食品企業的挑戰和機遇

現在的企業一定要從產品導向慢慢轉向品牌導向，從價格導向轉向價值導向，從簡單的銷售導向轉向顧問導向，從單點運作導向轉向整合運作導向。

當前形勢下的挑戰和機遇

一、食品企業面臨的挑戰

1.同質化競爭帶來的挑戰

一是越來越多的食品企業感受到了同質化競爭帶來的一系列麻煩，就是不管什么樣的創新，都會有很多模仿者，而且模仿的速度越來越快，這就導致企業的產品生命周期越來越短。二是廠商博弈也是一個很大的問題，廠家和商家的關系不斷深化，取得的效能非常低。傳統的競爭方式導致渠道的價格和終端的門檻越來越高。三是市場機制很薄弱，很多市場起來得快，死得更快，能連續火上三年的品牌和產品已經不多了。再加上營銷的門檻越來越高，對營銷隊伍的要求越來越高，這使得很多企業的營銷運作和執行要求越來越高。而現在的營銷骨干大多是“80后”，吃不了苦，也缺乏韌性。

2.消費主體的變化

很多人驚呼國際休閑食品和飲料行業簡直就是一個時裝業，因為休閑食品和飲料的消費主體都是“80后”、“90后”，他們年輕、時尚，不講經典也不講歷史，憑的是感覺。所以現在整個酒水行業面臨的問題是，如何發掘新的年輕人去消費你的產品。

3.營銷手段單一，市場維護度提高

越來越多的食品企業營銷手段單一，資源消耗過大。資源的消耗使很多企業很難受，以前投錢摘一個新產品五六十萬就能啟動，現在沒有五六百萬根本啟動不了區域市場，更別說全國性市場了。另外，市場的維護難度提高了，大家都想做終端，經銷商的選擇越來越多，因為選擇太多，除非是很強大的品牌，有足夠的消費者控制力，否則難以控制渠道。

二、機會點在哪里?

1.消費理念的變化

一方面，經營成本在提高，行業管制在加強，導致行業集中度越來越高;另一方面，消費者發生很大變化，吃出健康、穿出品位成為大部分人的消費習慣和訴求，所以現在的創新更多強調精神層面的創新，消費者體驗的創新。

價值的趨向更趨于多元化和個性化，尤其是消費者結構發生了很大變化，“80后”、“90后”現在成為新的消費主體，尤其在飲料和食品領域里他們更是主體，他們的價值觀和消費理念跟60年代和70年代的人有本質的差別，新一代的消費者處在一個信息爆炸的時代，只篩選那些他們感興趣的東西。

2.城鄉一體化趨勢

需求環境在變化。城市里流行的東西跟農村差距越來越小，城鄉一體化的趨勢會越來越明顯。因為終端渠道現在都是一體化覆蓋，兩元結構現在被打破，市場變成一元結構。

3.行業規則的變化

行業規則在變化。想做好一個產品，那么品牌、產品、渠道推廣投入一個都不能少，總體門檻在提高。所以僅僅有一個VI或者僅僅做一個投放，找一個形象代言人忽悠一下，這種時代已經結束，必須有全案策劃，只有系統的組織保障和隊伍的執行力，才可能有所作為。

現在已經到了終端演示時代，終端的體驗性、演示性、展示性、情境化成為發展的趨勢。企業賣的是一種感覺，尤其是“80后”、

“90后”，他們的感覺就是活在當下，活出感覺，所以要傳遞這種感覺給他們。

三、行業機會給經銷商帶來沖擊

1.對經銷商的職能要求越來越高

由于市場越來越理性，門檻越來越高，行業越來越整合，帶來機會的同時也使經銷商的市場空間和利潤被壓縮。越來越多的經銷商發現做名牌產品痛并快樂著，比如:青島啤酒的經銷商曾說，賣啤酒就是搬運工，掙的是搬運工的錢，干的是搬運工的活，還要賒賬，沒錢掙，但是不做青啤，沒生意你更慘。很多老板說“我做青啤能夠把網絡鋪開，把隊伍養住，然后我再做兩個二線產品掙錢”，所以做名牌產品對經銷商的職能要求越來越高。

2.經銷商兩級分化

這幾年大的經銷商越來越大，小的經銷商舉步維艱。現在出現了幾億、幾十億的大經銷商，跨區域覆蓋市場，純粹就是一個企業，有信息化管理，有人力資源，有后勤服務，有培訓指導，有專門的KA部、餐飲部、團購部，甚至有一個老板到什么程度，所有的業務員、所有的車，全部是GPS定位，天天看屏幕，每個車在什么地方，每個業務在哪條線全明白，而且都是電腦下單，電話下單，刷卡訂貨，這種運作越來越厲害。

同時，也有一大批經銷商有很大的困惑，尤其是那些不上不下的，一千萬左右的，往前跨一步舉步艱難，捉襟見肘，不光是資金問題，管理、人員、上游產品資源都是制約要素。而現實的形勢對經銷商的能力要求，比如掌控終端、市場推廣、業務能力、后勤支持這一系列的要求越來越高。這就使得這類經銷商處境很尷尬。

四、企業知道經銷商需要什么嗎?

經銷商的需要有三點:第一，短期能掙錢;第二，長期能發展;第三，合作要愉快。

大部分經銷商在這方面做得不到位，理念很陳舊，模式比較單一，還是坐地批發，靠拼差價掙錢，錯誤論價而且多品牌操縱。很多經銷商的倉庫跟超市一樣，N個品牌，而且沒有一個品牌賣干凈的。另外，很多經銷商有一個特點，以我為主，等靠要思想很嚴重，缺乏那種“我的地盤我做主”的思想，對網絡的要求，對區域市場的操作，對隊伍的建設不重視，總希望掙快錢，掙省心錢，什么都想靠廠家做，但是短期有錢掙，哪天廠家一撤，你就死定了，你永遠沒有話語權。

經銷商在廠家能夠有發言權談判的手法是什么?錢已經不是競爭力了。能談判的籌碼是有多少網絡，能覆蓋多少區域，經銷商一定要理清這個思路。

市場突破的思路

一、轉變思維方式

首先要改變幾種思維方式，現在的企業一定要從產品導向慢慢轉向品牌導向，要有一個很好的品牌;從價格導向要轉向價值導向，不是你貴不貴，而是你值不值，給消費者一個購買的理由;從簡單的銷售導向要轉向顧問導向;從單點運作導向要轉向整合運作導向。

二、營銷創新的三個方向

1.倍增顧客價值

商業社會惟一的原則就是價值，不是貴不貴，而是值不值，給消費者一個使用產品的理由。

2.深化廠商關系

大部分中小型食品企業，仍然是渠道為王，終端決勝，這樣的以地面戰為主體的營銷模式，大規模的廣告運作和概念炒作，使得投入越來越高，效果越來越差。事實上，要在局部市場，通過地面運作，以區域為核心做整合營銷突破，以比較低的成本啟動市場。

3.領先半步

對于模仿已經無法避免，那我們就盡量做到比別人快一點想問題，我突破比你快，我追跑比你快，我產品轉化的結構比你快，我淡季比你生意好。跨越一步太快，領先半步正合適。要看明白趨勢，不管是在產品的口感上、價位上還是在渠道的銷售方式上，過寬和過快的區域關系很容易失調，因此要掌握好尺度。

三、市場突破的五個要點和舉措

1.提升品牌價值，實現產品升級

提升產品的價值，品牌的價值和產品升級的方向是關注“80后”、“90后”消費者。一個不能跟年輕人接軌的飲料，一個不能跟年輕人接軌的休閑食品只能等著被淘汰。所以一定要記住，去跟年輕人接軌，品牌年輕化、時尚化是必然。可口可樂和百事可樂進中國，首先搞定的就是年輕人，年輕人喝可樂，全家人也跟著喝可樂。

2.細分市場

要鑄造區域優勢，精準市場運作，不要去搞大而全，不要指望一個品種能賣很大的量，不要指望一個口感的產品能賣到大江南北。現在消費者口感需要細分，第二區域差距越來越大，年輕差異越來越大，市場越來越多元化。只有精準運作，才可能撬動一個市場，一個一個小市場加在一起，就形成了一個大市場。

3.渠道為王

中國市場很大程度上或者相當長的一個歷史時期內，渠道仍然不可或缺，不管是家電行業還是建材行業，不管是快銷品行業還是日用品行業都一樣。當然也不能說只做好渠道或者終端就能成功，這是必要條件。很多人總認為王老吉是產品概念很好，廣告打得很好，其實是不對的，王老吉做得更好的是它的終端和渠道，比如鋪貨率、終端表現等，很多大小的餐飲店都有陳列，不管是冬天還是夏天，不管是淡季還是旺季都有很好的表現。

4.降低營銷重心，鎖定小商圈

在CCTV打個廣告，請個形象代言人，這種傳播已經沒有多大意義，現在要做的事情是什么?在小的渠道上去做，一個城區，一個街區，一個校區，這樣的商圈都是可以攪動的。但是攪動很大一個范圍的地理傳播是沒可能的。很多廠家犯一個錯誤，就知道買店，就知道打廣告，其實做的是無用功，還浪費了大部分營銷費用。

5.優化管理體系，打造強勢隊伍

第一，實現公司化運作。從一千萬做到一個億、兩個億、三個億的食品飲料經銷商，必須實現組織化運作，沒有組織化的運作是不可能成功的。

第二，強化終端，深入終端。

第三，資源優勢。整合廠家資源，整合產品資源。一個經銷商的發展，一定是隨著企業的發展而發展，隨著一個品牌的崛起而崛起，隨著一個產品的活力而活力，基本沒有哪個經銷商是做雜牌能成功的，所以一定要跟強勢的企業去合作，整合他們的資源。

第四，發掘職能。中國的管理職能，KA的專業對接職能，虛擬式的推動服務職能，這些做起來才能實現很好的轉型。