忠誠管理視角下的民辦高校教師流失問題研究

　　摘要：民辦高校教師流失嚴重，究其原因，可以歸結為教師對學校安全感、認同感、歸屬感和信任感的缺失，導致教師忠誠度下降。穩定民辦高校教師隊伍的關鍵在于學校管理者要以人為本，實施“待遇留人、事業留人、情感留人、文化留人”的忠誠管理策略，樹立“以教師為中心”的服務理念，實行全面薪酬管理，改善教學條件與科研環境，重視心理契約和情感溝通，打造品牌文化和共同愿景，全面提高教師忠誠度。
　　關鍵詞：民辦高校；教師流失；教師忠誠度；忠誠管理
　　
　　在高等教育大眾化、多元化、普及化以及高校擴招的背景下，國家不斷加大對民辦高等教育的政策支持，民辦高校不斷發展壯大。截至2009年，全國已有民辦高校658所（含獨立學院322所），在校生446.14萬人，其中本科生252.48萬人，專科生193.66萬人。［1］在教育市場上，民辦高校不僅要與公辦高校爭奪生源，而且民辦高校之間也在生源、師資、教學科研環境、品牌文化建設等方面展開激烈競爭。尤其是師資隊伍建設，已成為民辦高校可持續發展的關鍵因素之一，但一個客觀的事實是，民辦高校教師流失嚴重。究其原因，既有經濟上的趨利性因素，也有非經濟因素的安全感、認同感、歸屬感、成就感、公平感等因素，既有教師個人職業成長、職業期望、職業認同、組織認同的原因，也有學校對人才的認識水平和管理方式選擇等方面的原因。教師作為知識型人才，從事的是高復雜性勞動，具有更強的自主性和創造性，流動意愿強，更強調個人發展與自我管理，所以，應從管理的角度探索如何提高教師的工作滿意度，進而提高教師的忠誠度。
　　一、民辦高校教師流失的現狀與后果
　　教師流動有兩個方向，即流入與流出。民辦高校法人性質屬于民辦非企業，教師實行合同聘任制，主要流入來源包括聘用公辦院校退休教師、企事業單位專業技術人員、接收本科或碩士畢業生以及招聘社會人員等。［2］民辦高校教師流出包括教師在本行業內自由流動優化組合、淘汰不稱職教師以及教師流出教育行業或尋求學歷發展等。具體來說，有職稱晉升后跳槽到公辦高校的，有脫產讀研或讀博的，有考取公務員或事業單位的，也有流失到發展前景較好的其他行業的。主動離職的多，被辭退的少。教師的合理流動有助于師資的合理配置，有助于形成一支結構合理相對穩定的精干教師隊伍，有助于保證學校的教學質量和科研實力。但如果教師流動率增加，年齡面擴大，甚至是整個專業組和學科群的流失，就成為一種不合理的教師流動，必然導致民辦高校師資的失血和萎縮，導致正常教學進程和科研項目中斷，而且還增加了人力資源管理成本，最終會削弱學校的凝聚力和向心力，使學生流失，使品牌受損，影響民辦高校的競爭實力和可持續發展潛力。現實情況是：一方面民辦高校發展迅猛，招生數量和辦學規模不斷擴大，專業結構隨社會需要不斷調整，對優秀教師的需求量不斷增加；另一方面民辦高校教師尤其是熱門專業任課教師和高學歷高職稱中青年骨干教師流失嚴重。中青年骨干教師的主動離職和顯性流失在一定程度上也造成現有師資隊伍的隱性流失，部分教師因各種原因仍留職的，有的不專心于教學，不探索新的教學方法和教學手段，而把主要精力放在從事第二職業；有的抱著無所謂的態度，不及時更新知識，不追蹤本學科發展動向，無法提升自己的知識水平和科研能力。這不僅影響了其他教師教學和科研的積極性，也影響了學生素質的培養和提高。
　　二、民辦高校教師流失的特征與原因
　　民辦高校教師流失的特征可以從流失教師的結構、流失的途徑和方式三個方面進行考察：
　　⒈流失教師的結構：年齡結構以年輕教師為主
　　這部分教師自我實現的需求和工作期望值較高，對學校的依附性較弱，容易因工作不滿意而辭職。學歷、職稱結構集中于碩士學歷、講師以上職稱。據統計，民辦高校流失的教師中，85%的教師都是自愿離開的。其中，研究生以上學歷的占70%，中級職稱以上的占80%。［3］專業結構以與社會經濟發展相關度較高的熱門專業如通信與電子、物流、管理、金融、英語、證券投資等為主，這些專業教師或學科帶頭人即使在教育行業之外也可以憑借專業優勢獲得優厚報酬。
　　⒉流失的途徑：選擇教育行業內流動的較多
　　為了能去公辦高校任教，必須符合高學歷要求，因此，考研和讀博成為教師自我發展的絕佳途徑。在同類型民辦高校之間流動的，則以工資待遇高為選擇標準。由于多年的職業認同，選擇完全放棄教師崗位的較少，除非是考上政府公務員、或進入福利待遇優厚的事業單位。
　　⒊流失的方式：多為不辭而別，具有突然性和不可預測性
　　民辦高校教師和學校簽訂的聘用合同一般是一年到三年不等，違約責任和離職成本較小。教師的人事檔案一般不放在學校，合同的約束力較弱，相當一部分教師在學期未結束時不辭而別，擾亂了學校正常的教學秩序。
　　是什么原因造成民辦高校教師的高流失率呢？不可否認，民辦高校教師流失首先是經濟原因。西方經濟學有關于“經濟人”的假設，認為人是理性的，其活動目的在于追求經濟利益最大化，即要以最小的投入獲取最大的報酬。［4］教師也是“經濟人”，生存與發展是第一要務，所以，當外部環境有更大的利益趨動時，考慮到成本與效益因素，教師必然會向高報酬、有發展前景的其他學校或其他行業流動。民辦高校教師，行業內流動一般選擇更高工資的同類型民辦高校，而那些取得碩士以上學歷、講師以上職稱的中青年骨干教師則會選擇更有利于專業研究或事業發展的公辦高校，甚至流向其他高收入行業，這對于民辦高校和整個教育事業都是一個損失。此外，民辦高校內部家族化和企業化的管理模式，過于松散而淡漠的人際關系，過重的教學任務和工作壓力，受限的教師個人職業發展生涯等非經濟因素也成為民辦高校教師流失的原因。從學校組織的角度看，作為民辦高校，屬于社會力量辦學，辦學資金來源于私人投資或社會捐贈，不像公辦高校有財政支持，也不像企業有利潤來源。作為準公共部門，雖然允許有合理回報，但民辦高校的非營利性使其只能依靠滾動式發展來贏得生存空間，還需要投入資金擴大發展規模，因此，在教師工資支出這方面待遇提升幅度有限，學校應更多地從非經濟因素入手，研究如何強化教師的職業認同和組織認同，研究如何提高教師的忠誠度，進行忠誠管理。
　　三、忠誠和教師忠誠度的涵義
　　忠誠是一種傳統倫理，是一種盡心竭力的責任行為和誠實守信的情感態度。從職業道德的角度講，忠誠是一種對職業和組織的認同與追隨。對教師來說，忠誠就是忠于教育事業，誠心教書，安心學術，認真負責。從組織管理的角度看，忠誠管理值得關注，日本企業界把忠誠概念引入現代企業管理，培育了日本企業組織的“忠誠文化”，其特點在于實行終身雇傭制的就業制度，以此增強員工的安全感和歸屬感，而員工也會以無比忠誠和無私奉獻來回報企業。對于民辦高校來說，教師流失就是教師忠誠度的降低。“教師忠誠度是教師對學校辦學理念、管理制度和領導方式的認同，且在工作中盡心盡力，并為之繼續真誠服務的承諾及其程度。”［5］“教師對學校的忠誠，首先要對學校的辦學理念、管理制度、領導方式有深刻的認知與接受，并伴有積極愉快的情感體驗，然后有一種為之奉獻力量的心理傾向，在實際行動中有良好而自覺的表現。忠誠度與認可度、滿意度、信任度成正比。認可度是教師的心理預期評價與學校現實相一致的程度，教師對學校的認可度是形成忠誠度的基礎；滿意度是教師對學校內部環境、制度、條件的滿意程度，涵蓋物質和精神諸方面，滿意度愈高，忠誠度亦愈高；信任度體現的是學校內部人員之間互動情況，側重于對人我關系的主客評價，較高的信任度是形成較高的忠誠度的心理條件。”［6］當然，對忠誠的理解應當是雙向的，即教師要對學校忠誠，而學校也要對教師忠誠，雙方互相認可、彼此滿意、長期信任，只有這樣，才能形成實質忠誠，否則只有形式忠誠，其結果也只能是教師的隱性流失。
　　
　　四、對民辦高校教師進行忠誠管理的策略
　　政府部門對民辦高校的政策扶持和財政支持力度不夠，相關立法不完善、制度不健全，社會認同度與美譽度不高，勞動力市場薪酬標準低等原因造成民辦高校教師流失，這些政策因素和社會因素是民辦高校不可控的，而對教師實行忠誠管理則是民辦高校可以主動選擇的管理策略。忠誠管理是一種柔性管理，是一種文化管理，是一種人性化管理。通過忠誠管理，提高教師的工作滿意度、職業歸屬感和事業成就感，提升教師忠誠度，促進教師的職業認同和組織認同，保證教師職業穩定和民辦高校的良性運行。具體說來，進行忠誠管理可以采取以下策略：
　　⒈以人為本，樹立“以教師為中心”的服務理念，實行民主管理
　　民辦高校一般定位于教學型，以培養應用型人才為辦學目標，教師是民辦高校的核心力量和知識載體，因此民辦高校管理者首先應樹立“以教師為中心”的服務理念，本著為教師服務的原則開展各項管理工作，努力激發教師的主動性、積極性和創造性，增強教師的使命感、責任感和自豪感。高校教師是知識型、事業型人才，重視長期職業規劃，強調社會尊重，追求自我價值的實現，一旦形成職業認同，其對組織的認同與忠誠度也相應提高。因此，要營造尊重知識、尊重人才的氛圍，通過創造自由研究、公平競爭、公正評價的學術研究環境與和諧寬松的人際環境，培養教師的認同感、歸屬感和忠誠度。在制度的制訂與執行過程中要體現人性化原則，尊重教師的正當權利，滿足教師合理的物質和精神需要，幫助教師實現自我價值，引導教師服務于民辦教育事業。其次，由于民辦高校傾向于企業化管理，對教師的管理方式比較粗暴，甚至傷害教師的自尊，因此，民辦高校管理者應學會人本管理，培養教師的主人翁意識，在制度上要建立健全教代會和工會組織，廣開言路，對于涉及學校發展與重大改革的問題在決策前要先發動教師討論并征求意見，保證教師適當參與學校決策。要倡導“學校是我家，發展靠大家”的理念，徹底消除雇傭思想，只有當教師覺得自己是學校的一分子，并且享受到各種權益時，才會提高對學校的責任感和忠誠度。
　　⒉待遇留人，實施全面薪酬管理
　　民辦高校資金主要來源于學費收入，要把大部分資金用于擴大辦學規模，但也不應一味追求辦學效益，而應該加大教師的工資投入，提高教師待遇，為教師發展創造良好的空間。民辦高校教師的工資水平遠低于公辦高校，在工資水平無法大幅度提高的前提下，要想辦法解決教師的戶籍、編制、保險和其他福利問題，穩定人心。此外，還應實施全面薪酬管理，探討人才培養機制，制定人才發展戰略，為教師設計長期職業發展規劃，創造個性化培養方案，提供不斷學習和培訓的機會，如支持教師參加國內高水平學術會議、選派優秀教師以訪問學者身份到國外著名大學進行合作研究等。學校人力資源管理部門應主動關心了解教師需求，建立長期穩定的教師培訓機制，對教師進行有針對性的、深入的、多維度的培訓，促進教師個人全面發展，提高教師對民辦高校的認同感與信任感，最終提高教師對學校的穩定感和忠誠度。
　　⒊事業留人，改善教學條件與科研環境
　　教師是一種職業，也是一門事業。但民辦高校教學型的定位使學校輕視科研條件和科研環境的改善，科研投入嚴重不足；另一方面，民辦高校教師主觀上有進行學術研究的需要，客觀上科研成果又是教師職稱評定和職務晉升的一項硬指標。因此，民辦高校要在保證教學設施投入的基礎上加大科研經費投入，營造和諧、自由、寬松的科研環境，減輕教師的教學任務和工作壓力，給他們分配一些必要的科研時間，鼓勵他們自由探索，大膽創新，提高科研能力，幫助他們在科研的黃金年齡階段取得突出的學術成果，以此來增加民辦高校教師的成就感和忠誠度。
　　⒋情感留人，重視心理契約和情感溝通
　　一般來說，民辦高校所處地理位置較為偏僻，交通不便，基礎設施落后，工作生活條件相對較差，因此，要在衣食住行等生活方面多關心教師，使其安心工作。而對于教師來說，既然選擇了教師職業，也就選擇了安貧樂道。教師是知識分子，更強調精神上的歸屬感和雙向的“心理契約”，希望得到別人的認可和信任。教師更需要管理者的尊重和賞識，以此獲得心理激勵和工作熱情。民辦高校管理者應積極營造“惜才、重才、優才”的校園氛圍，積極進行人際關系建設，創造相互尊重、和諧友善的團隊精神，盡力消除教師的不公平感和不滿足感，只有這樣，才能讓教師感覺良好、心情愉快、精神舒暢，使教師在心理上對學校產生安全感和歸屬感，在行動上全身心地投入到教學和科研之中，為學校的發展獻計獻策，竭盡全力。
　　⒌文化留人，打造品牌文化和共同愿景
　　在知識經濟時代，民辦高校要在整個高等教育領域站住陣腳，必須打造自己的品牌和文化影響力，以品牌建設為中心不斷提高學校的社會聲望和美譽度，不斷提升民辦高校的綜合競爭力，形成不斷增值的文化資本，這對于知識型人才來說具有強大的吸引力；而品牌實力的提高，也使教師看到自我實現和事業發展的廣闊前景，會選擇自愿留在學校。民辦高校要構建共同的價值觀，培養共同愿景，以文化為核心整合各種人力、物力、財力、知識和信息資源，使民辦高校成為管理者與教師的利益共同體、知識共同體和文化共同體，這個共同體不僅為教師了提供強大的精神動力，也形成民辦高校和教師的雙贏局面，實現價值的最大化。可以說，以共同的價值觀為紐帶，學校的奮斗目標和文化理念得到教師的認同，教師也會因此對學校產生認同感和信任感，在內心形成一種強烈的忠誠感。
　　總之，民辦高校通過“待遇留人、事業留人、情感留人、文化留人”的管理策略，進行教師忠誠管理，有利于提高教師忠誠度，進而增強民辦高校的競爭實力和可持續發展潛力。
　　參考文獻：
　　［1］ 2009年全國教育事業發展統計公報［EB/OL］.教育部網站.http：//www.moe.edu.cn.
　　［2］ 楊麗華.民辦高校教師流失問題研究［D］.揚州大學碩士學位論文，2009：14-17.
　　［3］ 甘立雙.民辦高校教師流失問題研究［J］.黑龍江科技信息，2009，（14）：157.
　　［4］ 李星云.高校教師流失的經濟學分析［J］.教育與經濟，2005，（4）：36-38.
　　［5］ 陳鍵，王禮榮.高校教師的忠誠度探析［J］.長沙民政職業技術學院學報，2007，（4）：104-106.
　　［6］ 胡永新.教師管理新視界——忠誠度培育［J］.湖北社會科學，2006，（6）：143-145.