穩中謀變

通用電氣“相互矛盾”的中國生意經：既開放，又保守。

我1982年進通用電氣時，美國經濟占全球經濟85％。1990年代之后，發達市場仍很重要，但新興市場的作用不斷增強，在全球經濟增長中起到更多作用。

中國確實令人嘆為觀止，每次來我都覺得自己像小學生一樣。中國也確實發展很快。每次我離開中國都很頭疼和困惑，因為我不知道接下來怎么做，如何騎著這么快的一匹馬向前走。中國前行的速度，以及中國政府采取的行動和反應速度、能力都讓我印象深刻。每次我問中國同事，有哪些東西是我們需要擔憂的，有人就會說房市泡沫很大，這個國家不行了。其實，波動總會有，但總體趨勢肯定是好的。中國是新興國家中非常特別的，我認為未來20年，中國會是多層次、自給自足、具有主導地位的經濟體，應該自己選擇發展戰略而不是等待其他人的幫助。

具體到通用電氣，在中國必須有多層次、綜合性的戰略。

首先，最重要的是本土化和整合。總部必須放權，必須融入本地經濟，把領導層和員工、營銷、創新和服務都本地化。比如，我1990年代末時負責醫療業務，記得1997年在中國的收八是零，過去十幾年一步一步走來，發展得很好，我們現在的目標是到2015年收入能數倍于現在的增長。這不僅意味著每年增長10％，而且未來五年中中國業務會比美國本土更大，每年要多招幾千名銷售人員。我們團隊有個宏偉的愿景，把銷售人員派到中西部，進入二三級城市的很多醫院。

其次，我們要加快步伐。我們差不多十年前在中國建立壘球研發中心，當時還是大膽之舉，現在已有1300名研發人員。當大家都這么做時，我們接下來要建立客戶創新中心，再招聘2000名員工，放到不同城市。五年之后，未來情況將與現在完全不同。

第三，我們希望把自己變成開放式公司，大家應該把通用電氣視為很好的合作伙伴。業務和基礎架構很重要，因此我們要和國有企業建立5至10家合資企業。這方面我們還要做很多工作，比如在本土打造更好的聲譽，同時我們也能建立全球性網絡，這使我們更有競爭優勢。我們與中航簽定協議建立一家合資企業做航空電子系統，用于中國的大飛機，這是以前所沒有的事情。打造合資企業不僅能提高中國本土企業的能力，也讓我們在全球有更大競爭力，并把中國帶到以前從未想象到的境界。

第四，從中國學習進行反向創新，去做一些美國和歐洲等地沒有的全新業務模式。以前是發達國家技術運用到中國，現在我們看到中國有低成本、高品質的技術能推帶向全球，所以我很關注本土化的建設、合作伙伴和反向創新。我們希望把中國的技術和模式在全球范圍內推廣實施，現在已經大約有5至10項關鍵技術來自中國并在全球推廣。反向創新將成為我們長久的競爭優勢。

第五，注意有些業務并不適合在中國開展。其實我們想做很多事情，但在有些本土公司某種程度上更有優勢的市場和領域，我們就會說“不”。比如我們的金融業務在全球其他市場很成功，但這一塊在中國無法做大，因為中國的銀行網絡很強大，我們清楚自己沒有競爭優勢、無法估量自己的風險，所以不會做。

還有，在中國最難的一點是達成商業關系，能找到一個空間讓雙方都賺到錢。這一點是我們在未來不僅僅要想而且要去做的。

今天我講的這些放到兩三年前可能還不會這么說，我們希望自己在變化中不斷發展。中國的市場規模之大確實難以置信，我總是希望來了解，比如中國的航空業，如果你做航空業，就必須關注中國市場，我們可以想象以后到中國采購飛機的數量。