王樹彤搬動“螞蟻雄兵”

如果說，在前面的6年時間里，王樹彤所做的一切都是

為了證明敦煌網(wǎng)這個平臺的價值，那么后面，她要做的，

顯然是要把這一價值帶給更多的中小外貿(mào)型企業(yè)。

倘若一堆人籌劃要去攀珠峰，有人也許會選擇先奔健身房——鍛煉好身體是前提；有人可能先去看看能不能找到飛機——不然豈不希望渺茫？在這當(dāng)口，回頭一瞅，肯定能看到王樹彤已經(jīng)坐上身邊的牛車出發(fā)了。

“我這個人比較膽兒大。”她樂呵呵地說，“就算還不知道怎么弄呢，眼下有什么工具也先用著，只要是朝著那個方向。”

確實膽兒大。2004年年底，當(dāng)沒資金、沒人才、沒樣板的“三無”人員王樹彤決定創(chuàng)辦一家跨境的B2B電子商務(wù)網(wǎng)站時，為中國供應(yīng)商和海外采購商搭起了信息橋梁的阿里巴巴，已經(jīng)達到1800人的規(guī)模，并且依靠收取會員年費的模式，凈利潤達到6個億，幾乎成為中國B2B的代名詞。

當(dāng)然無可回避，可王樹彤卻壓根不認為它是一家做電子商務(wù)的公司。“如果你沒有涉及到交易，其實還沒真正進入電子商務(wù)的范疇。”她對《中外管理》說。僅僅做一個信息平臺，并不能容納她的夢想，她要做的，是真正的B2B在線交易平臺，而且同樣是跨境的。無論國內(nèi)國外，這種模式都并無先例可循。

難道不有點過于野心勃勃？

讓數(shù)字來作答：2008年，她把銷售額做到了14億；2009年，25億；2010年，60億。如今，這個平臺上已經(jīng)匯聚了2500多萬種商品，大到健身器材、沙發(fā)，小到各種各樣的零配件，90萬名國內(nèi)供應(yīng)商在這里安家，逾400萬海外商家分布在全球各個角落，以至于需要極其豐富的地理知識才能應(yīng)對。如果每個訂單成交都要敲一下錘子，那么，這個錘聲的間隔時間是，5秒。

是的，這個平臺叫敦煌網(wǎng)。正是絲綢之路的起點，敦煌。

踩到大勢上

今天回頭來看，敦煌網(wǎng)毋庸質(zhì)疑地開創(chuàng)了一種嶄新的模式，不但讓跨境的買賣雙方能彼此了解到對方的信息，而且能在線上直接進行交易。這使得海外廣大的中小采購商直接采購中國商品成為現(xiàn)實，大大節(jié)省了中間渠道的成本。此外，與通常收取會員年費的平臺不同，敦煌網(wǎng)抽取的是交易傭金。換句話說，在這里，只有交易成功，才向買家收費。這種只為成功付費的模式，無疑將買賣雙方的成本風(fēng)險，大大壓低。

“一開始我確實要找到一個點，在市場細分上和巨頭碰不上。”王樹彤坦言。她堅信，巨頭再大，中間也一定是有空隙的。阿里巴巴的主戰(zhàn)略是做信息平臺，而Ebay雖然做的是在線交易，但主攻的是C2C，而且不是跨境的。更何況2004年時，它已經(jīng)被淘寶打敗，退出了中國市場，失去了在中國的根基。新生的敦煌網(wǎng)于是找到了這個空隙，用風(fēng)險投資家的話說，它就是跨境的，做B2B的Ebay。

不過，這些還都不是最重要的。

2004年12月，王樹彤帶領(lǐng)著她的“草創(chuàng)”小團隊，將敦煌網(wǎng)的雛形寫了下來。4年之后做新規(guī)劃時，他們?nèi)〕霎?dāng)年的墨寶，剪切復(fù)制，居然一個字都沒有變！

“其實直到今天我們都沒有改過。”王樹彤說。

為什么？因為她早已經(jīng)看到了大勢，那就是后來被稱為微經(jīng)濟的力量。“在大勢面前，所有企業(yè)和個人都是很渺小的，就是特成功的巨頭公司，在大勢面前，你過去再輝煌成功都沒意義。我們見得太多了。”她感慨說。

這的確是個極其擅長追蹤大勢的人。

1993年，王樹彤放棄了清華大學(xué)軟件開發(fā)與研究中心教師的身份，一路過關(guān)斬將進入當(dāng)時還并不為人熟悉的微軟北京辦事處，成為微軟在大陸最初的六個雇員之一，先后出任市場服務(wù)部經(jīng)理和事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。五年之后，微軟在中國的3000萬美元銷售額中，有1/3是王樹彤領(lǐng)導(dǎo)的團隊完成的。那時，微軟是風(fēng)頭最勁的IT代表。而當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮襲來，她又加入了思科公司，任中國區(qū)市場營銷部總監(jiān)，成為思科中國高管中惟一的女性。而思科吸引她的，正是其全球互聯(lián)網(wǎng)先鋒的“時尚氣息”。

當(dāng)然，還有1999年底加入B2C網(wǎng)站卓越網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)，出任其第一任CEO。那時正值中國互聯(lián)網(wǎng)寒冬，剛剛萌芽的電子商務(wù)還一片朦朧，王樹彤果斷采用大規(guī)模采購，降低產(chǎn)品價格讓利給消費者，讓卓越網(wǎng)實現(xiàn)了逆市增長。

每一步都像是為下一步做好了鋪墊，最終引導(dǎo)王樹彤走入了電子商務(wù)中的B2B領(lǐng)域——她所認定的下一個大勢。

事實上，到2004年，全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷了十多年的發(fā)展，已經(jīng)培養(yǎng)出一代人，這些人在網(wǎng)絡(luò)上生活、工作、做生意，儼然已成為嶄新的一群。這當(dāng)然是在傳統(tǒng)貿(mào)易中不曾有過的群體，而且發(fā)出的聲音越來越大，影響力也越來越強。王樹彤敏銳地體察到：這種新的群體，其貿(mào)易方式勢必定和傳統(tǒng)不一樣。她開始關(guān)注，并展開調(diào)查。

結(jié)果讓她眼睛發(fā)亮。因為她發(fā)現(xiàn)了中小采購商這個新的“泉眼”。

作為全球最大的生產(chǎn)基地，中國充足的貨源對國外買家一向具有不可抵擋的誘惑力。但是，對很多境外的中小采購商而言，要想在中國采購到中意的商品并不容易，即便是借助阿里巴巴。因為只要發(fā)出一個詢盤，一下子可能會拿到50家工廠的名單，你不可能每家都去談，語言又不通，也沒有辦法檢驗。

何不瞄準(zhǔn)這個群體？他們顯然需要新的對接方式。

就在那個時刻，敦煌網(wǎng)的定位出現(xiàn)了。

“我們的定位非常清晰，就是始終堅持為中小企業(yè)專門打造一個在線外貿(mào)平臺。這類企業(yè)的特點是采購量不大，產(chǎn)品豐富，需要減少庫存，加快資金周轉(zhuǎn)。離開了網(wǎng)絡(luò)銷售，其運營成本將非常高。”王樹彤堅定道。

從跨國企業(yè)的多年積累到在卓越網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)，國際視野和電子商務(wù)混搭在一起，讓王樹彤積聚起做跨境電子商務(wù)的強烈愿望。而這一次，她不再想做C，而是瞄準(zhǔn)了B，她執(zhí)拗地認為：企業(yè)（而非個人）如果能應(yīng)用電子商務(wù)，才是電子商務(wù)爆發(fā)最大威力的時候。

事后證明，她找對了方向。

2008年，金融危機爆發(fā)。與此同時，對外貿(mào)易迅速碎片化。來自美國海關(guān)的數(shù)據(jù)顯示：在此之前，近80%中美貿(mào)易生意集中在兩三千家美國大型進出口公司手里，高度壟斷。而在金融危機后，出于成本壓力及為規(guī)避風(fēng)險，越來越多的進口商開始嘗試小額度多頻次的形式，季度訂購甚至被分拆到每月乃至每周。更重要的是，大量的中小企業(yè)開始涌入跨境采購中，所占比例迅速提升至40%以上。集中式采購開始向分散式采購發(fā)展，這使得采購渠道更扁平、更網(wǎng)絡(luò)化成為必然。

敦煌網(wǎng)火了。每天的訂單以萬計，月增長率超過20%，也是在這一年，其線上交易量一躍而上10億元級別。

“其實沒有金融危機時，大勢已然在那兒了，就看你是不是站在上頭。”她感慨說，“以前大訂單，交易周期特別長的方式已逐漸退出舞臺，取而代之的是，大家更在意成本，選擇豐富便捷、周轉(zhuǎn)快的靈活方式。微經(jīng)濟力量在崛起，它會使得大象和螞蟻可以同臺競技。”

比預(yù)計更早到來的春天，并沒有讓王樹彤頭腦發(fā)熱。事實上，對于到底誰是自己的客戶，她比誰都堅定和清醒。早期時，敦煌網(wǎng)的模式還并不受認可，王樹彤索性充當(dāng)起傳統(tǒng)外貿(mào)商，自己做給大家看。先找到買家，把錢拿到，真金白銀拍給賣家看。但即使那時，她心里也非常清楚，自己做，只是為了啟動這個平臺。也因此，在市場打開之后，2006年時，敦煌網(wǎng)砍掉了這部分業(yè)務(wù)，忍受了利潤攔腰砍的損失，極其堅決。

直到今天，敦煌網(wǎng)仍堅持有所不為，不做大型傳統(tǒng)進出口商做的業(yè)務(wù)，不做半成品以及石油化工產(chǎn)品，只針對成熟、外銷消費品的中小采購商，哪怕一次只訂100雙拖鞋，50個眼鏡。這個似乎并不起眼的群體，在王樹彤看來卻是真正的螞蟻雄兵。

一直跑在最前面

在度過了最初的艱難時光后，敦煌網(wǎng)開始進入春天里。

2010年3月24日，美國華平投資集團宣布向敦煌網(wǎng)領(lǐng)投第三輪融資。前者在投資領(lǐng)域可謂聲名顯赫，在中國投資過匯源、國美、富力地產(chǎn)、哈藥、銀泰百貨等重磅企業(yè)。

不過，跟進者也紛紛出現(xiàn)了。

2010年4月，阿里巴巴斥資一億美元打造的“全球速賣通”宣布正式營業(yè)，劍指的正是小額外貿(mào)在線交易，而類似網(wǎng)站如：易唐網(wǎng)、貝通網(wǎng)、Link China（聯(lián)暢網(wǎng)）等也早在2007年前后如雨后春筍般誕生。被跟蹤和復(fù)制，一向是創(chuàng)新者不可避免的難關(guān)，而如果跟蹤者中還有大塊頭，就更讓人捏把汗了。

王樹彤相當(dāng)?shù)ā！拔覀冊缰罆羞@么一天，雖然最早還很難預(yù)料到具體的交鋒形式，但我當(dāng)時就想過，如果大家認可我們是未來的一個發(fā)展方向，被復(fù)制就在所難免。但是……”她話鋒一轉(zhuǎn)，“還有第三階段，我們還會分化，變成完全不同的公司。我堅信，我們其實走的是非常不同的道路。”

早在當(dāng)年做卓越網(wǎng)時，王樹彤對一個企業(yè)的主戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略就有深刻體會。初創(chuàng)的卓越網(wǎng)，流量主要來自于新浪、搜狐等門戶網(wǎng)站。理論上說，只要后者進入這個領(lǐng)域，卓越便無生路可尋。但事實上并沒有。“每個企業(yè)有自己的主營戰(zhàn)略和分支戰(zhàn)略，資源永遠都會打架，分支戰(zhàn)略就得讓位，讓著讓著就沒了。”王樹彤微笑著說。

看上去如此舉重若輕，其實并不妨礙背后下功夫。任何美妙的商業(yè)模式，最終要的都是落到執(zhí)行，拼服務(wù)，是永遠的根基。

曾經(jīng)的跨國企業(yè)運營和管理經(jīng)歷，無疑為王樹彤駕駛敦煌網(wǎng)提供了諸多經(jīng)驗。

如今，敦煌網(wǎng)上的跨境交易，從訂單生成到款貨兩訖，最快甚至可以達到3天。而更多的新招仍在頻出。

就在2010年，敦煌網(wǎng)甚至和中國建設(shè)銀行達成了史無前例的合作，共同推出“建行敦煌e保通”在線小額貸款服務(wù)。不需要實物抵押，不需要第三方擔(dān)保，敦煌網(wǎng)的商家只要憑借在敦煌網(wǎng)拿到的信用等級和額度，一個訂單下來，就可以立刻申請到貸款，不用等到交易完成才拿到貨款，大大加快了資金周轉(zhuǎn)。這種貸款可以循環(huán)申請，而且，在敦煌網(wǎng)上做生意的時間越長，利息就相對越低。最關(guān)鍵的是，對中小企業(yè)來說，目前想在市場上拿到貸款的可能性，基本為零。

在物流以及風(fēng)險控制上，敦煌網(wǎng)也在持續(xù)發(fā)力。早期，他們發(fā)揮整合者的優(yōu)勢，幫助采購商、供應(yīng)商和物流公司談判，和UPS、DHL等國際著名物流公司都有過合作，每每能拿到最低的折扣。而自2010年開始，敦煌網(wǎng)的海外倉儲庫房也開始亮相。依靠將倉儲信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)平臺的信息系統(tǒng)對接，供應(yīng)商能對貨物“一路跟蹤”，一目了然。

在拼服務(wù)的同時，王樹彤當(dāng)然沒忘記繼續(xù)開疆辟土。“最近我們在海外的投入是非常快的，預(yù)計今年是往年投入的3倍到4倍。”她說。

這個跨境的在線交易平臺的掌舵者，對于海外在線營銷方式已經(jīng)相當(dāng)熟悉。事實上，不斷收割市場上的創(chuàng)新成果，應(yīng)用它們，是敦煌網(wǎng)的一大特色。敦煌網(wǎng)是國內(nèi)最早利用谷歌進行搜索營銷的企業(yè)，而且是谷歌全球七大成功案例之一。而如今，他們又成了國內(nèi)企業(yè)中第一個嘗試Facebook推廣的。在這個如日中天的社區(qū)化網(wǎng)絡(luò)中建立自己的粉絲團體，和客戶互動，收取反饋信息。

更讓王樹彤心潮澎湃的還在后面。“2011年我們已經(jīng)開始部署一個產(chǎn)業(yè)升級的策略。”她說，“其實就強調(diào)兩個：一個是行業(yè)縱深，一個是服務(wù)的縱深。”

如果說，在前面的6年時間里，她所做的一切都是為了證明這個平臺的價值，那么后面，她要做的，顯然是要把這一價值帶給更多的中小外貿(mào)型企業(yè)。

敦煌網(wǎng)的代銷中心由是誕生。簡單地說，代銷中心充當(dāng)?shù)模褪瞧髽I(yè)在線銷售的教練。正如踢過世界杯的選手之后做教練會取得新球員的信任，跨境電子商務(wù)的操作也是同理。“我們代銷中心的員工，就是一個個幫助工廠的教練。我們把6年的經(jīng)驗積累，包括怎樣和買家做溝通，怎樣做交易，怎樣做營銷、售后，毫無保留地提供給企業(yè)，并讓更多企業(yè)應(yīng)用它。”王樹彤說。她期待的是，能將服務(wù)變成流水線一樣的標(biāo)準(zhǔn)化，源源不斷地指導(dǎo)工廠將他們的產(chǎn)品通過這個渠道銷往國外市場。

“從產(chǎn)業(yè)升級的角度，再繼續(xù)塑造在線交易平臺模樣的時候，我們還是一個創(chuàng)新者，領(lǐng)先者。”她自信滿滿。

有創(chuàng)新，那就做嘍！

不過，對于任何企業(yè)來說，持續(xù)創(chuàng)新都是個艱巨挑戰(zhàn)。更何況，人才缺乏一直是跨行業(yè)的普遍性的難題。隨著業(yè)務(wù)的逐步發(fā)展，分類越來越細致，一個“海外商家”的概念已經(jīng)不足以覆蓋敦煌網(wǎng)的客戶了，要知道，各國的商人是不一樣的，對中國產(chǎn)品的需求也各不相同。這對敦煌網(wǎng)的人才跨度，提出了更高的要求。

沒有捷徑，王樹彤給出的答案相當(dāng)“老套”：培養(yǎng)。

其實，在經(jīng)歷過卓越的創(chuàng)業(yè)后，她已經(jīng)在很大程度上洗刷了在跨國企業(yè)的慣性——一開始就是萬事俱備的，包括資源，以及人。但即使這樣，在創(chuàng)辦敦煌網(wǎng)之初，她仍忽略了卓越是先拿到了風(fēng)險投資才開始起步，而敦煌網(wǎng)是倒過來的。于是在磨破嘴皮子找客戶時，被風(fēng)險投資商反復(fù)質(zhì)疑“已經(jīng)有了阿里巴巴，你們還能做什么”，公司裁員甚至瀕臨倒閉……這些都讓王樹彤逐漸明白：創(chuàng)業(yè)企業(yè)是需要逐步漸進的，“一開始就是使力氣，有了一口力氣后，再加專業(yè)的人，再厲害后，再加牛人”。

其實，這些都逼迫敦煌網(wǎng)強調(diào)讓員工在鍛煉中成長。

從去年開始，敦煌網(wǎng)已經(jīng)在內(nèi)部發(fā)起一年一度的創(chuàng)新大賽，員工可以以個人身份，也可以自主組建團隊參賽。在去年的第一屆大賽中共有50余個項目參賽，經(jīng)過評選，排名前三位的項目獲得了公司的創(chuàng)業(yè)基金，以支持員工一展抱負實現(xiàn)自己的想法，如獲得市場回報，也將和個人掛鉤。

在王樹彤看來，這就是敦煌網(wǎng)內(nèi)部的風(fēng)險投資機制。既保證了企業(yè)的創(chuàng)新基因永不斷，也同時給予了員工更多的發(fā)揮空間。

因為做的是跨境在線交易平臺，敦煌網(wǎng)的團隊可謂典型的“多國部隊”，但王樹彤對于多元文化的融合卻有不同的看法。“我在微軟時就懂得了一個道理，人就是人，不分藍眼睛還是黑眼睛，人性里需要的東西是共通的。”她說。這個共通的東西，就是：安全感、空間、方向，以及成就感。

所以，員工有了創(chuàng)新方案，并被評估是可行的，“那就做嘍！”

而更與眾不同的是，敦煌網(wǎng)還在塑造大大小小的總經(jīng)理，不關(guān)乎級別，無論是帶幾百人，還是帶幾個人，只要是為一攤事兒負責(zé)，就是總經(jīng)理。而所謂負責(zé)，就是投入多少，產(chǎn)出多少，盈利多少，全歸你管。其實，要的是不斷讓一線去決策，可以作主。

“他們是一些小戰(zhàn)艦。”王樹彤的眼睛漾著神采，“我們有很多這樣的小戰(zhàn)艦。”她知道，企業(yè)的規(guī)律都是相似的，創(chuàng)始人在初期的個人作用較大，因為此時的企業(yè)是沒有地圖的，更多的是要決斷力，但越往后就一定要變成一個集體的力量，要拿數(shù)據(jù)說話。能否做好這個轉(zhuǎn)變，是個考驗。就像打羽毛球和打網(wǎng)球，看上去都是拿著拍子在打，但使的卻是完全不同的勁兒。

已經(jīng)小試牛刀的敦煌網(wǎng)，目前就處在這個轉(zhuǎn)變的裉結(jié)上。不過，王樹彤一手引導(dǎo)的公司精神，足以讓她安心。事實上，公司精神也是她自認為對公司的貢獻之一。

敦煌網(wǎng)有自己的“駱駝文化”，取意“夢想高遠、腳踏實地”，在沙漠中堅定地走到綠洲去。這也是王樹彤本人最推崇的精神。其實很多時候，這個美麗女人的堅韌度之高，行動力之強都很難讓人預(yù)料。

“就像攀登珠峰——即便只有1%的希望能登頂，可登頂后，一堆人舉著大旗該多高興！我就總想這個，從來不想我死在半道上會什么樣兒。”爽朗的笑聲再次響起。

責(zé)任編輯：楊#8194;光