競爭尹型央企的成長路徑

醫藥行業是一個既關系國計民生又市場高度開放的領域。近年來，全球醫藥行業出現重新洗牌的趨勢，競爭悄然地轉戰到以中國為代表的新興市場。尤其是伴隨著新醫改政策的出臺，國內醫藥市場開始了群雄逐鹿的局面，競爭進入白熱化。中國醫藥集團總公司(以下簡稱國藥集團)在短短數年間，異軍突起，從業績平平到行業領袖，一個中央企業在競爭性領域的傳奇正在不斷被續寫。

事實上，成立于1998年的國藥最初脫胎于5個一級站，彼時世界前20強的醫藥企業已經紛紛涌入中國搶占市場。由于政企脫鉤時大部分優勢資源劃歸地方，作為中央企業的國藥集團綜合實力遠不如上海醫藥集團、北京醫藥集團等地方企業，與跨國公司更是無法比肩。一些新生的民營企業也以靈活的機制和敏銳的市場觸覺成為市場黑馬，夾縫中的國藥集團可謂腹背受敵。當時國藥集團總資產34.59億元，年銷售總額卻僅為52億元，利潤總額僅有9200萬元，在國內的市場份額更是不到1％。

在競爭的壓力下，國藥集團徹底轉變了傳統的國有企業觀念，積極投入市場競爭，走出一條中央企業在全競爭領域健康發展的道路。2010年，國藥集團的營業收入達到886億元，市場份額上升到13.6％，居全國首位，超過第二名兩倍多。

國藥集團是如何從小到大、由弱變強，成為具有競爭力的行業領先企業?央企如何才能在全競爭性領域做強、做大?帶著這些疑問，《國企》記者對國藥集團總經理佘魯林進行了專訪。理清結構與定位

《國企》：為什么國藥集團可以在這么短的時間里發生如此巨大的變化?

佘魯林：一個良好的公司治理對企業的發展起著至關重要的作用。可以說，一個在市場上有核心競爭力的中央企業，一定要有一個好的公司治理結構。

以國藥集團為例，國藥集團是國資委第一批董事會試點企業。國資委為集團選派了具有很高理論政策水平和宏觀戰略謀劃能力的外部董事長和董事。他們依法履行監督職責，深入有效開展監督檢查，為集團發展提供新理念、新思路，在發展方向、戰略決策、風險管控等方面，尤其是在四家中央企業聯合重組中發揮了不可替代的作用。

國藥集團是較早在二級公司建立規范董事會的企業集團，國藥控股、國藥勵展從成立之初就按照規范的公司治理架構運作公司。這兩家企業也是集團內業務發展較好的企業。2010年集團將國資委派來的外部董事直接進入二級公司董事會，進一步促進了二級公司的規范治理。實踐證明，在子企業建立董事會，對于貫徹集團總體戰略思想，規范企業經營行為和防范風險起到了一定作用。

與一些中央企業集團一樣，國藥集團也是“先有兒子，后有老子”，如何建立高效的集團管控體系是這類集團的難題。國藥集團的經驗是：首先制定好明晰的戰略，圍繞戰略目標，集團主導堅定不移地不斷調整結構、整合業務、兼并外部資源，在要素資源集中后又重新配置的過程中，集團實現了統一戰略目標，集團對子公司的管控體系也在不斷的戰略調整中完善成熟。

《國企》：全競爭領域的央企，其央企身份與市場的完全競爭如何更好地融合?

余魯林：作為“共和國的長子”，中央企業要站在國家戰略層面和民族產業發展的高度，選擇好符合市場發展規律的戰略。

中國的醫藥市場是全球最有增長潛力的市場，也是最分散的市場，產業不成規模，整個行業發展水平較低。國藥集團在發展中積極響應國家醫藥衛生體制改革、發展新興產業和創建創新型企業等一系列政策號召，針對中國醫改和基本藥物政策實施和藥品監管政策實施在醫藥行業面臨的難點——行業集中度低，企業“小，散，亂，差”的問題，利用資本的手段不斷兼并中小企業，從而引領整個行業的發展，在我國醫藥行業的產業結構調整中發揮了帶動作用。“多元”的股權與文化

《國企》：國資委主任王勇在年初的全國國有資產監督管理工作會議上表示，國企要加快公司制股份制改革步伐，推進股權多元化。據了解，國藥集團是較早踐行股權多元化和混合所有制的企業之一。請問這種機制變化在國藥集團發揮了怎樣的作用?

余魯林：全競爭領域的中央企業要想健康發展，應提倡多種所有制混合的發展模式，不同所有制有機結合使企業充滿了競爭活力。同時，現代央企要善用資本的手段，利用國有資本吸引社會資本使企業實現跨越式發展。

國藥集團是國內醫藥行業最早與跨國公司合資合作企業，也是較早引入民營資本作為戰略投資者合作并取得成功的中央企業。2002年集團第一家上市公司“國藥股份”誕生后，集團就走上了國有資產資本化和企業股權多元化發展的道路。幾年來，國藥集團利用國有資本吸引社會資本，在保證國有資產保值增值的同時，使國有資本實現了效益最大化。

在國藥集團的發展歷程中，不斷與跨國公司、民營企業、地方國企等不同類型的企業以各種方式合作，這些企業敏銳的市場意識和效益導向的理念不斷與國企的優良傳統結合，形成了國藥集團獨特的既生機勃勃又穩健持重的發展風格。

《國企》：在并購和整合過程中，不同的企業之間必須面臨文化沖突的問題，國藥集團是如何處理類似的矛盾?

余魯林：融合統一企業理念和價值，是有效推進企業重組、整合成功的文化保障。不論是早期與跨國公司的合作，還是后來與民營企業成立國藥控股都是市場競爭的必然驅使。市場競爭使得國藥集團有了極具包容性的文化傳承，資本的合作使得不同的企業文化相互滲透和融合，國藥集團不再只有傳統老國企的觀念，而是以開放的心態看待不同的企業文化。

新國藥在整合過程中，充分包容并蓄中央企業、外資企業、優秀民營企業健康向上、朝氣蓬勃的先進文化元素，確立統一的企業理念和價值觀。而建立在統一價值觀基礎上的合作，自然就會相對容易一些。

模式創新與行業整合

《國企》：在行業整合或兼并重組的過程中，商業模式的創新似乎越來越重要，您如何看待這一問題?

余魯林：企業要在調整和變革中不斷創新發展模式，既適應市場又適合企業自身的發展模式，對企業的健康成長之至關重要。

中國醫藥市場與國際上其他地區市場相比有其特殊性，我們不照搬跨國公司的發展模式，而是不斷從實際出發在現有的基礎上不斷創新自己的發展模式：

從以終端為王的醫藥網絡發展模式，到工業與科研互哺共進的發展模式，再到貿科工一體化協同發展模式，根據市場的變化不斷調整。集團搶占醫藥商業網絡整合先機，以貿做大；并由此快速向制造業和科技研發上下游延伸，加速生產基地建設，以工做優，奠定集團發展根基；加大科技研發投入，以科做強，增強集團可持續發展能力。由此帶動集團各業務板塊的協同發展。

《國企》：國藥采取這一模式是出于怎樣的考慮?

佘魯林：伴隨著新醫改縱深推進及基本藥物制度全面實施，傳統的渠道模式正在被多元化、縱橫延展的立體網絡模式所替代。國藥集團如果在某個地市沒有自己的公司，很難進入當地商業配送序列，這是國藥集團致力于全國布局以及打造立體網絡的原因之一。在全國布局的基礎上，將網絡向地市級甚至縣級市場延伸，將網絡做深做透，是國藥集團下一個階段的工作重點，也是國藥集團與跨國公司角逐的重要砝碼一從某種意義上說國藥集團是一個行業的整合者。

從世界范圍來看，行業集中度提高已成為行業發展的必然趨勢。在美國，三大商業巨頭占據的比例達到90％以上，而日本的行業集中度也高達67％。中國醫藥產業集中度還很低。無論是哪家公司，并購或行業整合都還有空間。有特色、有核心競爭力的企業一定能生存發展。