中興疑云

低調換帥事件引爆的，是中國第二大電信設備制造商難以逾越的“中年危機”

如果你并非一個年報或公告解讀的愛好者，對充斥著政治暗喻的措辭也缺乏足夠的敏感——那么你絕對不會意識到，中國第二大電信設備制造商中興通訊(以下簡稱中興)不久前剛經歷過一場頗不平靜的“換帥”事件：

2010年3月30日，中興召開臨時股東大會，選舉產生第五屆公司董事會成員。包括董事長侯為貴、副董事長王宗銀和謝偉良等人全部留任。同時留任的還包括管理層的三位執(zhí)行董事——總裁殷一民、執(zhí)行副總裁史立榮與何士友。

3月31日，中興第五屆董事會舉行第一次全體會議。侯為貴再度當選董事長。執(zhí)行副總裁史立榮被聘任為總裁，何士友、韋再勝和謝大雄等6人被續(xù)聘為執(zhí)行副總裁，其余10名高級副總裁也無一例外地獲得續(xù)聘。

在這一連串“留任”與“續(xù)聘”的和諧表象背后，局外人極容易忽略的事實是：盡管留任董事會成員，但總裁殷一民并未再度獲得董事會的續(xù)聘或聘任，他出局了。

接替殷一民總裁職位的是原執(zhí)行副總裁史立榮。值得注意的是，中興官方并未用任何“卸任”和“去職”的字眼來形容這次被極力輕描淡寫的人事變動。

在這場模仿中國高層政治運作程序的“換帥”儀式完成后，4月8日，中興發(fā)布2009年財報——在《董事會報告書》關于“董事、監(jiān)事及高級管理人員簡歷”一項，只剩“執(zhí)行董事”掛名的殷一民，排名第一次被置于剛出任中興總裁的史立榮之后，但仍位列執(zhí)行副總裁何士友之前，被夾在了兩位握有實權的執(zhí)行董事中間。

這一切都在年近古稀的中興創(chuàng)始人和現(xiàn)任董事長侯為貴的主導下。

2010年2月10日，中興通訊董事會發(fā)布公告，定于3月30日召開年度第一次臨時股東大會，選舉第五屆公司董事會。5天后，中興董事長侯為貴率團參加在巴塞羅那舉行的“2010移動世界大會”，往年都與侯一同前往的總裁殷一民意外缺席。期間被外界問及可能發(fā)生的人事變動。侯為貴只是輕描淡寫地說：“董事會換屆是上市公司慣例，屬正常變動。”

3月初，中興全球范圍近百名三級以上的高級管理人員赴印度密會，針對新一屆董事會的管理層人選“民意投票”。據知情人士對本刊稱，殷一民、史立榮和何士友都是在這次“擴大會議”上被表決的候任總裁人選。

中興試圖用那份“穩(wěn)健增長”的2009年財報來平息人們對換帥的猜測——2009年，中興的營業(yè)收入和利潤分別達到602.73億和33.25億元人民幣，比2008年分別增長36.08％和46.95％。

但更多細節(jié)被遮蔽在“穩(wěn)健增長”的業(yè)績背后：中興在國內市場最持久和兇悍的對手華為在2009年的收入已達1491億元人民幣，兩者的差距高達2.5倍。2008年這一收入差距是2.6倍，2007年和2006年分別高達3.13倍和2.85倍。而在殷一民剛就任中興總裁的2004年和2005年，差距只有2.1倍左右。

從2004年到2009年，中興的總負債上升了將近5倍，如今資產負債率已高達74％；旨在滿足“中長資金期需要”的長期借款余額增至23.96億元，比去年同期增長了85.41％。由于客戶的質量和合同履行出現(xiàn)的問題，2009年的應收賬款高達153.2億元，同比增長53.6％，占公司總資產的比重已逾20％。“應收賬款在今年還會繼續(xù)惡化。”摩根大通證券(J.P.Morgan Securities)的電信分析師Chades Guo對《環(huán)球企業(yè)家》如是評價中興的財務狀況。

“大家都知道殷總曾在內部文件中提出過2008年出貨量100億美元和2009年銷售額突破100億美元的目標，現(xiàn)在看，他明顯沒完成任務。”一位中興員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

為了低調處理，中興采用“逐級傳達”的傳統(tǒng)政治運作方式向員工通報“換帥事件”。“公司高層傳達給事業(yè)部領導，事業(yè)部領導再傳達給部門領導，逐層向下傳達。”一名負責銷售的中興員工對本刊透露。

但消息早就傳開。“年初就有風聲，但不知道是誰接替他的位置。”上文中提到的中興銷售員工對本刊表示，“但史總當了總裁，很多人也都沒想到。”對大部分員工而言，接替殷一民的史立榮面目模糊不清，倒是負責中興手機體系的另一位執(zhí)行副總裁何士友更為他們熟悉。

一些在中興工作多年的員工期待著變化。“幾乎每年的業(yè)務都不達標，這讓我們的年終獎都打了很大折扣。”有中興員工如是對《環(huán)球企業(yè)家》抱怨。他預感公司接下來勢必會進行一系列調整，只是現(xiàn)在還沒開始。

其實，變局已經發(fā)生。

據知情人士對本刊透露：在史立榮及新總裁不到一個月的時候，他即重新厘清市場和研發(fā)體系的關系，使應用研發(fā)的職能重歸研發(fā)體系，從而終結了殷一民2009年初主導的、將研發(fā)體系中與市場密切相關的應用開發(fā)部分剝離給市場體系的“新政”。

而殷一民的去向也迄今曖昧不清。有傳言稱他可能去聯(lián)通。但中興內部流傳最廣的說法是殷一民將被“下放”到中興通訊的子公司，具體是哪家還不清楚。

“你可以說這次換人是因為業(yè)績原因，但并不完全是。”一位中興中層員工對《環(huán)球企業(yè)家》說，至于導致總裁更替的“其它原因”，該員工笑而不語。

中興通訊拒絕回應《環(huán)球企業(yè)家》對侯為貴、殷一民和史立榮的采訪要求。

出局者

在“精神領袖”侯為貴開創(chuàng)中興“國有民辦”體制并推動公司上市之后的歲月里，與侯同一時期的創(chuàng)業(yè)元老或陸續(xù)退隱、或轉而在董事會與關聯(lián)公司擔任虛職。而漸次走向前臺的，是以殷一民、史立榮、何士友、韋再勝與謝大雄為代表的“少帥”陣營——他們都出生于1960年代，在中興創(chuàng)辦和改制的早期加盟，在1998年的事業(yè)部架構改革中分別擔任各個研發(fā)、產品與營銷事業(yè)部的總經理，并陸續(xù)進入核心管理層。

在幾位“少帥”中，韋再勝和謝大雄分別長期專注于財務體系和產品研發(fā)支持，上升空間有限。2002年前后，侯為貴以下的管理層形成了殷一民、史立榮和何士友的“三駕馬車”格局，而殷一民終于成為率先脫穎而出的“勝利者”。他被置于最前線的炮火下，6年后，又宿命般地成為第一枚被放逐的殘棋。

殷一民與侯為貴的“身份淵源”相當深厚：他們都畢業(yè)于南京郵電大學，同樣的工程師背景，都當過兩年教師，性格同樣內斂、謹慎和穩(wěn)健。1992年，中興創(chuàng)業(yè)元老、時任中興半導體有限公司開發(fā)部主任的陳杰因個人原因赴美，臨行前推薦她的師弟殷一民接替其職位，殷一民便在侯為貴“可造之才”的期許下加盟中興。

從開發(fā)部主任做起，殷一民歷時10年先后轉戰(zhàn)中興研發(fā)、營銷、銷售及手機事業(yè)部，并最早進人核心管理層。此間，殷一民留給眾人最深刻的印象是“敢于決斷”，比如他曾在2002年獨立拍板投資數(shù)千億元投建中興手機的生產線，并用2個多月收回成本，從此扭轉了中興手機業(yè)務的“雞肋”局面。

這一風格在他2004年擔任總裁后更加凸顯——他傾向追求事情本身的清晰和目標的明確，并把侯為貴的穩(wěn)健與謹慎發(fā)揮到極致。“他屬于不見兔子不撒鷹的類型。”一位與殷直接打過交道的中興員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

這奠定了殷一民時代“現(xiàn)金流第一，利潤第二，規(guī)模第三”的基調。中興員工對本刊透露，在海外市場的拓展過程中，殷一民力排眾議地堅持采用進出口擔保支持，目的只有一個：防止海外客戶無法回款或出現(xiàn)問題，從而影響到中興的現(xiàn)金流。

但殷的“穩(wěn)健”在業(yè)務拓展上導致了另一種結局。他擅長產品的研發(fā)執(zhí)行，學習速度快，并不介意對手技術的領先性。因此中興在固網終端、承載和接人等有線業(yè)務上一直采取跟進華為的策略，這反而放任了華為主導市場，導致兩者的有線業(yè)務差距日益拉大。而在空前慘烈競爭的無線通信市場，中興也會在華為推出第一代并不成熟的產品時暗中觀察，然后跟進相應的產品，結果中興在中國移動GSM網絡、傳輸和數(shù)據業(yè)務領域幾乎全線失利。

可以想象，一家將現(xiàn)金流和成本控制置于市場規(guī)模之上的公司，與兇悍的敵人直面交鋒的情景和結局。一位在中興負責國內市場營銷的員工對《環(huán)球企業(yè)家》透露，近年來華為屢屢將競標價格壓到最低、不惜一切代價獲取運營商訂單的“焦土政策”讓中興備感頭痛。“它進入了那個市場你就再也進不去了，比如廣東、山東和江蘇，我們一點辦法也沒有。”

殷一民再度躲避鋒芒，轉而投入能與華為形成“差異化”的產品，例如中興傳統(tǒng)優(yōu)勢的cDMA和中國“自主標準”的TD-SCDMA設備研發(fā)。但殘酷的事實是，華為在2008年通過CDMA招標的“地板價”再度掠走中興的不少市場；而在TD-SCDMA領域，縱使中興有更深厚的技術積累，畢竟也難以改變華為與中國移動的合作基礎更為牢固的事實。盡管目前中興在國內TD-SCDMA市場的份額暫且領先，但不少一線中興員工仍相信華為在這一領域隨時可能翻盤——只要它想這么做。

無路可退之后，殷一民在2008年底發(fā)動針對華為的“反焦土政策”，這令很多早已熟悉殷一民沉穩(wěn)謹慎風格的同事震驚，“我覺得他好像換了一個人。”

這場以搶占地盤為目的的“反焦土”運動，重心在于華為占市場份額90％以上的領地——如中國移動10086客服平臺類產品以及智能網產品。為了進入這些它們幾乎未曾涉足的領地，中興甚至不惜用免費贈送設備的方法絕地反擊。可實際收效甚微。2009年，中興為某客服類產品“體貼”地設定了撬走華為6個城市的目標，但最終只勉強拿下了4個。

“他這兩年在國內市場用力很猛，但效果一般。”一位前中興員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。在海外市場拓展上，中興已遠遠落在華為后面。目前中興的海外市場只有埃塞俄比亞和印度賺錢，在中東和東歐的大部分地區(qū)，中興只零星地簽下了一些非主流運營商和試點合同。“別說愛立信和諾西，就算華為都不愿意簽那種合同。”該名中興前員工說。目前，中興海外市場收自入比重不足50％。

當規(guī)模擴張的壓力日漸凸顯的時候，“精神領袖”的天平開始向另一端傾斜——中興內部人士對《環(huán)球企業(yè)家》透露：2009年底，中興管理層第一次明確提出：從2010年開始以銷售額作為事業(yè)部的主要考核指標，從而取代利潤作為最重要考核指標的慣例，“只要成本不太高，一般都不計入考核范圍。”

這意味著在中興內部“規(guī)模效應”的重要性首次蓋過了現(xiàn)金流與利潤。而近一年持續(xù)攀升的應收賬款，也說明殷一民“現(xiàn)金流第一”的方針在某種程度上已被暗中修正。

卸任前兩個月，殷一民在一次內部講話中頗為慷慨激昂地表示：“只要堅持理念，我們的發(fā)展還可以更快。”只是理念已經不再是那個理念，而舞臺也不再屬于他了。

“都有機會”

在2002年被外界頻繁問及誰是接班人的時候，侯為貴曾表示無論殷一民、史立榮還有何士友“都有機會”。8年后，史立榮取代殷一民成為中興總裁，機會來了。

某種意義上，史立榮的“機會”來自全球電信市場的深刻變局——2009年初北電宣布破產保護，摩托羅拉的網絡設備業(yè)務日漸衰微。原本未被列入歐美主流電信運營商采購名單的中興總算有機會躋身“候補名單”，這是一個幸運的起點。

據知情人士對本刊透露，近幾個月，68歲的侯為貴頻繁出訪歐洲和北美，為中興尋求海外運營商的合同訂單，并通過與運營商的試驗網合作，意圖在4G標準技術LTE占據先機。

這種情形下，由“開拓型”的史立榮取代“穩(wěn)健型”的殷一民便成為理性決策。在殷一民總裁生涯的末期時光，中興已開始側重強調收入規(guī)模、進攻性和執(zhí)行效率。據說這與殷當時面臨的日益強大的壓力有關，而管理層內部的壓力更多來自全面負責銷售的史立榮。另一方面，史立榮領導的海外市場拓展在2009年業(yè)績不俗：新組建的歐美市場營銷事業(yè)部攻下“主流運營商”荷蘭電信，在德國、比利時和葡萄牙等主流市場簽下了一些重要訂單。

這一切已然奠定了史立榮作為新任總裁的“民意基礎”。盡管大多數(shù)員工對史立榮的性情并不熟悉，但史在1990年代中期曾只身一人帶著設備赴海外參加通信展的“傳說”，卻在中興內部廣為流傳， “我們知道他是在海外市場最有發(fā)言權的人。”

但中興的海外市場擴張也埋下一系列弊端——合同本身的“含金量”是最嚴重的問題。據內部員工對本刊透露，今年1月與中興簽署3億美元框架協(xié)議的南非電信運營商Cell-C即屬于長期虧損的運營商，為了拿下訂單，中興必須接受幫助Cell-c尋找銀行貸款以償還數(shù)億歐元債務的“附加條款”，收回賬款更是遙遙無期。至于前文提到的“突破”歐洲堡壘的荷蘭電信訂單，中興需要出資投建上千個無線基站，而荷蘭電信將按照實際的使用量向中興支付租賃費，至于能賺到錢的網絡維護，荷蘭電信則外包給了阿爾卡特朗訊。這意味著它極有可能是一份“有投入、無回報”的面子合同。

“他一定會采取更激進的措施。就像諾基亞西門子去年新上任的CEO蘇立(Rajeev Suri)一樣。”一名熟悉中興高層的業(yè)內人士對《環(huán)球企業(yè)家》如是分析史立榮的施政風格，“即便是難以產生利潤的東西，也不能不做。”

相比之下，真正“政績斐然”的是分管中興手機體系的執(zhí)行副總裁何士友。市場調研機構iSuppli的數(shù)據顯示：2009年第四季度，中興的手機出貨量已超越摩托羅拉，排名全球第五，包括ATT、Verizon、Sprint和T-Mobile在內的美國四大運營商都采購了中興品牌的手機。在2010移動世界大會上，中興一連推出五款Android智能手機。目前海外終端銷售占中興終端銷售總額的70％以上。

中興手機體系的良好表現(xiàn)在一定程度上是因為其銷售方式靈活、周期短、回款速度快，也使公司有更多資金和資源投入到下一輪新品的研發(fā)。而對何士友自身來說，手機體系的研發(fā)、市場和銷售環(huán)節(jié)都相對獨立，這意味著何是中興高管中為數(shù)不多具有全面管理經驗的人。

它是何士友適合接替總裁的最佳理由。據知情員工對《環(huán)球企業(yè)家》透露：2009年下半年，何士友繼任總裁曾一度在中興內部呼聲頗高，而何士友本人和手機體系的部分中層干部也頗高調地在內外部各種場合亮相，但新年過后便陡然緘默。

“何士友的華為背景是最大障礙。”一位前中興員工對本刊表示。這應該是董事會特別是侯為貴最大的顧慮。

其實，何士友僅在華為工作過兩年，1993年即加盟中興。但這足以使他被置于總裁人選更候補的位置。知情人士對本刊稱：當?shù)孟ち硕聲秃诵墓芾韺拥念檻]，何士友“也就不往那邊使勁了。”

這并不是說史立榮不可替代。一旦業(yè)績足以成為換帥理由，他的壓力甚至遠大于前任。“前兩年公司應該會給他一些空間，至少會讓他大規(guī)模的去撒網，但是后三年會比較艱難，因為任期大概已經過半了，那個時候該做的準備也做了，應該是收獲的時候，壓力肯定會比較大。”摩根大通電信分析師Charles Guo對《環(huán)球企業(yè)家》說。

至少在史立榮時代，中興亟需用歐美市場開拓的成熟客戶相對較快的回款周期，來彌補新興市場的應收賬款漏洞，它必須實現(xiàn)這個平衡才能滿足投資者預期。但從中興目前的“突破”來看，前景并不樂觀。

某種程度上，它使總裁職位成為中興任期最明確的“熱凳子”。“六年換一任總裁，這應該已經是規(guī)律了。”一位前中興員工對本刊表示。在董事長不可更替、管理層整體穩(wěn)定的同時，總裁一職對那些競逐者來說“都有機會”。

“老爺子對業(yè)績不著急，他想得很清楚，也有自己的布局。”一位中興負責營銷的員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

這一機制微妙地維系著古稀之年的董事長與“少帥”總裁之間的平衡。據內部知情人士透露，中興各個事業(yè)部和子公司的部分負責人也將陸續(xù)被列入核心管理層的“梯隊”人選，佼佼者不無在未來勝出的可能。其中較為突出的，包括何士友負責的手機體系下的子公司中興移動，其掌門者是侯為貴之子侯正之。

路線問題

無論是殷一民時代的現(xiàn)金流第一，還是史立榮履新前后一系列規(guī)模擴張的動作，都未能隱藏更重要的事實：與愛立信、諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊甚至華為相比，中興都尚未形成一套完整獨立的業(yè)務規(guī)范與拓展體系。

它甚至意味著：被中興至今奉為圭臬的“市場驅動研發(fā)”路線即將破產。

這一“既定方針”是殷一民在2006年提出的，當初旨在解決銷售、市場與研發(fā)體系的脫節(jié)情況。此前中興的銷售分別由各地方辦事處負責，導致售前售后研發(fā)脫節(jié)。而在“市場驅動研發(fā)”的指導下，研發(fā)和市場體系都參與到銷售環(huán)節(jié)當中，在一定程度上解決了技術與銷售的脫節(jié)問題。

但它不久后走向另一個極端——研發(fā)體系在中興內部被迅速邊緣化，甚至淪為技術支持性體系。“研發(fā)肯定不是重點，公司還是更看重市場和銷售。”一位營銷部門的中興員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。2009年，在殷一民的主導下，研發(fā)體系中的應用研發(fā)環(huán)節(jié)索性被剝離出來，歸入市場體系，使研發(fā)體系只保留了平臺研發(fā)的支持環(huán)節(jié)。“那邊徹底變成了干苦活的地方。”一位離職員工說。

研發(fā)體系的式微，勢必凸顯市場與銷售體系的強勢。近幾年無論是在國內還是海外市場，負責前端拓展的市場營銷和銷售人員急于拿下訂單，經常會先對客戶提出的諸多技術細節(jié)和要求一口答應，然后再要求研發(fā)團隊配合實施。其實很多技術環(huán)節(jié)是研發(fā)無法配合做到的，但在市場營銷和銷售團隊“越俎代庖”的承諾下，不配合也得配合。一旦出了問題，市場和銷售人員通常都會歸咎于研發(fā)配合不力。幾乎成了循環(huán)。

一位在某電信運營商工作的員工透露：接觸華為的團隊時，他們只需和一個最前端的項目負責人接口。即便在華為不同部門之間也有磨合、輾轉和演變，但最終的負責人幾乎不會變動，這就維系了服務團隊的基本運轉。而當與中興的服務團隊打交道時，其內部溝通的無序和復雜會暴露無遺。甚至找不到負責人做決策。

市場體系的“驅動引擎”已不能帶動研發(fā)有效運轉。除了合同自身的“含金量”之外，中興的服務本身也使一些合同的履約大打折扣，直接影響業(yè)績。縱使在海外市場，當運營商提出需要某類設備的時候，中興也會用“臨時小組”的方式應付一一他們通常不定制設備，而是拿其它設備改進一下。而“埋頭苦干”的華為通常在任何情況下，都會組建專門的團隊，從設備、到測試、到售后進行端到端的服務。“中興有時候還像個作坊。”一位離職中興員工對本刊表示。

“尤其是在海外，要懂得別人的語言，不要雞同鴨講。”一位資深電信業(yè)人士對《環(huán)球企業(yè)家》如是分析中興和華為的差距。海外運營商非常重視技術支持的文檔，它需要市場拓展與研發(fā)支持很好的配合——現(xiàn)在華為已經明白了這個規(guī)則，他們會準備比較齊全的資料；而中興顯然還沒搞清楚狀況，技術上的差距只是一個方面，關鍵是在這些基本規(guī)范和標準的技術層面，中興還做得不夠好。

另一個例子是海外運營商非常看重的CMM(能力成熟度模型)——華為已有很多研發(fā)通過了CMM5認證，而中興通過的就很少，這兩年才略有重視。“大家價格可以下降到別的外國設備商不能到的水平，技術也差不多，服務能力就必須得提高。”Charles Gao對本刊說。他認為單純從市場和銷售驅動會導致市場拓展缺乏規(guī)劃性。“哦，印度有一個市場，那我們去搶，這不是戰(zhàn)略。”

而市場體系的過度膨脹還導致了大量“充數(shù)”合同的出現(xiàn)。一位負責國內營銷的員工對本刊感嘆：“外面看到的合同和市場份額，與實際簽署和執(zhí)行的，差距太大了。”而在人們更陌生的海外市場，這種情況更為普遍。“一方面是為了年底沖業(yè)績的假合同，一方面是紙面上號稱上億美金的框架合同，扣去水分再算上實際執(zhí)行的部分，有的也就幾百萬不到一千萬，但都被要求算做實際銷售額，這就是你為什么看到應收賬款在持續(xù)增加。”知情員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

隱形利益鏈

銷售指標殊難完成，直接影響中興各層級員工的現(xiàn)實收益。與華為相比，中興給員工的各種補助、住房公積金、社會保險和附加商業(yè)保險等福利基本都要縮水20％，由于業(yè)績不彰，與華為同一崗位的年終獎相差50％以上更是司空見慣。

為了提振士氣，中興股東大會在2007年7月通過了第一期股權激勵計劃，該期激勵計劃已在2009年7月解禁。該輪激勵計劃主要包括22名高管在內的3265名員工——他們共獲得1526.93萬股流通A股股票，解禁時可獲得2.7億元稅前收益。該期被“激勵”的對象包括現(xiàn)任董事、離任人員和高級管理人員，以及中層干部和技術、銷售及管理核心骨干員工。盡管它比華為的“員工持股計劃”晚了幾年，卻也算亡羊補牢之舉。

但這并不能根本解決中興大多數(shù)員工利益分配的失衡問題。事實上，中興內部的利益分配遠非一次激勵計劃那么簡單。與普通員工和部分中層骨干分享到的那些股權收益不同，在10多年的歷史演進中，中興的創(chuàng)業(yè)元老與核心管理層已然形成了一個內在且隱秘的利益分配體系。

從中興的財報上看，上市公司中興通訊的最大單一股東是占其35.2％股權的中興新通信設備有限公司(以下簡稱中興新)。事實上，在1997年中興通訊上市前，中興新就是中興的全部。

而中興新的歷史淵源更為復雜：1985年侯為貴帶著西安航天部的第一批“元老”到深圳創(chuàng)建中興半導體有限公司，主要股東包括侯為貴等中興創(chuàng)業(yè)元老、深圳當?shù)氐耐顿Y者和一個香港股東。香港股東撤資后，侯為貴重新注冊了一家“民營企業(yè)”深圳中興維先通設備有限公司(以下簡稱維先通)。其中侯為貴占維先通18％的股份，其余38名自然人股東占有維先通82％的股份——他們均為現(xiàn)在中興通訊的元老級人物。

1993年中興“國有民營”改制，成立中興新通信設備有限公司，由中國航天工業(yè)總公司西安微電子技術研究所和深圳廣宇工業(yè)集團公司聯(lián)和控股(51％)，“民營高科技企業(yè)”深圳市中興維先通設備有限公司參股(49％)并負責經營。

“其實維先通就是中興最高領導的秘密基地。”一位知情員工對《環(huán)球企業(yè)家》透露。事實上，中興通訊的大量“歸屬于上市公司股東的凈利潤”，逐級地流向了中興新和它的實際控制者維先通，而維先通的控制者又是侯為貴、殷一民和史立榮等中興元老。2009年中興的利潤總額為33.25億元人民幣，而歸屬上市公司股東的凈利潤即達到24.58億元。

更隱秘的利益分配圖譜，隱藏在中興歷年披露的財務報告之外。

2001年，深圳市聚賢投資有限公司成立，創(chuàng)建者是一群“中興骨干創(chuàng)業(yè)員工”。其中“深圳市聚賢投資有限公司工會委員會”持股49.5％，其余為個人持股。“當時政策還不允許在上市公司的平臺上搞股權激勵”。知情者對本刊稱，“戀舊”情結強烈的侯為貴為了確保核心管理層以下2至3級骨干管理者的穩(wěn)定，照顧其權益，專門成立了這家公司。“這等于是在特定歷史條件下搞股權激勵。”該人士說。

四年后，深圳中興發(fā)展有限公司成立，聚賢投資和維先通分別占50％和40％的股權。它開辟了另一條利益輸送鏈：中興通訊的利潤流向中興新和維先通，中興新的部分利潤再流向中興發(fā)展，再由中興發(fā)展向聚賢投資和維先通輸送利益——最終的獲益者仍然是中興創(chuàng)業(yè)元老和早期的2至3級核心員工。

聚賢投資的身影還浮現(xiàn)在諸如中興軟件、中興康訊、中興微電子、中興新宇、中興新地和中興國際投資等一系列依附于中興的采購和外包的關聯(lián)公司背后。中興通訊相當一部分運營成本被花費到上述關聯(lián)公司，而聚賢投資仍可從中獲益。另一個有趣的現(xiàn)象是：聚賢投資參股的中興發(fā)展經營房地產項目，向北京、上海和深圳三地的中興資深員工銷售價格相對便宜的商品房，其利潤仍為更核心與骨干的“元老”享有。

而大多數(shù)近5年才加入中興的員工，已然被排除在既定的利益格局之外。后期的骨干員工也只能通過當前“股權激勵”獲得為數(shù)不多的額外收益。“你為什么覺得中興員工的狼性不如華為?高層的利益格局已經定了，普通的員工動力不足，這應該是很大的原因。”一名離職的中興員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。