做強做優世界一流

《國企》：這次我們遠赴新加坡實地采訪，對新加坡公司六年來的重組重建歷程，感到非常震撼。從您的角度，如何看待這樣的巨變?

孫立：新加坡公司最重要的變化，不僅僅在于經營業績方面的提升，更重要的是恢復了資本市場和投資者的信心。2004年因期權危機事件，新加坡公司一度成為全球企業失敗的典型案例。在這樣的背景之下，僅僅靠恢復業績是不夠的，關鍵還要重新建立市場信譽，建立投資者的信心。

2004年底開始，在國務院國資委的指導和幫助下，中國航油集團公司用了一年多的時間進行一系列債務重組和股權重組工作，于2006年3月29日成功恢復上市。恢復上市之初，這個公司面臨的問題實在太多了。而首當其沖的就是恢復市場和投資者的信心。

2007年2月，中國航油集團公司領導班子調整后，深刻汲取教訓，積極推進新加坡公司風險管控體系建設。客觀地說，重組之前，新加坡公司的風險管控體系也很健全，但最大的問題在于沒有執行。重組后，中國航油集團公司不斷打造風險管控體系，更加強調規章制度的執行力。

我們通過開展風險管理培訓、反思教訓等措施，從思想入手，強化干部職工的風險意識和管理理念。第二，加快實施SAP系統，實現了實時監控境外企業經營狀況。第三，建立外派人員定期報告、考核及定期審計制度，加強了對境外企業的監管力度，確保中國航油集團公司監控體系覆蓋到包括境外公司在內的全部成員企業。

在加強管控的同時，中國航油集團公司新的領導班子更加注重規范公司法人治理結構和完善公司內部監控機制，非常注重嚴格的公司治理標準。新加坡公司先后兩次聘請獨立董事出任董事長，表明了集團公司勇于接受監督的開放姿態，開啟了國有企業的先河。

我們不以母公司的身份去指手畫腳，而是以一個普通董事身份、投資者的身份發表意見，研究重大問題，尊重董事會的決策，尊重新加坡法律和上市規則。因為這是一個上市公司，必須尊重上市公司的規則，這是我腦子里時常縈繞的一個問題。我們必須尊重董事會和當地政策法規，包括新交所、金融管理局和小投資者協會等機構。

中國航油集團公司強調誠信透明，強調所有承諾都必須守信，強調充分尊重董事會履行職責。董事會一經做出決議，就堅決執行。同時，支持管理層獨立開展工作，保障管理層的經營管理權，并大力推進人員的本土化。

中國航油集團公司開發的心態，提振了資本市場對新加坡公司的信心。由此，新加坡公司就出現了這樣一個局面，董事會建設非常健康，溝通充分、運轉高效。

《國企》：有兩句話，中國航油的員工耳熟能詳。您多次表示，中國航油在兩個地方不能出問題：一是新加坡公司不能再出現問題，二是保障機場航油安全供應不能出現問題。您為什么如此關注這兩件事情?

孫立：我接手中國航油集團公司后，始終把新加坡公司事件作為最重要的一件事情來抓，新加坡公司不能再出事，否則就是給國家添亂，給國務院國資委添亂，給中央企業添亂，給我們的形象抹黑。

經歷了當年的危機事件，我們更加深刻認識到，必須堅持依法治企，建立健全風險防控體系。我們在深刻汲取新加坡公司期權虧損事件教訓的基礎上，建立健全了風險管控體系和法律風險防范機制，堵塞了管理漏洞，規范了經營行為，使企業規避風險的能力大幅提升。

保障航油安全供應問題，這是我們企業的使命和職責所系。我們提出了“保障國家航油供應安全、竭誠服務全球民航客戶”的企業使命。這就要求我們在任何一個機場，不能因為航油而影響一架飛機的安全，保障航油安全至關重要。

在剛剛過去的五年，我們始終把加強與中國石油、中國石化等上游企業的戰略合作，視為公司發展的基石，確保了國內資源的整體協調優化配置，在資源緊張、價格倒掛等各種復雜不利的情況下，保障了國家航油供應安全。與此同時，我們持續增強與下游企業的友好合作關系，竭誠為航空公司提供優質服務，不斷擴大航油市場份額。特別是在經歷了抗震救災、奧運及亞運會、世博會供油保障、反恐防恐等關鍵時期的考驗，更加彰顯了中國航油能夠肩負起保障國家航油供應安全重任的能力。

《國企》：經過幾年的重建，新加坡公司超越了重組前的表現和業績，母公司中國航油集團公司的支持是最主導的因素，主要體現在哪些方面?

孫立：第一，明確定位。2006年下半年，中國航油集團公司新領導班子明確提出實施資源、市場、國際化“三大戰略”，突出做強做大主業，突出新加坡公司在集團三大戰略中的重要作用。我們將其定位為，中國航油集團公司國際化戰略中海外發展的核心、最重要的實踐者，應當發揮境外航油供應的唯一渠道、國際貿易的主要窗口、境外投資的主要載體、海外融資的主要平臺以及國際化業務培訓基地五大戰略功能。這為新加坡公司恢復上市后的發展，提供了強有力的支持和更大的發展空間。

第二，兌現承諾。積極支持新加坡公司與BP的合作，在BP暫無資產注入的情況下，單方面將津京管道運輸有限責任公司(簡稱“津京管輸”)49％股權注入新加坡公司，認真履行聯合注資的市場承諾，提升了新加坡公司的戰略價值。

第三，還清債務。2007年，中國航油集團公司支持新加坡公司以1.71億歐元價格(原投資額為6000萬歐元)成功出售所擁有的西班牙CLH公司5％的股權，不僅提前4年償還了1.32億美元全部剩余債務，還積累了資金用于新的實業投資，而且為公司持續發展創造了有利條件。

第四，消除隱患。針對航空公司長期拖欠新加坡公司參股企業浦東航油公司應收賬款問題，中國航油集團公司在國務院國資委的協調下，加強與航空公司的溝通協調，通過購買航空公司新發股票，以債轉股方式，由航空公司償還拖欠浦東航油的油款，解決了困擾新加坡公司多年的投資風險隱患。

《國企》：在下一個臺階，新加坡公司的發展將如何融入中國航油集團公司培育國際航油公司的戰略布局?

孫立：無論是過去，還是未來，中國航油集團公司都不會偏離一個原則，那就是緊緊圍繞主營業務發展，新加坡公司就是我們的主營業務之一。早在2006年下半年，中國航油集團公司就明確提出實施資源、市場、國際化“三大戰略”，突出做強做大主業，突出新加坡公司在集團三大戰略中的重要作用，為新加坡公司恢復上市后的發展，提供了堅強有力的支持和更大的發展空間。2009，在中央企業深入開展科學發展觀學習實踐活動中，中國航油集團公司進一步明確了新加坡公司的定位和五大戰略功能。

下一步，在中國航油集團公司加快國際化進程中，我們將以新加坡公司為核心，確立在亞太地區航煤貿易的主導地位，保證國內供應，做大國際貿易；充分發揮新加坡公司海外資本平臺的功能，加快海外實業投資，擇機進入上游，實現產業鏈延伸，全面提升中國航油集團公司國際化經營能力和水平。

同時，在資產、業務和人力資源方面，中國衙袖集團公司列新加坡公司將繼續加大投入，增強發展實力，大力支持和促進新加坡公司業務發展。2010年，在中國航油集團公司的指導下，新加坡公司重新制定了發展戰略和戰略規劃，明確了航油供直與貿易、其他油品貿易以及與油品相關實業投資三大戰略重點。

《國企》：剛才我們看到，您辦公桌上有一本《公司的力量》，正如書中所說，“中國要想成為真正的世界強國，必須要有一大批在世界范圍內令人稱道的大公司、大品牌和大企業家做支撐”。作為中央企業，中國航油集團公司會有什么樣的作為?

孫立：這本書寫得很好。去年底，在中央企業負責人會議上王勇主任明確提出，“十二五”時期，央企改革發展的核心目標是：做強做優中央企業、培育具有國際競爭力的世界一流企業。

“十二五”時期，是中央企業轉變方式、調整結構、轉型升級的重要時期，也是中國航油集團公司做強做優、發展再上新臺階、實現質的飛躍的重要機遇期。根據中央要求和國資委“十二五”時期中央企業改革發展的指導思想和總體思路，我們結合公司發展實際，研究提出了培育國際一流航油公司的戰略目標，到2015年，商品銷量將超過5000萬噸，比2010年增長74％，銷售收入達到3500億元，比2010年增長1.3倍，跨國指數達到25％，比2010年提高7個百分點。同時，我們將更加注重發揮集團公司的整體優勢，更加注重各項業務的平衡、協調發展。“十二五”期間：航油業務提供航油加注服務的國內機場數從目前的160個增加到230個以上，航油銷量將達到2400多萬噸；國內成品油和化工品貿易業務將進一步加大市場開拓力度，提高零售比例和市場占有率，實現銷量2000萬噸；物流業務在基本完成長三角、珠三角、環渤海和西南四大物流儲運基地建設的基礎上，將基本完成從煉廠到全國樞紐、干線機場的航油管網布局，進一步優化航油和成品油配送體系，擴大物流網絡；國際業務則以中國航油新加坡公司為核心，推進海外資源渠道和航油市場拓展，保持快于國內的增長速度，國際貿易量將超過1000j7噸，國際化程度進一步提高。

“十二五”期間的任務很重，我們的工作充滿挑戰，但我們相信，有黨中央、國務院的正確領導，有國資委、民航局的正確指導，我們一定能夠完成既定的任務。對此，我們充滿信心。

記者手記

在美麗的新加坡河畔，有一位中國領導人的雕像，那就是鄧小平先生，身后鐫刻著他的一句名言：發展是硬道理。1978年11月，時任國家副總理的他，踏上新加坡這塊土地，考察新加坡的發展經驗，與時任新加坡總理李光耀進行了長談。之后，他多次提出，中國應該學習借鑒新加坡的經驗。

32年后，2010年11月，中國國家副主席習近平訪問新加坡。習近平說：“鄧小平先生生前多次提出中國要向新加坡學習。這種學習過去需要、現在需要，將來也還是需要。”

這種學習，包括國家管理，也包括企業管理。這些年，國務院國資委組織中央企業領導去新加坡淡馬錫學習達幾十次之多。淡馬錫成為中央企業學習的榜樣。據說，淡馬錫為了培訓中國的國有企業領導，專門成了一個組織。

在這樣的背景之下，便不難理解，當年國務院國資委力挺新加坡公司重組的意圖和決心。從國家層面來看，絕不僅僅是為了保住這個公司，而是寄托了更大的期望。

這些年，新加坡公司沒有令人失望，他們跌倒了勇敢地爬起來、站起來、跑起來。經歷了危機和低谷的挑戰，經歷了艱難的重組之路，經歷了在新加坡資本市場大浪淘沙的磨礪，已經成熟起來。

前不久，在一家中央企業內部會議上，國務院國資委監事會主席張德霖有一番精彩講話，令人印象深刻。他說，2005年3月，在國有重點企業法律風險防范國際論壇上，美國GE公司馬龍先生演講時，有一張PPT讓在場的所有人震撼，畫面上有一個孩子，坐在澡盆里，在他的旁邊，不是他的父母，而是一條眼鏡蛇。這暗示了什么呢?在他看來，風險是任何企業都會遇到的，在面臨各種各樣的風險的時候，如果依然能夠逢兇化吉，在資不抵債的時候，如果依然能度過危機，那么，這樣的企業應該算得上是好企業。

新加坡公司是一個曾經在風險管控上失守過的企業，正因如此，他們構建了更加森嚴的“防火墻”。但有了制度、流程、技術，依然不夠，還要靠人、靠文化。所以，全員參與、全員監督成為這家公司風險管理的一大亮點。

這不是一個簡單的口號，它的落地，需要智慧，也需要魄力和胸懷。他們的風險管理部可以向CEO匯報，也可直接向董事會匯報；每個人都可以直言不諱地向最高管理層指出風險和問題；每年每一位員工都要思考和提出公司的風險點，優者獎勵。風險管控不僅是風險管理部的事，而關系到所有人的利益。

如果沒有真正“公平、誠信、透明、創新”的核心價值觀，我想以上任何一條，都無法兌現。如果對自己沒有更高的要求，“全程管理、全員參與”的風險管理文化也難有生根發芽的土壤。何謂更高的要求?做強做優，做具有國際競爭力的世界一流企業。

說到世界一流企業，深受中央企業推崇的淡馬錫，應該算得上一個。若干年后，中央企業中能否誕生“淡馬錫”，成為別人學習的榜樣?新加坡公司能否助力中國航油集團公司實現這樣的夢想?這是一個令人期待的未來。