中煤科工:以制度設計破解管理難題

在有中國特色的現代國企管理制度中，如何處理好董事長、黨委書記和總經理三者的關系，使企業高效運轉，是不少集團企業面臨的難題。

本刊記者在調查中得知，中國煤炭科工集團(以下簡稱中煤科工)在管理實踐中形成了一套行之有效的經驗和做法。

制度設計

“一把手負責制在中國有深刻的認同。過去搞好央企似乎就是選好帶頭人，結果導致決策和執行一套體系，關鍵時刻一把手一拍腦袋，沒有人敢提出異議，結果導致決策和執行中出現失誤?！眹鴦赵簢Y委副主任邵寧對一把手負責制的點評可謂一針見血。

有感于一把手負責制治理大企業的缺陷，國務院國資委進行了國有獨資公司建設規范的董事會試點，將央企決策權與經營權分離。此外，現代國企還必須充分發揮黨組織的政治核心作用，加強國有企業黨的建設，為國企改革發展提供政治保障。為了互相監督與制衡，董事長、總經理和黨委書記更多情況下是分設的。

如何既維護和支持董事會對企業重大問題的統一決策權，又保證黨組織的意見在企業重大決策中得到尊重和體現?如何既堅持黨管干部原則，又保證董事會依法選擇經營管理者以及經營管理者依法行使用人權?這些都是有中國特色的管理難題。

中煤科工在實踐中通過企業制度層面的設計，解決了這一管理難題，企業實現了高效運轉。中煤科工黨委書記田會對記者表示，企業制度設計的主旨可以概括為三句話一管理項目化、項目流程化和流程表單化。

管理項目化

中煤科工借鑒工程設計的方法，將企業管理活動分解成若干個項目，結構像棵樹，有主干、有枝杈、有樹葉，對應著管理項目、作業項目和作業。

管理活動項目化是企業制度設計的基礎。管理活動項目化，就是把企業發展戰略分解為業務單元戰略和職能戰略；將企業管理活動分解為一級項目，二級項目……作業項目。然后，以項目為核心，設計組織、崗位、權責、流程；按標準的設計理念和程序來設計技術制度、管理制度，并依據組織、崗位、權責流程、管理制度設計工作制度。

以管理項目化為指導理念，中煤科工重大決策事項的項目化頗具亮點。他們將重大決策事項分解為：涉及行政職能事項、涉及行政職能與職代會職能交叉事項、涉及行政職能與黨務職能交叉事項和涉及黨務職能事項。

涉及行政職能事項主要包括集團公司發展方向、經營方針、發展戰略以及中長期發展規劃等重大戰略決策；年度財務預算、決算、利潤分配方案；集團公司合并、分立變更公司形式方案；內部管理機構設置、職能調整及分支機構設置；重大改革重組事項等。

涉及行政職能與職代會職能交叉事項主要包括企業改制中的職工分流安置方案、企業年金方案、職工集體合同和關于職工的獎懲規章的制定等。

涉及行政職能與黨務職能交叉事項主要包括集團公司人才隊伍建設、企業文化建設、干部職工培訓、重大榮譽管理和國有資產損失責任追究事項等。

涉及黨務職能事項主要包括集團公司黨建、黨風、黨紀、領導班子建設及群眾工作；貫徹執行黨和國家的路線方針政策、法律法規和上級組織的決定、決議、指示的重大措施；精神文明建設、思想政治工作、維護穩定等工作；集團公司工會、統戰、共青團工作的重大事項等。

每一項都作為一個單獨的項目并將其分解為作業項目來進行管理，劃分得比較明細和清楚。

中煤科工在實施過程中，還尤其注意在管理項目分解過程中做好組織與崗位設計和權責分配設計，決定誰干什么、管什么以及如何管。這樣一來，管理活動既具操作性又有針對性，不至于大家都負責、出了問題大家又都不負責局面的出現。

項目流程化

在項目進行分解后，中煤科工又實施了項目的流程化，項目流程化是指為被分解的管理項目設定應遵循的步驟和程序。流程就是以項目為對象，對項目的實施程序作出的策劃。他們將流程按內容分為組織流程、崗位流程和作業流程。

在項目流程化上，中煤科工重要人事任免事項的流程設計極其科學，體現了分權制衡的思想。中煤科工針對董事會決定的干部任免，總經理辦公會議決定的干部任免和黨委常委會決定的干部任免等項目(重要人事任免事項管理項目化后形成)，明確了相關負責人的權責和人事任免流程。

董事會決定的干部任免：以集團公司高管人員為例，集團公司高管人員分別由總經理、董事長提名，經三人機制(董事長、黨委書記、總經理三人溝通的機制，下同)溝通并與國資委溝通后，按照國資委黨委干一[2008]146號文件規定的程序進行考查，經黨委常委會研究，提交董事會審議決定。集團公司黨委和總經理決定任免的干部必須是后備干部。后備干部通過民主推薦、考試后，經黨委研究決定。

在總經理辦公會決定的干部任免，由總經理在后備干部庫中提名，經三人機制溝通后，履行組織部門考查程序，征求集團公司紀委意見，經黨委常委會審議通過，提交總經理辦公會審議決定。免職事宜按相關規定辦理。

黨委常委會決定的干部任免由黨委書記在后備干部庫中提名，經三人機制溝通后，履行組織部門考察程序，征求集團公司紀委意見，提交黨委常委會審議決定。免職事宜按相關規定辦理。經職代會(或工會委員會)選舉產生的干部，黨委常委會審議通過后，職工董事、職工監事提交職代會，工會主席、副主席提交工會委員會，根據有關程序選舉產生。

這樣一來，關于重要人事任免則權責清晰、程序清楚、流程順暢，既避免了過去一些企業存在的一言堂或扯皮情況的出現，又能選對人、更好地發揮監督功能，從而推動企業科學發展。

為更好地貫徹落實“三重一大”決策制度，發揮黨組織的政治核心作用，中煤科工還細化了黨組織參與重大決策事項的決策流程，極具特色。

比如，黨委認為有必要召開黨委常委會研究的行政類重大決策事項，經總經理辦公會審議通過后，提交董事會會議審議決定前，在董事會辦公室將有關會議材料送達董事會的同時，送黨委工作部，由集團公司黨委常委會審議，有關意見由黨委書記提交董事會。

再如集團公司其它行政類重大決策事項，經總經理辦公會審議通過后，董事會辦公室在將會議材料送達各董事的同時送黨委工作部征求黨委意見，供董事會決策參考。

流程表單化

所謂流程表單化，即分解的項目、設定的組織(崗位)、權責及流程用表單的形式來表現。這樣一方面減少了文字敘述、一目了然、便于執行，另一方面降低了溝通協調成本及內耗，促進企業運轉安全高效。

對于“三重一大”事項，中煤科工制作了相關表單，對項目、職責、流程進行了詳細規定。其中，董辦、黨辦、總經辦負責維護相應程序。

以編制權責分配表為例，權責分配體系設計的關鍵任務是規范編制權責定義表，并依據權責定義表和分工，提供權責分配表，形成組織(崗位)和工作(項目)對應關系的組織權責分配表。

就拿企業戰略發展來說，就是圍繞戰略發展的若干細化項目(制定和修改公司章程，公司年度工作報告，增加減少注冊資本方案，發行公司債券方案，公司合并、分立、解散、清算或者變更公司組織形式，公司主業及調整方案，公司改制與重組，公司主輔分離、輔業改制，公司發展戰略和中長期發展規劃，年度經營計劃等)，標明相應的戰略發展部、經理辦公會、黨委會、事業專業委員會、董事會和股東會的權責(建議權、決策權、備案權等)。

針對企業“三重一大”事項，中煤科工設計了獨創的“三重一大”事項決策流程表和“三重一大”事項決策職能結構表，使集團公司面對企業“三重一大”事項時了然于胸，不同部門的職責及相應流程一目了然，各負其責，各司其職，有力推動了中煤科工的高效運作。例如，重大人事任免事項流程表就體現了不同的管理項目對應相應的“推薦一提名一溝通一考察一征求意見一審議通過一審議決定”等流程。

田會表示，流程管理制度的真正科學建立尚需要漫長的時間。中國很多企業不能在國際上打出一片天地，很重要的原因之一就是管理薄弱。只有規范企業管理流程，我們才能看到希望和前進方向。