漢江集團:扛起時代使命

1952年10月29日，霜降的第5天。

在由蘭封駛往開封的火車上，剛視察完黃河汛情的毛澤東望著平原秋色，轉頭對隨行人員說：“南方水多，北方水少，如有可能，借一點來是可以的。”

次年春，他在長江艦接見當時的長江水利委員會主任林一山，再次提出“南水北調”構想。談話間，毛澤東手中的鉛筆從地圖上的西北高原飛越巴山蜀水，停在漢江，最后重重畫下一個圈，將調水源頭選在十堰丹江口。

1958年9月，丹江口水利樞紐工程正式破土動工。在其后的53年間，這一浩大工程在承擔南水北調中線水源供給任務的同時，更鍛造了一座以水電為內核，資產過百億的綠色航母——漢江水利水電（集團）有限責任公司（以下簡稱“漢江集團”）。在不同的歷史階段，這家老國企也不斷創新，以勇于開拓的姿態，不斷扛起時代賦予的新使命。

“調水”功在千秋

歷史上漢江同長江、黃河、淮河并稱為“江淮河漢”，因為上游地處秦嶺和大巴山區，經常潰堤成災，甚至有“沙湖沔陽洲，十年九不收”之說。

漢江集團董事長賀平坐在靠窗的沙發上，窗外高樓隔斷的不遠處便是莽莽漢江。“1935年漢江大澇，淹沒良田萬頃，死傷八萬，這是任何一個政權都無法容忍的。”他說，“治國必治水。”

除去集團職務，他還兼任水利部丹江口水利樞紐管理局局長，南水北調中線水源有限責任公司副董事長、黨委書記。

這些多多少少昭示了漢江集團的脫胎及發展模式與傳統體制不可剝離——其前身為1978年成立的水利部丹江口水利樞紐管理局，1996年改制為有限責任公司，同時保留管理局的牌子，2000年移交長江水利委員會管理。

1958年秋的一聲炮響，震醒了古老漢江。在當時沒有挖掘機和自卸汽車，沒有大型拌和機，沒有起重機，吃腌菜雜糧，住毛氈草棚的艱苦環境下，來自湖北、河南兩省所屬的襄陽、荊州、南陽3個地區17個縣的10余萬建設大軍云集丹江口，按照部隊建制，組成8個民工師，分為左翼、右翼和后勤兵團，依靠一條扁擔、兩個籮筐，開始了征服漢江的壯舉。

1959年12月26日，丹江口水利樞紐工程就順利完成截流。整個工程從開工到截流僅用時1年零4個月，其中共挖填土石方250萬立方米，澆筑混凝土40萬立方米。

當時的湖北省省長、省委書記張體學親自擔任工程總指揮兼黨委書記，在漢江一條簡陋的躉船上居住了大半年；在大壩清基澆筑前，他下壩基檢查、踏實，確保達標后，才親手澆下第一筐混凝土。

一個省長、省委書記在基層兼黨委書記，在湖北省的企業史上都是至為罕見。

這座被稱為“漢江歷史上最大的水利樞紐工程”分兩期開發，一期工程于1974年建設完工，其壩長1141米，高162米，2005年加高至176.6米，正常蓄水位也從157米增加到170米；控制流域面積95217平方公里，將長江中下游防洪標準由20年一遇提高到100年一遇；總裝機容量90萬千瓦，年發電量38.3億千瓦時，是華中電網的重要組成部分。

丹江口水利樞紐工程的建設，不僅在于常規的防洪與發電，更對于江漢平原的生態面貌產生了深遠影響：2005年入夏，正值播種期的江漢平原遇旱，丹江口水電站即開放3個機組，往下泄了700個流量的水。“所以對于這個水利樞紐來說，很多東西不能用錢來衡量。”他說。

同時，這一工程為之后的長江葛洲壩、三峽和南水北調工程建設奠定了多重基礎。

賀平將這一奠基過程比喻為“天梯”——建國初期的一批水電站多多少少有一些國外援建，而丹江口水電站則是我國全程自行勘測、設計和施工的，為后期水電站建設和管理積累了豐富而成熟的經驗，被稱為新中國水利水電建設事業的“搖籃工程”。

當年參與丹江口水壩設計、施工及管理的隊伍后來又轉戰大江南北，先后參加了葛洲壩和三峽等水利工程建設。“可以這樣講，沒有丹江口就沒有葛洲壩，沒有葛洲壩就沒有三峽。”他說，“在三峽接觸到的人，70%和丹江有關系，在三峽所接觸到的事，或多或少都和丹江有關系。每年春節，很多那時壩上的老人都要回來看看，在上輩人眼中，丹江口已經成為一種情結。”

隨著各流域水利事業的發展壯大，丹江口水利樞紐下一步的歷史使命也開始轉向“南水北調”。作為這一系統工程的中線重要組成部分，其建設將重點解決北京、天津、石家莊等沿線20多座大中城市的缺水問題，并兼顧沿線生態環境和農業用水。

“湖北在北京乃至國人心目中地位的提高，也許就是因為這一江水。”賀平說，“從這點上來說，丹江口水利樞紐的存在意義絕無僅有。”

2005年丹江口總庫容將增至339.1億立方米，工程建成后，每年可向北方供水95億立方米，真正實現“同飲一江水”。

“南水北調是幾代人的夢想，”他說，“而這個夢想的源頭，正是湖北丹江口。”

多元化突進

而這座最初以防汛和發電為原始功能的水壩，不僅成為南水北調工程的中線力量，更依托其體制和資源優勢，構建起以水電為主體，鋁業為龍頭，多產業與多產權并行發展的漢江集團。

而漢江集團由一個單純的水利樞紐，轉化為集團公司，這其中也有些曲折與故事。

1958年6月，湖北省漢江丹江口管理局成立，此后50多年間，其管理體制和企業名稱經歷過十余次變革： 1978年更名為水利電力部丹江口水利樞紐管理局；1994年底，國務院將其納入“全國百家現代企業制度改革試點名單”；1996年7月，丹江口水利樞紐管理局正式改制為漢江水利水電（集團）有限責任公司。

在賀平看來，這一系列轉變對于漢江集團來說可概括為三大階段。“第一階段主要是創業階段，也就是建設大壩；第二階段則是‘建管結合、全面發展’的多元化嘗試。”他介紹道，“第三階段則以國企改制為契機，全方位建立起現代企業管理制度。”

最初的多元化多少帶有時代烙印：上世紀70年代初，為充分利用富裕的電力資源，解決樞紐工程由建設轉向管理部分職工的工作出路及家屬子女的就業問題，在當時湖北省長張體學的提議下，漢江集團（時稱“水利電力部第十工程局”）投資500萬元建起了第一座冶煉企業——年產2000噸電解鋁的丹江鋁廠，隨后相繼建設了鐵合金廠、電石廠、碳化硅廠、軋鋼廠等一批多種經營企業，形成初步的多元格局，并逐步完善了醫療、教育、綠化和后勤系統。

當時的漢江集團擁有自己的醫院、學校，甚至是電視臺。這種多元模式受到了水利和電力部門的肯定，并被作為典型向全國推廣。

1996年企業改制后，依托國家政企分離政策，正式建立的漢江集團開始了更為大刀闊斧的現代企業擴張之路。

以改制為契機，漢江集團開始實行“產業多元化、產權多元化”戰略，對內優化資源配置，對外實施資本擴張，以絕對和相對控股的形式，將產業觸角延伸至湖北、山西、山東、浙江和江蘇等地。

在這種“跨區域”、“跨行業”和“跨所有制”的多重與多維發展模式下，漢江集團逐步形成以水電、鋁業、電化、地產四大板塊為主的多元格局：

在水電方面，漢江集團持續多年的機組增容改造，使丹江電廠跨入了百萬千瓦電廠的行列；增資5000萬元，以63.8%的比例成功控股王甫洲水力發電公司；與北京能源集團聯手，總投資80余億元合作開發漢江支流上的潘口、小漩、龍背灣及漢江干流上的孤山水電站，四座水電站總裝機90余萬千瓦。

在鋁業方面，漢江集團引進德國先進的鋁冶煉設備和技術，進行鋁業三期、四期技改，關停落后產能，沿鋁產業鏈上下游延伸發展，走出丹江口，先后在山西祁縣、山東茌平投資建設碳素項目，在浙江衢州投資建設干法氟化鋁項目，在江蘇昆山投資建設超寬超薄鋁箔項目，實現產品擴展和縱向一體化經營。

在電化方面，漢江集團整合產業資源，將綜合實業公司、鐵合金公司、金家灣電石項目合并組建電化公司，淘汰落后產能，新上環保達標、節能減排的新型電石爐，電石年產能達18萬噸。

在地產方面，漢江集團先后啟動武漢玻璃塘、江漢北路等房地產開發項目，其中江漢北路房地產開發項目將打造一棟高210米的純甲級寫字樓——IFC國際金融中心，其項目總占地面積約13000平米，總建筑面積約7萬方，建筑層數43層，是一棟集商業和辦公為一體的超高層純甲級寫字樓。

“很多企業認為降低成本是增加利潤的途徑，但我認為降低成本只是企業管理的一個方面，就像是毛巾擰水一樣，擰到一定程度就沒有了。”賀平表示，漢江集團所追求的利潤增長模式，堅固發揮各產業的協同效應，并分散集團整體的運營風險。

“市場瞬息萬變，誰也不知道下一步將面臨怎樣的深淵，而多元化經營正是企業實現規避風險、平衡盈利的良方。”他說，“這也是企業發展之中的一句老話‘雞蛋不要放在一個籃子里’。”

現實很快印證了這一箴言：1999年漢江集團的支柱產業——年平均發電量38億千瓦時的丹江電廠遇到了歷史上罕見的枯水年份，全年發電量只有23億千瓦時，旗下電力類企業面臨嚴重虧損，而當年工業類企業則經營業績良好，以盈利彌補了電力企業的虧損，使漢江集團整體呈現盈利狀態；2000年情況與1999年正好相反，工業企業出現部分虧損，而電力企業則運營良好，以后者利潤彌補工業企業虧損。

正是這樣以多元化博弈市場變化，自有經營收入紀錄的1974年算起，漢江集團已創造了連續37年盈利的資本奇跡。

2011年初，漢江集團在其工作會上宣布，2010年集團全年實現銷售收入54.21億元，利稅合計8.66億元，集團國有資產保值增值率105.7%，資產總額達105.5億元，正式邁入了百億資產國企行列。

進軍大武漢

在2008年漢江集團誕辰50周年之際，十堰市副市長李新祥曾對其高度評價：“漢江集團是繼東風汽車公司之后湖北省內對區域發展貢獻最大的國有企業。”其市委書記彭承波也在某次座談中指出“全力支持漢江集團的發展是十堰市經濟工作的頭等大事”。

當時襄陽的某位領導也曾力邀漢江集團過去發展。他半開玩笑半認真地說：“你們到襄陽來吧，這邊有伏牛山和桐柏山，真的是個通道，夏天一來夾道風吹得涼快的很，就像空調。”

而在帶動區域經濟發展的同時，漢江集團也在積極突破地域限制，從丹江到昆山，從山西到山東，自東向西打造了一條多元化結構的橫向產業地域鏈。

視野愈廣的漢江集團這次將目光投向武漢——2010年12月20日，漢江集團與金銀湖生態園管委會簽訂了總部項目入駐協議：投資2億元，在東西湖金銀湖建設總部辦公大樓，項目占地面積18.51畝，建設總面積37000平方米。

對于將集團總部遷至武漢，漢江集團也經由多方考慮：一是武漢的市場平臺更為廣闊，另外還因為這里蘊育著更多項目和資本機遇。

而IFC國際金融中心項目，便是漢江集團這場盛大入駐的試水之作。

這一項目由漢江集團旗下的恒昇房地產開發有限公司(以下簡稱“恒昇地產”)主導開發，位于漢口江漢北路與新華路交匯處，即金融街與王家墩CBD樞紐帶，意欲打造一棟高210米的純甲級寫字樓，項目總占地面積約13000平米，總建筑面積約67604平米，總層數43層，是一棟集商業和辦公為一體的超高層純甲級寫字樓。

“這一金融中心地下2層，地上41層，為鋼筋混凝土結構、采用單元式全玻璃幕墻。將力求成為漢口高端商務地標，在寫字樓硬件配置上突顯高效、純正、稀缺、領先的商務標準。”該項目負責人、恒昇地產總經理張波介紹說，“項目于2007年1月取得開發權，2010年9月破土動工， 初步預計2011年12月對外開盤。”

而鮮為人知的是，這一項目籌建之初的規劃是70%住宅與30%寫字樓相間開發，最終卻整體整合為商務用樓。

作為武漢市最為繁華的地段之一，在當時住宅市場如火如荼，寫字樓市場卻相對沉寂的背景下，恒昇地產為何反其道行之，一改住宅用地為商務辦公用地？

“這一土地使用性質的改變是漢江集團一次具前瞻性的謀略。”他說：“集團基于多重原因綜合考慮，其中重要一點就是武漢市作為華中區域的戰略重點城市，經濟擴容發展對于商務用樓的迫切需求。”

在湖北省《十二五政府工作報告》中，就曾有代表指出，武漢市商務用樓開發嚴重滯后于區域經濟吸納力度，僅以武昌為例，2004年至2007年間掛牌出讓土地49宗，總占地面積近4000畝，其中純商業用地僅3宗，不足100畝，僅為總體土地利用面積的2.5%，而近年來各大企業的紛紛入駐，更是讓這一原本緊張的市場更加飽和。

對此，武漢市委書記阮成發在參加有關代表團審議時強調：“房地產開發中除住宅開發外，更要注重寫字樓，特別是與世界配套的高端寫字樓開發。”

“武漢的經濟發展速度已遠遠超過大家預期，真正的商務時代已經到來。”張波說，“但武漢寫字樓市場供應不足，且缺少高端的商務空間，投資高端商務用樓是武漢經濟發展的必然要求。”

而IFC國際金融中心在設計之初就定位高端：首先建筑密度很僅為26%，坐擁西北湖、小南湖、噴泉公園和中山公園的“兩湖兩園”城市稀缺景觀，以及新華路與江漢北路交界處約2600㎡ 的前門廣場，視野開闊；其次引入“數集辦公”概念，區別于“LOFT辦公”，三分之二的房子層高達5.4米，在局部地區采取鏤空設計，依照別墅標準，提升辦公舒適度。

同時，IFC國際金融中心在配套硬件方面也力臻完美，采取的是單頁式玻璃幕墻，LOW-雙層中空，采光、隔熱、防噪、防輻射等效能要明顯由于傳統模式；同時大廈采用VRV中央空調，分戶計量，將加班成本降低3倍；電梯也一律采用日本原裝三菱品牌，速度最高可達5m/s，將時間利用至極致。

對于這一項目，張波倍加期待：“每一個國際大都市都有一個國際金融中心。IFC國際金融中心純甲級寫字樓從硬件配置到時間管理，都采取了國際化概念設置，以國際化的商務平臺為創造財富提供可靠保障。我們寄望這座商務摩天大樓照亮一條街，一座城。”

漢江集團也將IFC國際金融中心目看作是其發軔武漢的強力開端。賀平表示：“這將是我們步入武漢市場的一個亮點，也是一個重點，是集團在地產開發領域的又一大嘗試與積累。”

從當年經由老輩領導人“南水北調”偉大構想花落丹江口，到根扎水利建設葉散四方，再到依托國企改革中尋找新生力量，漢江集團在伴隨新生中國從弱到強的半載歲月中完成涅槃。如同它的名字一般，這個老國企帶著昔日的光榮與夢想，支流入江，在武漢這片熱土上展開新的征程。