專注做好一件事

企業(yè)經(jīng)營應(yīng)盡可能地集中自己全部的力量，致力于成為某一行業(yè)、某一領(lǐng)域的專家，專注于自己的競爭力，專注再專注，而不要四面出擊，分散自己的資源。

很多世界名牌企業(yè)都遵循著集中力量的法則，認準了一種主導(dǎo)產(chǎn)品，做得登峰造極。

英特爾認準了芯片、微軟認準了操作軟件、諾基亞認準了手機、可口可樂認準了飲料、柯達認準了膠卷、波音認準了飛機、勞斯萊斯認準了超級豪華轎車、瑞士某公司認準了軍用小折刀、日本某公司認準了嬰兒尿布，等等。

最有意思的是日本岡野工業(yè)公司，它也只認準了一點，即只做手機、手提電腦鋰電池上的密封套，其他什么都不做，居然市場占有率高達100%，年產(chǎn)值高達5億日元，公司卻只有5個人。

國內(nèi)知名企業(yè)的成功也與這一法則有關(guān)。

格蘭仕1992年開始生產(chǎn)微波爐后，便下定決心將原來眾多與微波爐無關(guān)的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄，就連自己的老本行羽絨服產(chǎn)業(yè)也不例外。該產(chǎn)業(yè)年利潤800萬元、出口3000萬元，在旁人眼里絕對是塊肥肉，可格蘭仕硬是忍痛割愛，只為集中精力做好微波爐。

當然我們今天都知道格蘭仕是成功的，目前國內(nèi)微波爐的第一品牌非它莫屬。

很多人不了解，江蘇春蘭集團1985年是個什么樣子?其前身是泰州冷氣設(shè)備廠，林林總總各類產(chǎn)品有48項之多，卻沒有一個拿得出手的“拳頭”產(chǎn)品，資不抵債二百七十萬元。

現(xiàn)任春蘭集團董事局主席、首席執(zhí)行官、黨委書記陶建幸臨危受命，出來主持廠里的工作，認定企業(yè)的出路只有一條:甩掉副產(chǎn)，突出主產(chǎn)!他砍掉了四十二種成本高、批量小的產(chǎn)品。經(jīng)過市場調(diào)研，他注意到由于當時眾多的同行爭相生產(chǎn)，市場上三千太卡空調(diào)已供過于求，于是傾企業(yè)全力研制生產(chǎn)七千大卡以上柜式空調(diào)和三千大卡以下空調(diào)。

所以，就專注于一個經(jīng)營領(lǐng)域，一個產(chǎn)品市場，否則就會分散資源，在一個產(chǎn)品市場中，也應(yīng)把重要力量放在某一價位上，如最高或最低價位上，避開和大企業(yè)在價格強點上的競爭。即便是在既定的產(chǎn)品市場經(jīng)營中，必要的各種競爭手段，也應(yīng)只以一二項為主，并要集中資源培植它們，使其作為區(qū)別競爭者的個性。不可面面俱到，如然不然，勢必分散自身有限的資源，不利于中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的充分利用和發(fā)揮。

由于這樣或那樣資源的不足，任何組織都不是萬能的，不可能在所有領(lǐng)域內(nèi)都做得出色、都是第一;而且有時候?qū)Ｐ牡刈龊靡患虏⒉蝗缥覀兿胂笾泻唵?。試?有幾家企業(yè)能夠象可口可樂公司一樣把一瓶水賣到全世界?市場很大，行業(yè)眾多，能把一件事情做得很出色，就是件很了不起的事情!

編輯:高寧