企業集團財務管理問題探討

摘要:隨著我國加入WTO和金融市場的日趨復雜多變，企業集團財務運作模式得到極大的拓展和延伸，財務管理方法也處于激烈的變革之中。企業的管理方式由粗放型管理逐步衍變為集約型管理，建立以產權管理為主的集團財務管理體系，企業集團各成員企業在集團的計劃控制下行使自主的經營權，整個集團財務成為一個有機的整體，是集團企業財務管理的發展趨勢。因此，剖析目前企業集團財務管理存在的問題，設計出適應經濟發展和提高企業集團競爭力的財務管理模式也顯得尤為重要。

關鍵詞:企業集團;財務管理;問題

近幾年來，我國企業集團發展迅速，但是他們的自身規模優勢并沒有突顯出來，相應的內部管理機制與制度還未真正建立起來。有關集團發展與經營的決策、執行和監督體系尚不完善，企業集團面臨重大管理問題。因此，能否加強集團財務控制已成為制約集團內部管理制度完善的“瓶頸”。

1 當前企業集團財務管理存在的主要問題

從我國企業集團財務管理體制的發展歷程來看，基本以宏觀財務管理體制改革為主，主要體現在國家對企業集團的“放權讓利”以及“政策引導”，較少涉及企業集團內部的體制建設。在“權利回歸”后，現行的企業集團財務管理體制已明顯表現出不適應市場經濟和企業集團自身發展的需要，主要表現以下幾方面:

(一)企業集團財務體制不適應企業集團治理的需要

現行的企業集團財務要么過度集權，把成員企業當作沒有法人地位的附屬工廠或車間，整個集團被看作一個大企業管理;要么過度分權，大量的財務控制權下放到子公司，母公司控制協調能力削弱。另外，現行的財務體制沿襲了計劃經濟中不合理的成份，財務僅起到事后反映與監督職能，事前參與經營、事中控制職能弱化，已不適應集團財務管理自身發展的需要。市場經濟體制的逐步確立和《企業財務通則》的頒布實施，集團公司面臨著一個全新的財務管理環境。長期以來，集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立時間價值、風險價值，邊際成本、機會成本等科學管理的概念，反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法。比如:籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構;投資時不測算風險報酬，不分折現金流量。

(二)財務管理缺乏一體性

企業集團財務控制主要是對系統內資金流和財務信息流的管理控制。目前，我國集團企業集團在資金管理上存在著管理方式落后、手段欠缺的問題。而且下屬企業多頭開戶的現象比較普遍，投資隨意性大，集團公司難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，因此，在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節。從我國金業集團財務管理現狀來看，有效的資金管理體系上未形成:第一，集團下屬企業自行負責自有資金的分權管理模式導致整個集團的銀行賬戶在數量上過多復雜，在管理上混亂無序。第二，集團無法對下屬企業的資金質量及其運作狀況實施有效的及時監管，從而容易造成下屬企業資金帳外循環盒子盡管歷史空的想象。第三，由于集團各下屬或控股企業的效益的差別導致整個集團“存”“貸”兩高，銀行財務費用支出高居不下。

(三)財務約束與激勵效率低下

有激勵沒有約束，難免出現“內部人控制”的風險;有約束沒有激勵，既降低效率又影響代理人積極性。我國企業集團暴露的許多問題，究其根源，在相當程度上與沒有建立起有效的約束和激勵機制有關。從日前的情況看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事中的預算與經營業績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業對決策的整個執行過程便超出了核心企業財務管理的視野，游離于核心企業的財務控制之外。

(四)融資渠道單一，企業過度負債

目前我國企業集團在融資過程中存在的主要問題是:第一，部分企業集團的債務負擔過重。由于歷史原因，我國企業韻迅速膨脹不是通過市場經濟條件下的自身發展和自由競爭，而是依賴政府保護下的銀行的大量借款，這就使得企業對金融結構的依存度很高，而對企業自身的依存度卻很低。這種采用高度的負債方式發展經濟規模的弊端在于，經濟景氣時，其因企業效益好而不會對企業的發展構成阻礙，一旦經濟不景氣該產品銷路不暢時，資金的流動就會出現嚴重得障礙。第二，籌資環境尚需改善。雖然我國經濟的市場化取得了顯著成效，企業的外部籌資環境發生了很大的變化，證券市場逐步完善，但是由于證券市場的規模遠遠滿足不了企業的需求，能夠通過證券市場籌集資金的企業集團畢竟還處于一個較低的比例，證券市場的門檻對企業來說還是比較高的，更多的企業還無法通過這一渠道籌集資金。

2 改進企業集團財務管理的對策建議

(一)構建科學的財務組織與決策體制

企業集團財務組織體制構建的目的在于通過合理配置組織要素，協調集團內各成員企業的利益關系，統各成員企業的財務行為，使財務活動更有效率，從而實現企業集團的整合優勢。一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度、權責利均衡的多級分層分權系統。在設置財務管理組織機構時，應按照“統一領導、分級管理”的原則進行，既要實現財務和會計的機構分離，以明確分工，又要講求效率，盡量實現部門結構的精簡化。

(二)推行全面的現金預算管理制度

要求所屬單位按月編制現金預算，并以報表的形式逐級進行匯總。二是通過資金結算系統，掌握各單位的時點數量，將備單位一定時期的資金供需額與各下屬單位的資金存量進行平衡，從而實現內部資金的余缺調劑。

引入銀行信貸管理機制，建立健全信貸風險制度，防范內部信貸風險，確保資金安全。集團公司應做到事前對信貸資金投放的風險性、使用的效益性進行認真地分析、預測;事中對內部信貸資金的使用情況進行了解，督促其改進生產經營，加強資金管理:事后對內部貸款資金的使用效益以及是否按期歸還等情況進行評價，確定內部貸款的風險、信譽等。對符合企業發展目標、效益前景看好的項目可以優惠貸款，如果提前還貸款可以降低貸款利率;如果不能按時還款，要加收利息，并追究放貸人的責任。同時嚴格控制結算中心貸款規模，根據集團內部吸收存款、可動用流動資金的狀況來決定貸款規模。

(三)加強審計監督，發揮審計功效

審計部是企業集團母公司財務機構的一部分，但應該與財務核算部門分離開來，直接受母公司總經理領導，而不受財務經理領導，以保證其審計工作的獨立性與權威性。企業集團應采用全面審查與抽查相結合的方法，定期或不定期地開展審計工作，使母公司全面真實地了解子公司的財務狀況。強化集團財務監控，建立財務總監制度。集團公司應該向成員子公司委派財務總監或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督，參與企業的重大經營決策，制定管理制度;參與擬定籌資方案，簽批資金收支事項;擬定年度財務預算、決算方案，審核財務報告;擬定利潤分配方案;審核投資項目的可行性報告;組織開展會計管理活動和財務管理工作等。同時確定財務總監對成員子公司的經濟運行結果承擔的責任范圍。

(四)完善融資渠道優化資本結構

企業集團不是一個獨立的法人實體，所以它不能以集團的名義進行籌資，而是在母子公司的統籌安排下，由各個成員企業以自己的名義進行籌資。單個企業進行籌資與一般的獨立法人制企業并沒有什么兩樣，但是企業集團不同于單一法人制企業之處在于它可以進行內部資金融通，這在單一法人制企業中做不到的。企業集團的內部資金融通主要是因為集團各個成員企業的生產及投資的周期不一樣，這就使得有的企業資金短缺，而有的企業資金剩余，如果是獨立的法人制企業資金短缺必須向資本市場等外部進行融資，而資金剩余的企業則會將剩余資金投向資本市場獲取收益。無論是外部融資還是進行對外投資都必須支付一筆可觀的交易費用，而且都存在一定的風險。但是在企業集團中，情況發生了變化，資金剩余的成員企業可以直接給資金短缺的成員企業提供資金，這就節省了交易費用，又降低了風險，大大增加了集團整體的利益。除此之外，企業集團需根據其生產經營、對外投資和調整資金結構的需要，從不同的渠道，用不同方式融通資金。

(五)建立科學合理的投資程序

企業集團的投資活動是頻繁大量的，且投資成功與否關系企業興衰命運，因此企業集團對長期投資管理控制應擺在一個重要的位置。在市場經濟條件下，企業的投資決策都會面臨一定的風險。為了保證投資決策的正確有效，集團公司必需按科學的投資決策程序，認真進行投資項目的可行性的分析，集團也不能以自己的名義進行投資，而是集團各個成員企業分別進行投資。投資項目可行性分析的主要任務是對投資項目技術上的可行性和經濟上的有效性進行論證，運用各種方法計算出有關指標，以便合理確定不同項目的優勢。財務部門是對企業的資金進行可行規劃和控制的部門，財務人員必須參與投資項目的可行性分析和投資項目的日常管理，投資業績的評價等等。