人驚訝，姿勢也特別規范，他遞過文件：“應總，您看”。應詠志快速地批示后，他轉身而去。

這不由地讓人想起唐納#8226;芬恩《新貴們》那本書中的一個場景：

喬#8226;厄伯從位于美國弗吉尼亞州里士滿市的家鄉乘豪華轎車來到紐約，他的司機彬彬有理地為他打開車門并稱呼他“厄伯先生”。當時，他只有14歲，在父母家中自己的臥室里從事互聯網設計。初來洽談，一位主管經理這樣問他：“你到青春期了嗎？”第二次會面的情況依然沒有改變，直到第三次，經理才松口問道：“你要多少價？”于是，厄伯得到了一份價值3萬美元的合同，為這家公司設計互聯網上的展示廣告。

“放逐”日本

應詠志小時候的學習可不好，高中畢業后晃了些日子，父親于是給了他一條路：“出國吧。”并明確地告訴他學完回來，企業就交給他了。他從小很少跟父親溝通，愿意離家外出闖闖，對此父子倆倒是一拍即合。就這樣，他被“放逐”日本，在豐田下屬的一家私立大學讀金融與經濟管理專業。

父親只給學費，生活費要靠他自己去掙，餐飲、酒店、超市他都打過工。他說：“我真正的成長是在日本。原來在家里我呼風喚雨，到了國外，碰釘子很正常。怎樣為人處世？怎樣擺正自己的位置？過去很多想不通的事情就都想通了。”他感受最深的，是日本人的危機感、團結精神和對工作的熱忱、認真。

三年后的2007年，他修滿學分畢業回國。父親果然說話算話，把企業交給了他，上來就做總裁。這時，他真的感到了欣慰：倒不是因為“總裁”的位置，而是留學三年為他的一生打下了很好的基礎，他知道自己該怎么工作了。

“換血”無情

好幾個月，他進到車間基本不發話，就是去看。看什么？看流程。他說自己還什么都弄不明白，要看看流程是怎么搞出來的，為什么。然后，他又花了將近一年的時間到外地學習。自家企業是搞有色金屬，做銅材加工的，一年有十幾個億的產值，這對他的壓力其實很大。他跑遍了像安徽銅陵、云南大冶，還有廣東、上海那些老牌的國有企業，去看看別人的設備、流程、管理。

2008年他開始做項目了，卻趕上金融危機，企業訂單一下就少了很多，資產縮水兩個多億。他和父親徹底地意識到要對企業進行整改。接下來，他出手非常狠，淘汰舊設備、舊產品、裁員，同時花了三個多億上馬一條新生產線，這種生產線至今在國內也僅有三條。為此企業招聘了一批高素質的員工，員工人數卻從原來的500人減到了300人。在這個過程中，父親原來的三四個高管老舊部被撤換了下來，他們最終離開了企業，而換上來的年輕人幾乎是應詠志自己到優秀企業里去挖來的，或者他自己培養的。家族里的親戚也統統趕到基層去了，別人在企業里做一件事，親戚就得做兩件事，絕無情面。即使這樣，也沒人找他父親說情，因為“沒用，有事找我，我管就我說了算”。一級級的管理都是這樣，有事就找你該找的人。

父親當然也沒閑著，常年在外找項目、搞投資，房地產、礦山、水泥、化工原料，民營企業怎么能不找到自己的“造血庫”！2009年下半年，父親在外投資的物業開始大幅增值，給他的實業輸送了源源的現金流，于是，技術改造、人員調配、采購儲備，痛快！趕上恰有一浪國內價格回落的時機，也讓他們給抓住了！金融風暴給他們父子最大的啟示是：實業、主業一定要做好！沒有這個實力，再燦爛的輔業也保不齊垮掉。

獨特的激勵與約束

企業要升級，常常就是那么殘酷。但是應詠志的眼睛其實也始終沒離開“激勵與約束”。他有自己獨特的思考和做法。

可以說，他在整改之初用的是“高壓政策”，“淘汰”是關鍵詞。但當企業從脫胎換骨中再站起來后，他開始強調管理體制的人性化。這時候，他開始向企業輸入自己從日本管理中學到的東西，給員工建立一個激勵體系，讓員工有一個明確的方向。

第一，在人員精簡的基礎上加大培訓力度。對此，他不在乎員工跳槽。他說把員工培養好，即使他走了，都會感謝你。可以說，這是一種社會資源網的大思維。

第二，讓機制、體制靈活起來。他把生產、行政、財務三大塊安排好高管后，和自己一起形成了核心團隊，讓大家有充分的空間去施展。但與此同時在觀念上，他又主張高層、中層都可以換，基層要維穩。高層、中層，一定要能上能下，做不好就出局。

第三，把激勵的重點放在穩定基層員工上，甚至考慮把股權激勵放在基層。因為基層待遇不好，今天來明天走，企業素質就會不穩定，企業發展就會相當困難。

如果說給員工建集體宿舍并沒什么特別，那么，應詠志特別強調的另一點可謂頗有些特色：把員工夫妻同時召進來，鼓勵他們在企業內組建家庭，有了孩子幫助解決上學問題。在應詠志看來，這是人的基本需要，也就是企業穩定的基礎。做好了，員工反而不容易跳槽。

“如果一個員工能在企業里干五年十年，對這個企業的收益回報其實是很大的。”他說。

可是，如果兩個人都干不好，豈不加大了成本？

“我不在乎金錢，只要能把事情做好！事情干好了，成本和收益就是相對的。”他回答。

歐美的管理注重金領，抓好高層或核心員工的激勵，背后的理論是二八律。而日本管理的傳統是主張維護全體員工的利益，每一個員工都應該受到尊重、受到重視，得到發展。這或許就是“終身雇傭制”真正的競爭力所在，也是為什么日本制造業難以撼動的根本原因。應詠志似乎更認同后者。

“其實永康傳統的家族企業在衰落，代之而起的是家族企業的規范化、現代化。我們的壓力很大，但還沒有給祖輩丟臉吧。”他說。

責任編輯：焦#8194;晶