跟對老大

牛根生把企業比成一輛公共汽車。在他看來，老大只是司機。車的核心目的，是把來來往往的乘客運到他們想去的地方。只有乘客安全抵達目的地，司機才有資格收取車費。如果司機誤以為自己是中心，乘客是陪襯，那么，整個定位就大錯特錯。“金本位”成不了企業家，“權本位”也成不了企業家，“人本位”才有可能成為企業家。

有人非議阿里巴巴的商業模式，從來沒人非議阿里巴巴的團隊;有人非議馬云善于炒作，從來沒人非議馬云的管理藝術。創業多年，阿里巴巴從來沒有人提出要走，公司最初的18個創業者，現在一個都沒少。

馬云說:“進了公司，就是朋友，我是捏他們的水泥，他們是石頭。阿里巴巴也是水泥，沙灘上的小石頭，可以捏在一起抗衡大企業。團隊的合作精神，就像拔河一樣，無論方向朝哪里，只要大家一致，總能贏。”

周六周日，阿里巴巴總有很多人加班。馬云說:“其實，你們認為這是工作，我們認為，是工作，更是快樂。我付給員工的工資，可能不是同類公司里最高的。我自信工作起來，阿里巴巴的員工是最開心的。如果管理層問題重重，那誰也吸引不過來。這幫人都是聰明人，前景好，能做事，他們才來。”

馬云的凝聚力從何而來?阿里巴巴一個創業員工說:“我感覺他本質非常好，非常善良，比較照顧周圍的人，不是應付，也不是應酬，而是發自內心的關心。他把我們當朋友，付出從來不講回報，平等待人，做得很正。很多事情，我們覺得很困難，可是他說，你看我們還有這么多希望。跟他一起工作很高興。生活永遠是兩面的，你看到一面特別搶眼，就看不到另一面，他啟發我們看另一面。困難時，我們也沒氣餒，很開心，就過來了。他的性格也很好，這些都影響了我們。”

對弟兄們關懷體恤提攜，史玉柱是出名的。二次創業初期，很長一段時間，身邊的人連工資都沒得領，但是，有四個人始終不離不棄——史玉柱大學時期的兄弟陳國、費擁軍、劉偉和程晨，他們被稱為四個火槍手。這種非比尋常的凝聚力，源自史玉柱對弟兄的有情有義。

在劉偉等人看來，史玉柱是一個重情重義的人。陳國遭遇車禍，史玉柱連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業務，給陳國辦后事。此后，每年清明，史玉柱都會帶著公司高層去祭奠。高層用車只用SUV，禁止在上海之外自駕車。與史玉柱一起爬過珠峰的費擁軍，說起追隨他多年的理由，用的是“親情”一詞。在公司財務困難時，程晨甚至會向家里借錢，援助史玉柱。

不久前，龐升東成功地將51.com公司25%的股份賣給史玉柱。龐升東的公司特別人性化。每天下午3時到3時30分，有半小時休息時間;每年，員工必須帶家屬體檢，體檢報銷2000元，不帶家屬體檢的，罰款20元;女員工化妝的，有彩妝補貼……這樣的政策，讓員工時刻感受到企業的親和力和凝聚力。對于一家新生的互聯網公司，這很難得。

龐升東說:“2006年年底的體檢中，一個員工的母親被查出腫瘤早期。醫生說，再晚半年就沒救了。現在，他母親做了手術，很成功。從那以后，每個人都開始主動帶家屬體檢。我希望創造一個和諧、健康的公司環境。”

老大天生不是孤家寡人。一個不關心他人的人，沒有資格把別人的命運與自己捆到一起。即使勉強捆到一起，也是悲劇多于喜劇。作為老大，一定要懂得與他人分享。一個不懂得與人分享的人，不可能將事業做大。

老大舍得付出，舍得與員工分享，員工的生存需要、安全需要、尊重需要，就從老板這里得到滿足。員工出于感激，也因為害怕失去眼前獲得的一切，就會產生自我實現的需要，通過自我實現，為老大做更多的事，作更大的貢獻，回報老大。這樣就構成一個企業的正向循環、良性循環。這是馬斯洛理論在企業層面的恰當解釋。

對老大來說，分享、體恤、關愛，不是劉備摔孩子收買人心，而是事業成功的不二之選。

很多剛畢業的孩子問我，該去什么樣的單位謀個差事打份工。公司沉沉浮浮難以判斷，老大人品怎樣，看起來不難。對那些剛畢業的孩子，我只說一句話:跟對老大。

(摘自《現代女報》)