浴火重生其羽更豐

國務院國資委主任王勇批示：“新加坡公司的事件處理、后續的發展變化，可作為一個很好的案例，供央企和機關學習參考。”

2010年8月初，新加坡公司的母公司——中國航油集團公司(CNAF)總經理孫立接任新加坡公司(CAO，以下簡稱新加坡公司)的董事長，標志著新加坡公司全面恢復正常的公司治理結構，一度震驚中外的新加坡公司期權危機事件終于得以圓滿解決。此前，受危機事件的影響，中國航油雖然是新加坡公司的母公司，但六年來卻被禁止其人員擔任董事長。

六年磨一劍，經歷了異常艱難的重組重建之路，新加坡公司超越了重組前的業績和表現，交出一份令人滿意的答卷：2010年，與重組前最好年份2003年相比，業務量增長158％、銷售收入增長292％、利潤增長79％，并連續三年，實現分紅、回饋股東和投資者。目前，新加坡公司已經重新用業績贏得了投資者、贏得了市場。截止到2011年5月13日，新加坡公司股票閉市價格是128新元每股，市值為9.25億新元。在公司重組期間，中國航油集團公司、BP和淡馬錫的買價約0.515新元，股，目前的股價是當時的1.5倍。

在一次股東大會上，一些老股民激動地對孫立說：“新加坡公司沒有破產，讓我沒有傾家蕩產，而且股票還翻了番，感謝你們。”此情此景，讓孫立董事長浮想聯翩、頗感欣慰。

前不久，一份《關于新加坡公司恢復原治理結構、步入正常發展軌道的情況報告》引起了國務院國資委主任王勇的高度關注。他看完報告后親自批示：“新加坡公司的事件處理、后續的發展變化，可作為一個很好的案例，供央企和機關學習參考。”

日前，《國企》雜志記者深入中國航油集團公司、遠赴新加坡，獨家采訪數位高管、獨立董事、部門主管，梳理新加坡公司重組重生的歷程，解讀其背后鮮為人知的成功因素和可持續發展之路，試圖將這一案例真實、客觀、生動地呈現于世人，還原一個中央企業海外創業的傳奇故事。

力挽狂瀾

對于新加坡公司的印象，留在大多數人腦海里的一幕，就是2004年11月因期權危機事件巨虧5.5億美元。這一事件一度成為全球企業失敗的案例，出現在商學院、風險管理講座的教材上。然而，災難并沒有擊垮這家公司。關鍵時刻，中國航油集團公司在國務院國資委的領導下挽狂瀾于即倒，徹底改變了它的命運。

昕新加坡公司后續的故事，不能忘了幾個背景：危機事件發生后，新加坡公司已經資不抵債、深陷絕境、頻臨破產。如果這一事件發生在西方國家，企業就可能宣布破產了，大家熟知的安然、巴林銀行、雷曼兄弟等莫不例外。破產，成為這些公司解決問題最簡單的一條捷徑，他們閃電式地終結了自己曾經輝煌的時代，卻給市場和投資者帶來巨大的震動和無可挽回的損失。

相比之下，新加坡公司的重組重建，在全球無疑具有深遠影響。它讓世界看到中國政府的魄力，中國國企的責任。

新加坡前資深國會議員、新加坡公司獨立董事王家園博士表示： “如果從短期的眼光來看，新加坡公司當時可以選擇破產，但中國政府和中國航油集團公司用東方人特有的智慧和文化解決問題，走了一條重組恢復上市的道路。”

艱難重組

“在危機時刻，國務院國資委挺身而出，表現出強烈的社會責任，運用了西方公司的所有重組手段，使新加坡公司重組成為一個完美的案例。”新加坡公司獨立董事、中糧集團原總裁劉福春如此評價。

時隔多年，回憶起這段往事，劉福春依然感慨萬千。他說： “盡管我沒有參加新加坡公司重組，但回過頭看重組，做得相當完美。當一個老人看他們做得很完美的時候，那種欣賞，比自己做的感覺還好。”這就是一位大型央企退役老將的肺腑之言。

重組之路，異常艱辛，歷時16個月，成為新加坡歷史上金額最大、債權人最多、情況最復雜而耗時最少的案例。這為新加坡公司贏得了生存的契機，也贏得了國際社會的尊重和普遍贊譽。

新華社發表文章認為：“新加坡公司重組成功是國企深化改革的結果，通過新加坡公司事件，海內外看到了中國企業按照商業化規則運作，增強了海外投資者與國企合作的信心。”

為什么要堅持重組?有兩大原因不容忽視。首先，六年前，中國在境外上市的央企還不多。和中國石油、中國石化等海外上市的開路先鋒一樣，新加坡公司早在2001年12月在新加坡證券交易所主板上市，他們在國際資本市場的成敗，影響著一大批特大型準備海外上市國企的成敗，影響著資本市場對中國國企改革的方向和信心。

其次，新加坡公司的戰略價值不容忽視。第一，作為亞太地區最大的航油買家、中國民航業主要的航油進口商，新加坡公司承擔著保障中國航油供應安全的使命，戰略作用彰顯、地位舉足輕重。第二，新加坡公司本身的資產優良、發展潛力巨大。譬如，擁有浦東航油33％的股權，市場前景廣闊。第三，作為中國航油的海外融資平臺和國際化窗口，是集團公司實施國際化戰略的橋頭堡，豈忍割舍。

新加坡公司事件發生后，國務院國資委果斷決定：妥善解決。隨后危機處理小組即時成立，主要成員包括時任評價局局長孟建民(現為國務院國資委副主任)、時任評價局副局長沈瑩(現任評價局局長)等人。后來的事實證明，這個小組及時、細致地指導了危機事件的處理，有力協調了國內國外的各種繁雜關系。中國航油集團公司也派出了以顧炎飛為組長的特別工作小組負責日常工作。

中國航油集團公司副總會計師、財務部總經理李永吉回憶說：“現在回想起來，國資委在諸多債務和股權重組方案、國內外債權人的協調、戰略投資者的選擇、司法處理等方面，在時機和方向的把握上都有相當的高度和深度，既堅持了國際上按照商業原則處理債務重組的方向，又保障了國有資產的合法權益，維護了中國國企負責任的形象。”

在國務院國資委的主導下，經過一年多的艱苦努力，新加坡公司重組工作取得了較好的結果。重組過程大致分為三個階段：

第一階段，債務重組。主要任務是與債權人達成各方都能接受的債權重組方案。新加坡公司當時的債權人涉及100多個，包括28個供應商、12個期權對家和11個銀團貸款銀行。減債談判的難度和壓力不言而喻。最終談判結果：按57％的綜合償付比例償還債務。

第二階段，股權重組。主要任務是與戰略投資者達成股權重組方案。在此期間，中國航油集團公司對新加坡公司的價值再次評估，會同財務顧問和有關專家重新評估新加坡公司的原有業務和資產價值。同時，制定了中國航油集團公司、戰略投資者、債權人和小股東的股權結構。此外，選定BP和淡馬錫作為新加坡公司的戰略投資者。2005年12月5日，中國航油集團公司宣布，將聯合BP和淡馬錫兩家企業共同向新加坡公司注資1.3億美元，至此引入戰略投資者的格局基本確定。依據三方簽署的協議，中國航油注資7577萬美元，BP亞洲投資有限公司注資4400萬美元，淡馬錫注資1023萬美元，分別占51％(包括老股)、20％和4.65％的股權。

第三階段，恢復上市。主要任務是完成公司股票恢復上市工作。2006年1月27日，新交所原則批準了重新上市的申請；3月3日，股權重組方案在股權重組方案表決大會和特別股東大會順利通過；3YJ21日，新加坡高等法院批準，了股權重組方案；3月29日，停牌一年的新加坡公司股票在新交所重新掛牌上市，以每股1.3新元開盤，當天最高價沖至1.85新元，收盤價為每股1.64新元，全天成交量8880萬股，成為全場最活躍的股票。

重塑信心

重出股林，只是新生的起點。中國航油集團公司總經理孫立坦陳：“恢復上市之初，這個公司面臨著太多問題，首當其沖的就是要恢復資本市場和投資者的信心。”

2006年底，新加坡公司投資關系部主管羅文燕應邀加盟新加坡公司。她回憶說，當時公司恢復上市還不到一年，一些謹慎的投資者對公司抱著一種觀望態度，要看這個公司的風險管控體系是否到位、治理結構是否完善。

其實，這也是中國航油集團公司重塑新加坡公司最核心的兩項工作。在完成重組5年多的時間里，伴隨著風險管理水平和治理水準的提升，新加坡公司已成功恢復了市場形象和在廣大投資者中的信心，成為新加坡市場上備受追捧的龍籌股之一。

●風險管控真正落地

客觀地說，重組之前，新加坡公司的風險管控體系也比較健全，但最大的問題在于管理人員的風險意識不強，在于管理制度沒有很好地執行，從而導致事件的發生。

2007年2月，中國航油集團公司領導班子調整后，深刻汲取新加坡公司事件的教訓，將風險管控放在重中之重的位置，同時將新加坡公司的風險管控作為重點監控的問題之一，擺上重要的議事日程。在集團公司的直接主導下，新加坡公司構筑了具有自身特色的風險管理體系。在這個風險體系中，汲取期權虧損的慘痛教訓，更加強調規章制度的執行力。

第一是健全完善業務部門、風險管控部門、管理層、風險管理委員會和董事會五個層面的風險控制管理體制和運行機制。實施“雙路線”匯報機制，即風險部主管向管理層匯報，同時也有權直接向董事會的風險管理委員會匯報工作，形成了有效的牽制。非常具體的例子是，新加坡公司CEO孟繁秋說： “為了避免管理層掩蓋風險，我作為公司風險會議成員之一，在公司風險會議上也只有一票的決策權。公司的內審是外包的，這個中介機構完全獨立，他們的報告直接遞交董事會。”

第二，引入國際大型石油公司的風險管理理念和流程，針對每個業務的特點、風險點實施差別性風險控制措施。風險部和貿易部之間通過每天的討論和每周的貿易會和定期的風險會議進行溝通交流，對新業務要履行嚴格的風險評估程序。在過去的兩年，新加坡公司打下了一個不錯的風險管理基礎，為公司未來業務的發展做好準備。

第三，先后投入200多萬美元，建立起風險管理信息軟件系統，適時反映盈虧狀況，利用技術手段控制人為因素的干擾。通過貿易信息在系統上的錄入、評估到財務結算，做到了對貿易活動全過程的實時、全面的監控。同時，利用系統固定的流程規范了貿易、風險管理、運作、財務等相關部門的具體工作流程。經過三年多時間的建設和完善，新加坡公司的風險管理信息系統能實時地分析各項風險限額指標，并即時地生成《盯市風險日報》、《風險敞口報告》、《風險值報告》、《信用風險報告》等各種風險報告，為及時有效地監控和管理風險提供了強有力的支持。

第四，打造“全程管理、全員參與”的風險管理文化，積極引導全體員工參與風險體系建設，自下而上提出公司經營管理的風險點和控制建議措施，按照一定的程序經評估后，制定尋找風險點活動提高全員的風險意識，形成相互監督機制，提高規章制度的貫徹落實。對違反制度規定的進行處罰，來提高對規章制度的執行力。

●治理結構不斷完善

在2004年的期權虧損事件中，新加坡公司曾因未及時向投資者和監管機構公開重大信息而遭到處罰。重組恢復上市后，在中國航油集團公司的直接領導下，新加坡公司規范了公司法人治理結構，完善了公司內部監控機制，采取更嚴格、高標準的公司治理，保證公司經營的獨立性，增強公司的透明度，提振了資本市場的信心。

重組期間，新加坡公司成立了公司治理評估委員會，提出了263項公司治理的改進建議。在恢復重建期間，這些建議得到了全部落實，其中許多建議高于新加坡證券交易所的要求。譬如，由新加坡籍獨立董事擔任公司董事長，2006年3月29日公司恢復上市以來到2010年8月16日4年多的時間里，新加坡公司一直是新加坡籍獨立董事擔任董事長。即使中國航油集團公司總經理孫立擔任董事長以后，同時也任命了獨立董事擔任副董事長和首席獨立董事。

這些都是新加坡證券交易所沒有強制要求的。

“在我擔任獨立董事的多家企業里，新加坡公司的透明度是最好的。”新加坡公司副董事長兼首席獨立董事王家園『尊士說。首先，新加坡公司的年報披露得非常詳細。其次，公司治理超越了市場的要求。按照新交所的規定，董事會下屬的委員會，只有審計委員會、提名委員會、薪酬委員會是必須的，其他沒有明文規定。但新加坡公司建立了風險管理委員會，由BP的董事擔任主席。恢復上市的頭兩年，還建立了披露委員會，由獨立董事擔任主席。

這番評價，分量不輕。王家園博士擁有作為新加坡上市公司董事的深厚經驗，擔任22年新加坡國會議員，目前是多家新加坡公司的董事長和董事。2008年4月28日，他加入新加坡公司董事會，成為繼林日波之后的董事長。 其實，不難發現，新加坡公司的公司治理，得到了一批高端的中外專業資深人士的鼎力相助，包括現任獨立董事王家園、汪瑞典(前新交所總裁)、劉福春(中糧集團原總裁)，以及之前的獨立董事林日波、林雪芬。他們應邀出任新加坡公司獨立董事，助力董事會建設。比如“二林”都曾是新加坡公司治理評估委員會的委員。林日波在新加坡擁有很高名望，是多家上市公司的董事，在公司治理方面具有豐富的經驗。新加坡公司重組恢復上市后，他以獨立董事的身份出任公司董事長。林雪芬是新加坡非常著名的律師，是英國劍橋大學法律專業兩科一等榮譽學位獲得者，新加坡高級法院執業辯護人及律師，在許多上市公司及專業公司和機構擔任董事。

從某種意義上，這些頗具聲望的獨立董事加入，增強了資本市場對新加坡公司的信任度。同時，專業高效的董事會，制定了符合公司實際的發展戰略，指導管理層根據發展戰略制定發展規劃，并對管理層實施戰略規劃和日常經營活動給予許多具體指導。

到2010年，在新加坡證券投資者協會(SIAS)年度投資者獎項評選中，新加坡公司再次獲得“最透明公司獎”(國外上市公司組第二名)。這是新加坡公司繼連續三年榮獲新加坡國際100家企業獎、新加坡國際發展局授予的“全球貿易商資格”等榮譽后，在公司治理方面再次獲得殊榮。

再度起飛

2008年5月9日，特別小組使命完成，中國航油集團公司派孟繁秋正式出任新加坡公司首席執行官，標志著長達兩年多的過渡時期劃上了圓滿的句號。 這個位子“不好坐”，孟繁秋一上任，便遇到了一個不小的挑戰。那時候，經常出現員工辭職現象。有些員工，上午9點還在上班，下午就把辭職報告放在CEO的桌上，然后離職，不留余地，讓人措手不及。在市場里招聘，招不來公司所需要的員工。因為，有些人知道新加坡公司出過負面事件，不愿意加入一個曾經有“污點”的公司。其實“人員荒”只是當時公司艱難處境的一個縮影。盡管從公司內部來講，2007年已經走出“新加坡事件”的陰影，但完全意義上的恢復沒有那么容易。反敗為勝需要更多的努力、更多的智慧。

縱觀恢復上市后的5年，新加坡公司幾經輾轉：從2006年背負巨額債務沉重上路，經過兩年奮戰，提前還清債務，輕裝上陣。還沒來得及緩一口氣，2008年全球金融風暴席卷而來，公司再次進入緊急備戰狀態，在危機中表現出色，快速成長起來，在資本市場贏得青睞。2010年，新加坡公司的股價上漲35％，超越了新加坡海峽時報指數的10％漲幅。

據標準普爾分析師2010年發表的報告：經過2004年～2006年的重組后，新加坡公司采取了改善風險管理與公司治理流程的相關措施，經常性的利潤復合增長表現良好。2007-2010年，經常性的利潤復合年增長率為15％。

這一系列良好業績和評價，讓中國航油集團公司總經理孫立倍感欣慰。他說：“我接手中國航油集團公司后，始終把新加坡公司事件作為最重要的一件事情來做。新加坡公司不能再出事，否則就是給國家添亂，給國務院國資委添亂，給中央企業添亂，給集團公司的形象抹黑。”

五年之變

2006年，是中國經濟“十一五”開-，局之年。遠在千里之外的新加坡公司也完成了歷史性的重組。在中國航油集團公司的指導下，新加坡公司將精力集中到恢復重建上來，迎接新生后第一個充滿挑戰和變化的五年。

●探路新模式

重新亮相資本市場之初，人們看到新加坡公司依然堅守自己熟悉的領域，以航油供應與貿易、其他油品貿易、油品相關實業投資為主業。但在業務模式上，新加坡公司有了新的動作。

非常明顯的一個舉措是，2006年5月，新加坡公司中止了通過代理方式進行的航油采購，恢復主體的采購模式。而在此前，公司則通過設立獨資子公司CAOT私人有限公司，按代理方式進行航油采購。這是恢復重建核心業務過程中的一座里程碑，為恢復油品國際貿易打下了良好的基礎(發生期權危機事件后，新加坡公司國際貿易停頓了近3年)。

經過一年多的準備，新加坡公司采購模式發生重大改變，恢復貿易取得突破。據年報顯示，僅2008年，新加坡公司完成FOB招標并自行租船36航次，不僅獲取船運優化收益，而且還與煉油廠建立了更加緊密的合作關系。公司與中國客戶和供應商簽訂了航油長期供應合同，實現了與煉油廠以長期合同方式的直接采購。

新加坡公司還積極開展套期保值業務，與多個對家簽署了國際掉期與衍生工具協會協議，增強了公司紙貨交易能力。在套期保值過程中，結合實貨進行優化，抓住貿易機會，在嚴格風險控制的基礎上穩健地獲得貿易利潤。

由此，新加坡公司業務模式主要發生了突破性的變化。首先，航油采購模式發生根本性轉變，從單一招標方式轉變為長期合同、臨時采購以及招標等多元化組合方式，開始通過貿易活動進行采購，在大大提高供應和保障能力的同時，創造貿易機會，開拓公司新的利潤來源。其次，航油貿易模式發生重大轉變，自營國際貿易發展迅速。一面做起了“兩頭在外”的航油自營貿易(即在中國境外買賣航油)，一面做起中國國內出口航油的業務，獲得中海油惠州煉廠一部分出口航油的承銷權，以及為大連西太煉廠出口航油。這意味著，公司由單一面向國內航油采購與供應，向多方向貿易的經營模式轉變。此外，公司毛利發生結構性變化。從2009年全面恢復貿易業務開始，新加坡公司貿易利潤開始超越了為中國市場采購航油所得的傭金收入，貿易業務成為公司利潤的重要貢獻點。

●戰略轉型

2007年，經過兩年的努力，新加坡公司成功實現無債一身輕，成為恢復重建取得成果的一年，為公司戰略轉型的落實奠定了基礎。

這一年，在中國航油集團公司的支持下，新加坡公司提前4年償還了剩余的重組遞延債務1.32億美元，而且還積累了資金用于新的實業投資，為公司持續發展創造了有利條件。

當時《聯合早報》報道說：“一個負債幾億元的公司，只用了兩年時間就扭虧為盈并徹底走出債務陰影，不得不讓人發出由衷的贊嘆。人們越來越更加信服這一點，既然中國政府下定決心拯救中國航油，就一定有能力、有辦法讓它重新堂堂正正地站立起來。”

為了兌現承諾，2008年，中國航油集團公司決定，將津京管道運輸有限責任公司(簡稱“津京管輸”)49％股權注入新加坡公司，認真履行聯合注資的市場承諾，提升了新加坡公司的戰略價值。2009年初，雙方完成了中新兩地所有審批程序和交割工作。津京管輸公司49％股權項目成為新加坡公司繼浦東航油之后獲得的又一項優質資產，今后每年將會成為新加坡公司相對穩定的收入來源。

新加坡公司投資關系部主管羅文燕說，2008年，資本市場開始更加關注新加坡公司，投資者希望有新的因素推動公司業績的快速增長，比如，優質資產的注入，帶動公司跨越式發展。

目前，新加坡公司正在從航油供應保障型向市場貿易型轉變，從業務單一型向相關多元化轉變，從貿易型公司向工貿結合型公司轉變。這一戰略轉型將為公司實現下一步的戰略目標起好步、布好局、奠好基，在2014年實現“亞太地區航油貿易的領先者、其他油品貿易的有力競爭者”的目標。

●金融危機再逢大考

2008年末，新加坡公司再逢大考。百年一遇的全球金融危機全面爆發，金融危機迅速蔓延到實業經濟，航油業務增速明顯放緩。但在中國航油集團公司正確的戰略決策下，新加坡公司果斷采取措施，在挑戰中尋機遇、在危機中求發展，成為危機中的一大贏家。

針對2008年下半年各大銀行相繼出現財務危機、信用危機的局面，新加坡公司反應迅速，與不同銀行和對家進行交易，分散風險，減少紙貨規模，縮小套期保值業務。同時，加強資金管理，實施盈余現金保護措施，盡量將銀行存款存入新加坡本地銀行和中資銀行，并將每個銀行存款降低到2000萬美元以下，分散存款風險。

在信用評估體系上，他們更加嚴格，進一步完善和加強對交易對家的信用評估，更新信用政策和限額，貿易員在達成貿易前需要通過對每個對家的信用評估來獲得信用限額。這些措施的有效實施，使新加坡公司在金融危機中，沒有因信用問題而造成任何資產損失。

面對國際金融危機危機，他們冷靜觀察，深入分析，謀求長期發展機會，沒有停留在防控風險層面上，而采取更加積極的態度，研究中長期遠發展問題，重新制定了公司五年發展規劃，結合公司內外環境的變化，確立總體發展策略：

第一，緊緊圍繞航油貿易這一核心業務，堅定不移地實施公司發展戰略。充分發揮亞太地區最大航油買家的優勢，擴大航煤貿易規模和區域，并以此帶動其他油品國際貿易和實業投資業務。

第二，充分發揮兩個優勢。一是充分發揮母公司中國航油集團公司在中國航油市場的主導優勢：二是充分發揮戰略投資者BP全球化貿易優勢，實現中國國內和國際的聯動發展。

第三，切實加強“兩控制”。一是切實加強風險管理來控制經營風險；二是切實加強公司治理來控制運作風險。

第四，努力促進--+轉變。一是努力促進航油供應保障型向市場貿易型轉變；二是努力促進貿易型公司向工貿結合型公司轉變；三是努力促進業務單一型向相關多元化轉變。

這些策略的核心，就是突出一個“變”的概念，讓新加坡公司“以不變應萬變”，在既定的目標和策略指引下，直面挑戰，堅定不移走下去。事實證明，他們在金融在危機中好好歷練了一把，進入加速發展的軌道。

據2008年年報顯示：新加坡公司實現銷售收入5447，美元，相比2007年同期增長82％；凈利潤3830萬美元，扣除2007年出售CLH股權的因素，凈利潤增長了14％。

2009年，國際金融危機對全球經濟的影響持續顯現，甲型HINl流感的爆發對脆弱的全球經濟無疑又是雪上加霜。新加坡公司面臨2001年上市以來最為復雜的外部經營環境，但依然創下歷年來最好的經營業績。這一年，新加坡公司全年航油供應與貿易量為615萬噸，在中國進口量保持穩定的情況下，同比增長18％，繼2008年以來連續兩年創歷史新高；毛利3070萬美元，同比增長36％，為歷史最高；凈利潤4520萬美元，同比增長18％，扣除2006年和2007年一次性非經營陛收益為歷史最高。母公司力挺

在新加坡公司快速發展的背后，離不開母公司中國航油集團公司的鼎力支持。這是新加坡公司董事會和管理層不約而同的共識。

在CEO孟繁秋看來，2007年2月，國務院國資委調整集團公司領導班子，孫立同志出任集團公司總經理。新班子的科學決策和大力支持，是新加坡公司能夠迅速恢復重建并取得快速發展的最關鍵因素。

先來聽一個故事：浦東航油(全稱，上海浦東國際機場航空油料有限公司)是新加坡公司投資的一項優質資產，占有33％的股份。但長期以來，航空公司長期拖欠浦東航油20多億元應收賬款。曲曲折折許多年，遲遲解決不了，“雪球越滾越大，每年給浦東航油帶來上億元的財務費用，影響了新加坡公司的投資收益，董事們怨聲載道。

2009年，糾結終于被化解。在國務院國資委的協調下，中國航油集團公司加強與航空公司溝通協調，通過中國航油集團公司購買航空公司增發股票，航空公司將這筆錢用于定向歸還拖欠浦東航油的油款。由此，困擾新加坡公司多年的投資風險隱患終于得以消除。

“作為新加坡公司的獨立董事，對于這件事，我感激得不能再感激!”劉福春激動地說，中國航油集團公司和孫立總經理解決債務問題的方法非常有創意、非常了不起，這需要非凡的遠見和卓識，也需要足夠的膽識和魄力，更需要對宏觀形勢和企業經營有深入的了解和全面的把握。

王家園博士說，這個歷史遺留問題，確實是他擔任董事長期間非常大的一個挑戰。中國航油集團公司不遺余力的支持與幫助，讓他看到了一個非常負責任的母公司。

早在2006年下半年，中國航油集團公司就明確提出，實施資源、市場、國際化“三大戰略”，突出做強做大主業，突出新加坡公司在集團公司三大戰略中的重要作用，為新加坡公司恢復上市后的發展，提供了堅強有力的支持和更大的發展空間。

孫立總經理多次表示，中國航油集團公司將繼續為新加坡公司的發展壯大提供強有力支持，保持新加坡公司進口航油的獨家采購主體地位，積極支持新加坡公司與BP擴大合作，積極支持新加坡公司實業投資。

2009，中國航油集團公司進一步明確了新加坡公司的戰略定位：國際化戰略中海外發展的核心和領頭羊以及國際業務的基礎，承擔著境外航油供應的唯—渠道、國際貿易的主要窗口、境外投資的主要載體、海外融資的主要平臺以及國際化業務培訓基地五大戰略功能。同時，在資產、業務和人力資源方面，中國航油集團公司對新加坡公司加大投^，增強發展實力，大力支持和促進新加坡公司業務發展。在母公司的指導下，新加坡公司重新制定了發展戰略和規劃，明確了航油供應與貿易、其他油品貿易以及與油品相關實業投資三大戰略重點。

令人敬佩的是，中國航油集團公司在推動新加坡公司發展的同時，卻不以母公司的身份去指手畫腳，而是以—個普通董事身份、投資者的身份發表意見，研究重大問題，尊重董事會的決策。

孫立總經理說：“因為這是一個上市公司，必須尊重上市公司的規則。我們必須尊重董事會和當地政策法規，包括新交所、金融管理局、小投資者協會等機構。”

在加強管控的同時，中國航油集團公司新的領導班子更加注重規范公司法人治理結構和完善公司內部監控機制，非常注重嚴格的公司治理標準。最明顯的例子，就是新加坡公司先后兩次聘請獨立董事出任董事長，表明了中國航油集團公司勇于接受監督的開放姿態，開啟了國有企業的先河。

中國航油集團公司始終強調誠信透明，強調所有承諾都必須守信，強調充分尊重董事會履行職責。董事會一經做出決議，就堅決執行。同時，支持管理層獨立開展工作，保障管理層的經營管理權。

中國航油集團公司開放的心態，提振了資本市場對新加坡公司的信心。由此，新加坡公司呈現出一個良好的局面，董事會建設非常健康，溝通充分。團隊的力量

這些年，中央企業積極實施國家“走出去”戰略取得了驕人的業績，但他們面臨一個共同的問題，就是文化沖突。同樣，新加坡公司也不例外。

新加坡公司獨立董事劉福春說，新加坡是一個中西文化匯集的國家。新加坡公司將兩種文化融合得非常好。在這個過程中，公司管理水平在不斷提升，探索出了一條中央企業海外創業的道路。

環繞著新達城著名的大噴泉，依次坐落著三棟高層建筑，大廈里云集著許多公司，新加坡公司也在其中。一進公司，幾乎每一位造訪者都能注意到，一幅色彩鮮艷的油畫。它見證了團隊的力量，是新加坡公司所有員工一筆一筆完成的。

新加坡公司的員工不多，50多人，但來自不同國籍、不同文化背景、不同價值觀。他們與新加坡公司同甘苦、共進退，共同見證公司的成長。這不是一件容易的事。

孟繁秋認為，這種凝聚力是中國航油集團公司的企業文化在海外落地生根的生動見證。優秀的文化是薪火相傳的。這些年，有一件事，孟繁秋一直珍藏在心底：三年之前，他遠赴新加坡工作，臨行前，集團總經理孫立對他囑咐了兩點：“別太拼命，少喝酒。”他說，領導越是體桖，他和新加坡公司的員工們更是不待揚鞭自奮蹄。

新加坡公司絕大多數是華人背景員工，但都來自不同的國家或組織，文化背景不同，思想意識和思維模式也不同。這些年，新加坡公司非常注重用共同認知的企業文化統一思想，讓員工向著共同的戰略目標奮進。

他們引導全體員工參與，提煉出公司企業文化的核心價值觀：公平、誠信、透明、創新。這個核心價值觀是企業文化的靈魂。同時，以“攜手同心、共創未來”的企業口號，加深對企業核心價值觀的理解和認識。

在一些重大事項上，譬如，發展戰略和規劃、企業文化的核心價值觀、企業經營的重大風險點等，新加坡公司都會聽取全體員工的意見。公司還成立了管理委員會和風險、貿易、投資管理等業務委員會，對相關重大事項進行民主討論，認真考慮每個人的發言。通過民主管理，增強公司員工的主人翁精神。

每年，新加坡公司至少組織兩次專業的團隊活動，采取靈活多樣的方式，培養員工的溝通能力與協作精神，提高整個團隊的創造力和凝聚力。孟繁秋作為CEO會專門抽出時間，和新老員工進行兩次談話，通過溝通增進了解，消除誤會，創造和諧的內部氛圍。

新加坡公司會為每個人提供合適的崗位，進行職業生涯設計，提供培訓機會，使個人的命運與公司的發展緊密相連，增強員工的責任感、使命感。由此，員工工作的積極性、主動性和創造性大大提高。

新加坡是—個文化多元化的國家。新加坡公司非常善于融入當地的主流文化，尊重不同文化下的思維方式、宗教背景、生活習慣等。例如，新加坡員工受到西方文化的影響，表達方式很直接。他們每年的休假是必須保證的，工作再重要和緊急也不能影響休假。對此，管理層一方面給予尊重和理解，一方面也會采取直接了當的表達方式，引導這些員工適應和融入中資企業的特有文化。

激流勇進

2010年8月，王家園博士圓滿完成擔任新加坡公司董事長的職責和使命。他提議由中國航油集團公司總經理孫立接棒。

王家園博士說：“2010年新加坡公司制定并經董事會通過了公司2010—2014年戰略規劃。公司計劃強化在中國市場的地位、實現航油供應與貿易業務的增長。他認為由孫立擔任中國航油新加坡公司董事長，將會更加有利于這一戰略規劃，加強中國航油集團公司對新加坡公司的支持，對公司未來業務增長與戰略發展都將有著非常重要和利好的作用。”

2010年8月12日，新加坡公司鄭重宣布董事會決策，任命中國航油集團公司總經理孫立為公司非執行董事長，任命2010年8月16日起生效。此外，公司還任命王家園為公司副董事長兼首席獨立董事。

這是恢復上市后第五個年頭，新加坡公司董事長的接力棒，首次回歸到母公司手里，是新加坡公司公司治理的一個里程碑，也為下一個五年的開局提振了信心。

孫立表示，新加坡公司是中國航油集團公司海外業務發展的主要平臺，尤其在航油采購、國際貿易和油品相關的實業投資方面。因此，中國航油集團公司承諾，在新加坡公司致力于強化和拓展中國及以外地區業務過程中，為其提供一如既往的支持。當然，每一個業務發展機會都將由新加坡公司管理層進行評估并由中航油董事會進行審批。

下一個五年

五年之前，新加坡公司重返資本市場，當時公司的前景并不讓人樂觀。建立市場信譽本身就很難，破壞了再去建立就更難了。最好的選擇，就是用良好的表現和業績來說話，贏得外界的信服和尊重。

2010年，是新加坡公司歷史的新起點。在中國航油集團公司的整體戰略指引下，他們制定了2010-2014年戰略規劃。根據規劃，這五年，新加坡公司的凈利潤、航油銷售量、銷售收入、資產總額年均兩位數以上增長。

到2014年，新加坡公司將繼續保持中國進口航油主渠道地位，同時將在中國以外亞洲地區的航煤供應市場份額占到第一位。燃料油、柴油和其他化工品貿易活動積極開展，建立其他油品結構性優勢。

2010-2014年，公司的實業投資活動將致力于擁有、控制與貿易活動業務鏈全面匹配的優質實業資產，為貿易活動的拓展擴大提供有力的支撐，同時也為公司獲取更為多元和穩定的利潤來源。

看來，新加坡公司下一步的壓力不小。在謀求自身發展的同時，融人中國航油集團公司的整體戰略。

在做好這些的同時，隨著近年來軟實力的明顯提升，新加坡公司大力推進社會責任計劃，以新移民、兒童和環保為主題開展了多項活動。2010年，新加坡公司與新加坡當地華人新移民社團——新加坡天府會設立教育助學基金，主要資助來自低收入家庭或生活困難的新移民兒童求學，以及資助低收入新移民就業人士提升技能；與彼岸社會福利(Beyond Social Services)合作，資助新加坡當地低收入家庭的兒童教育。公司還與新加坡社會公益基金合作，設立了新加坡公司環保基金，資助環保計劃和活動。