博鰲2011民企全球化的出路?

在“十二五”規劃出臺的2011年，博鰲亞洲論壇迎來了它10年來的第一個民營企業專題研討。于是，“走出去”又一次成為熱議話題。

新政策、新環境之下，民企全球化路在何方？

2011年4月的海南瓊海，在60年來最涼快的初夏，迎來了博鰲亞洲論壇的十歲生日。這似乎迎合了時下的經濟環境，如果說2009年的冬天是全球經濟的寒冬，那么2011年的初夏，全球經濟在復興熱潮中仍乍暖還寒——國際局勢的動蕩、自然災害的侵襲、通貨膨脹的高壓、政府評級的波動等等，都讓人們感受到了些許寒意。

今年，以“包容性發展”為主題的博鰲論壇匯聚了來自“金磚五國”——中國、俄羅斯、巴西、印度和南非的國家首腦。各國元首就“包容性發展”及新興市場國家的發展前景和規劃都分別做出了詮釋。

《中外管理》雜志，作為矢志于為我們企業市場競爭力提升而奔走的媒體，在本次論壇眼花繚亂的話題線索中，一直心無旁騖地關注——

在“十二五”規劃開始的第一年，在當前不明朗的國際形勢之下，在新興市場走向“包容性發展”之時，中國的民營企業這支最具活力的生力軍，該如何規劃全球戰略，真正實現“走出去”呢？

圍繞“走出去”的焦慮

愛國者數碼科技董事長馮軍，在總結過去20年中國民營企業走出去的經歷之后感慨：并購不一定是“走出去”最好的方式。全球排名第二的汽車玻璃生產供應商福耀玻璃的董事長曹德旺認為：企業在“走出去”之前必須練好內功，別以為有錢就能出去投資。而擁有全球規模最大流行飾品生產基地的新光集團董事長周曉光則特別提醒了民營企業要了解當地的市場環境，新光在俄羅斯十多年的闖蕩經歷告訴她：一個規范與否的市場環境，決定著投資者的生死。

事實上，在民營企業閉門圓桌會議上的現場調查顯示，比起以往社會的主流觀點，絕大多數民營企業家如今對于“走出去”，都采取了更務實理性的謹慎態度：先立足國內市場，到一定階段后再“走出去”（見圖表二）。

而來自資本運作的聲音則對“走出去”，特別是海外并購，相對要樂觀一些。弘毅總裁趙令歡指出：外企在全球化的最佳實踐經驗，特別值得中國民營企業借鑒。要想用投資的方式走向海外，民營企業自己必須建立溝通順暢、透明的以及標準的運營體制，否則很難在規范市場上成功。但民營企業能在風險投資以及私募基金中，得到很多實際的幫助和建議。這一點得到了春花投資董事長胡祖六的贊同。結合過去幫助中國大型企業投資海外的經歷，胡祖六認為：好的合作伙伴，會為民營企業投資海外市場大大降低風險。

而令人略感吃驚的是：談及全球化人才問題時，民營企業家們對在海外當地管理人才的擔憂，遠低于對目前國內人才體系供應鏈合理程度的擔憂。周曉光和曹德旺不約而同地表示：當前國家政策和環境影響已讓越來越多的年輕人不愿意到民營企業就業，這甚至影響民企二代的接班熱情。民營企業在吸引和保留人才上面臨著前所未有的挑戰。

那么具體到實際操作的層面，未來民營企業該如何走向世界呢？《中外管理》在博鰲論壇期間，分別專訪了此次專程出席“民營企業全球化”論壇的福耀玻璃董事長曹德旺，以及新光集團董事長周曉光。愛國者數碼科技董事長馮軍在“民營企業圓桌會議”上，關于企業全球化發展的發言，也同樣頗具亮點，值得企業借鑒。

并購不是最佳選擇

《中外管理》：民營企業全球化已經實踐了很多年，每個階段面臨的機遇和困境都不同。您怎么看待現階段的機遇和挑戰？

曹德旺：我們的機遇應該是我們的祖國在堅定不移的實施改革開放，允許我們民營企業發展和創業，這個基礎環境是非常重要的一環。

這十五年我們經歷了經濟的發展，其實也很難。只是因為我們以前窮得沒飯吃，發展到今天容易很滿足。不過，雖然我們GDP總量居全球第二，但也應該看到我們人口占全球人口比例的25%，這樣按人口一攤，人均GDP就很低，還是排在全球的一百位以后。更重要的是，這個GDP的發展是可持續的嗎？還有，就是可供GDP發展的基礎資源。我們都知道，我們是很匱乏的，無論淡水、土地還是礦產。這是客觀環境。

在企業層面上，我們面臨的挑戰還很多。比如裝備工業，應用技術和應用材料還有企業管理的完善，乃至我們產業的結構，還有環境治理，都有待于進一步提升。

當然如果我們光看困難，那就別活了。民營企業就是船小，所以經不起大風大浪，但是調頭快，我認為在全球化當中首先可以從《孫子兵法》中得到些借鑒：我們要把自己的立足生根的地方——大本營，建立起來。然后再談往外發展，如果大本營、根據地滯后的話，那你出兵肯定形勢不利。

天下只有下等的人，沒有下等的職業；只有不爭氣的人，沒有不爭氣的產業。麥當勞和肯德基，一杯可樂、一個雞腿賣到全世界，他們都變成五百強了。中國民營企業一定有自己的機會。

周曉光：這些年來，民企“走出去”遇到的機遇和挑戰，變化太大了。我們從原來被動的變成現在主動的。這首先是我們企業家的一種變化。以前自己缺乏自信，缺乏實力和能力，都是被動的讓別人選擇你；現在，無論是國家實力還是企業實力都發生了巨大的變化，而且在這個強大的過程中，我們學到很多東西。

其次，我們國家的市場在不斷強大，國外許多企業都非常看好中國市場，所以他們也要來選中國最優秀的企業合作。在這個過程當中，就變成了我們選擇別人。

但我非常想強調的是，我們不能驕傲而要謙卑，還是要從別人身上學東西。中國這幾年市場的發展，也需要更多國家的企業參與進來，只有他們參與了，我們的發展才會更快。我們也要主動把這些狼引進來，我們只有與狼共舞，才會更有活力。

《中外管理》：您的企業目前全球化的主要形式、策略是什么？結合以往的經驗，您認為目前民營企業走出去最好的方式是什么？

周曉光：從我自己的企業來講，全球化目前還不是特別成熟。我現在做的全球化主要是做銷售，在英國、迪拜、西班牙、墨西哥等等都有新光的店。做其他的投資，我覺得自己還不具備這個能力。

目前新光走出去最快的，就是品牌、銷售和網絡。我們現在國外以合作方式居多。新光很少做OEM，90%的產能都是做自己的品牌，在國外也是一樣。我們在國外建立的網絡也是自己的網絡，很多連鎖店都是自己開的。

從合作的角度來說，新光還是比較早的。2000年我們就開始跟奧地利合作，在未來我們也可能考慮在海外并購，現在也有歐洲品牌（比如：施華洛世奇）在跟我們談合作。不過制造這部分暫時不會放到海外去，因為中國西部地區的制造環境要比海外好得多。我們在中國的空間都還很大。

曹德旺：福耀玻璃的全球化之路已經走了很多年。我們在韓國、日本、俄羅斯，德國、英國、瑞典、意大利、美國……有生產汽車的地方，就有駐那里的公司，因為我要幫他們設計汽車。

在形式上，有并購也有合作。在德國的工廠已經四年了。但是我不強調所有人轟轟烈烈地“走出去”，而一定要修煉好內功，才可以經得起困難。“走出去”一定要謹慎，我們派代表常駐俄羅斯到今年已經十幾年了，盡管這樣，今年我們正式進俄羅斯還是因為德國大眾在俄羅斯建廠，我們是以第一供應商的形式進去的。

并購之前要做好充分的準備。我們在德國的公司是我們已跟他合作了三年。后來老板老了退休了要回美國，他對員工也好，也想找個好管家。我跟他承諾不動你的管理層，就買過來了。

馮#8194;軍：從愛國者的經驗來講，“走出去”最好別單打獨斗。愛國者在法國自己設立的分公司，就以慘敗收場。但我們在哥倫比亞現在卻獲得了巨大的成功，這是我原來做夢都沒有想到的！

哥倫比亞被美國好萊塢的電影描寫成了一個恐怖地帶，其實人家哥倫比亞挺好的，但是很多人都被誤導了，所以日本和韓國的公司都不敢去。以至于我去了，第一天是副總統接見，第二天是總統接見！我說怎么這么高的待遇？后來才知道，敢情我是亞洲地區第一個去那里的電子企業的CEO！

以我在哥倫比亞的經驗來看，中國企業在海外的文化上難以磨合，最簡單的方法就是合資。所以我在哥倫比亞是跟當地的一家公司進行合資，然后發現爽得一塌糊涂——什么我都不用管！愛國者的品牌，成為了當地那個企業品牌的一部分，所以他玩命地做宣傳。現在我們的平板電腦在哥倫比亞的銷量，居然超過了中國大陸的銷量！

所以從我的體會來看，民營企業不要輕易去并購。100%并購我認為是錯的！你想想，100%并購人家，人家還有什么利益呢？就像結婚一樣，夫妻雙方50%對50%才能平等，才能往后走。我們不能把娶媳婦變成買老婆。

價格戰，絕非走向海外的利器

《中外管理》：在本次博鰲論壇上，全球產業轉移也是個備受關注的話題。現在中國市場上勞動成本上的優勢越來越小，價格競爭上優勢也越來越小。這樣的環境下，民營企業在全球的競爭優勢將發生怎樣的改變呢？

曹德旺：用價格贏得市場，對中國企業在海外的發展沒什么好處。你要知道，你永遠是那個市場的補充。那怎么補充？他的商品要賣500，我賣450也是合理的價格，但你一下子賣45，把他徹底打垮，那有一天你中國企業走了，當地的這個產業怎么建？產業工人怎么辦？

應該承認，每個國家都必須有自己的各個產業，而全球化只能是它的補充。

這個問題應該由國家建立行業協會來解決，行業協會建立出口審核標準，有資格的才能去做。

周曉光：其實我覺得這是促進民營企業轉型的機會。早在2008年的時候，我們已經遇到了人力成本的問題。那時沒有做好心理準備。但是這兩年新光做了很多結構性的調整。比如說，第一，是品牌的定位。原先我只是做一個簡單的貿易型的，現在我自己做品牌銷售網絡，渠道我自己去建立了。這樣，我就直接面對消費者，省去了中間環節的成本。

第二，我覺得很重要還是研發。其實當你不斷推出新產品時，客戶對你的價格并不敏感。同時我們在原材料、工藝上不斷的創新優化，也是有效降低成本的手段。

第三，我覺得新光的品牌影響力已經慢慢起來了。消費者對品牌的認可度越強，對產品的價值的認可度也會越高。

《中外管理》：進些年來民營企業非常強調自主創新，您認為這是中國民營企業走向全球的必由之路嗎？

曹德旺：民營企業要從幾個方面去創新，創新是個系統工程。首先要展開一場體制創新，民營企業很多是家族企業。人家不相信你——員工、銀行都不相信你。針對這個問題，我在1995年就組建了福耀新的董事會，我是中國獨立董事的第一個引進者。這樣我們的企業就更加透明，投資者才能信任你。為了取信小股東，1996年我改成國際五大會計師所做審計，我的資料向社會公開。

之后是怎么樣做到股東、員工能夠相信你呢？我們把董事會改成席位制，按席位表決，我請了三名員工代表進董事會，加上三個獨立董事就占了六席加上大股東，一共十一席。某個議案，如果說員工認為不行，他可以去跟獨立董事協商不投贊成票，那董事會就不會通過這個議案。在體制上完善了，好了，銀行信任我了，員工也相信我了。

第二就是管理上的創新。全世界的公司治理，一種是寶塔型，一種扁平式的——臺灣王永慶是扁平式管理，我們的供應商日本的積水化學也是扁平式管理，奔馳也是扁平化管理。我認為非常科學，現在我的公司也都是扁平化的——董事會決議直接傳達給分公司經理，由他去執行，他的團隊向他報告負責，不面對董事會；他再把他的執行意見傳達給下一級領導，下一級的團隊向他們的領導負責，也不面對分公司經理。我們還像豐田學習了持續創新，讓員工都參與進來。

之后才是技術創新。以前我們賣半成品，因為我發現用他們出口給我們的設備根本做不出來他們要的成品玻璃。現在我們的設備都是自己造，這樣我們才在世界上有競爭力，打遍天下無敵手！我們設一些科技獎、發明獎、創新獎。創新獎包含規章制度的創新，考核辦法創新，材料設備創新——我們把員工動員起來了。

只有做好這些準備，你才能走向海外市場，在國外沒有“次品”。壞的東西你賣不出去，不存在什么“客觀原因”。他買的是這個標準，不是跟你買客觀，也不是買對不起。

周曉光：在飾品這個行業，研發和設計是非常非常重要的。新光的優勢在于時尚設計。我們平均每天要研發一百多個款式。只有研發能力更符合市場的需求，更時尚，更前衛，這樣才能在海外競爭中，與那些偏向保守路線的大牌飾品，比如Tiffany，有差異化競爭。

同時，我們的研發人員經常外派到海外去，了解當地的潮流趨勢；我們也在國外聘請了設計師，我們設計團隊的國際化程度很高。

創新不止是在海外市場上競爭的必由之路，在國內市場上更是。我們必須不斷出新的設計，才能經得住同行模仿，才能保持行業的領先。

《中外管理》：中國民營企業面臨一個由來已久的挑戰，就是與當地社區的關系。中國人的勤勞甚至遭到當地人的痛恨。他們認為中國人搶走了本來屬于他的東西。近年，華人企業在國外受到很多損失，您怎么看待這個問題？

周曉光：這的確非常重要。中國企業在當地得到第一桶金之后，也要融入當地社區。首先是文化上的融入，這就包括我們對當地文化的尊重和理解，以及我們參與到公共事業中去。其實這不僅僅在國外，在國內也一樣，企業必須回饋社會。

第二，我覺得新光一直做得比較好的就是“謙卑”。我們走到哪里都保持低調，因為你一旦張揚狂妄，就會引起眾怒。我覺得這關系到我們企業家的素質和修養。

第三，做企業，到任何一個地方都要規范。當你符合當地的法律法規時，你就更容易贏得當地人的尊重和認可。

曹德旺：這是當地人的借口！他們真正不喜歡的，是中國人的小聰明。比如講，在美國或者澳洲開車過路口，即便前面只有一兩輛車，后車也要排隊，超車要打招呼。可中國人就想：可以超過去排什么隊？這就是中國人的小聰明。這種思路就難免會帶給人家不好的印象——這是一個很可怕的民族。

我們中國人真正想“走出去”的話，如何展開一場以完善和提升自我為目的的自我改造很重要，把自己的修養做出來——你在國際上這樣的形象，對我們的祖國是致命的打擊，對我們沒有出國的人，是一種極不負責任的行為。雖然這是少數行為，但是幾顆老鼠的大便可以壞一鍋粥。

人才，仍是民企之痛

《中外管理》：從以往的經歷來看，“人才”是民營企業全球化的一個瓶頸，您的企業遇到類似的問題嗎？怎么解決的？

曹德旺：在海外的公司我們強調干部本地化，中國員工都是技術人員，保證技術上的溝通。但是我們現在的確遇到了人才的瓶頸。我很愛我的國家，所以我講真話，現在的人才政策，讓越來越多的年輕人不愿意到民企了。他們更愿意去壟斷企業去，或者去當公務員。

很多我辛苦培養的人才，找到公務員的工作后馬上就跑，這對我們是致命的打擊。現在對于我的苦與難，不是錢也不是市場，而是人才。在這一點上，民營企業很難跟壟斷性企業和公務員去競爭。

周曉光：我們在海外的店長基本都是公司外派的員工。在管理上也沒有太大的問題，因為這些店長不僅僅是普通員工，店經營的好他們有提成，這樣就大大激發了他們的工作熱情。

我對挑選外派員工有很多要求：第一是他在我們公司工作要三年以上，對公司對產品、文化都相當的認可，同時我們對他也有很深的了解和信任。第二，當然是業務能力，如果不具備這個能力也不能出去。第三，我更注重人品。從很多國有企業派駐到國外的經驗來看，往往是企業都虧掉的，但經理人個人都富了！這真是很大的損失。因此我覺得選拔人才，德放在第一位，德比才更重要。

責任編輯：化#8194;石