勝任力模型與企業有效招聘

摘 要 隨著人才競爭的日趨激烈，企業傳統招聘方式存在個人能力與崗位能力要求不匹配的問題，使企業招聘不到具有高績效潛能的員工。基于勝任力的招聘能幫助企業找到想要找的具有高績效潛能的優秀員工。基于勝任力模型的招聘是以職務分析為起點，通過對優秀員工的關鍵特征和企業戰略發展方向的分析來確定崗位勝任要求和企業的核心勝任力。企業應建立基于勝任力的招聘策略，提高招聘的有效性，使之成為企業競爭優秀人才的優勢來源。

關鍵詞 勝任力模型 構建流程 招聘策略

中圖分類號：F270文獻標識碼：A

一、引言

（一）傳統招聘中存在的問題。

傳統的招聘管理中存在著諸多問題，很難幫助企業找到所需要的具有高績效潛能的人才。首先，傳統的招聘管理，不能清楚地定義企業具有高績效潛能的優秀人才的標準。傳統的招聘甄選標準是看應聘者的學歷、學校成績和以往的工作經歷，據此預測一個人工作成功的可能性。而大量的實踐證明這種方法問題很多，效果并不是很好。招聘的結果常常是，一些具有高學歷、一大堆證書的員工，在實際工作中卻表現平平，優秀的業績更是無從談起。如何找到具有高績效潛能的優秀員工，成為了企業負責招聘的人力資源部的一個非常棘手的難題。

其次，如何根據具有高績效潛能人才的標準建立相應的招聘甄選流程和招聘方法，以最大程度上保證企業能將具有高績效潛能的優秀人才招之摩下。

本質上，傳統招聘存在的主要問題是，由于缺少有效的能力標準，招聘員工的個人能力難于和工作崗位能力匹配。因此，解決這一問題的關鍵在于，企業應尋找到真正能與企業績效相關聯的員工能力的標準，而非簡單地從學歷和技能等標準出發來挑選企業員工。

（二）利用勝任力模型來識別高績效的優秀員工。

人力資源管理的理論與實踐表明，利用勝任力理論可以幫助企業來解決招聘中的難題。

勝任力理論關注決定員工績效的一些深層次的因素，分析高績效優秀員工的特征。

傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對于企業來說是一個重大的失誤與損失。

相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。

二、勝任力的有關理論

（一）勝任力。

勝任力（Competence）的概念最先是由美國心理學家戴維#8226;麥克利蘭提出的。他認為為單憑學術能力傾向測驗和以知識內容的測驗并不能預測工作中的高績效以及在生活中取得成功。相應地他提出了勝任力的概念。

他認為，通過某些個人特征和勝任力可以將高績效者鑒別出來。在這里，麥克利蘭將勝任力定義為一系列廣泛的特征，所有與成功有關的心理或行為特征都可以看作是勝任力。他把勝任力劃分為六個層次：知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質、動機/需要。他還指出，這些勝任特征通常用漂浮在水面上的一座冰山來描述。知識、技能屬于表層的勝任特征，漂浮在水面上，很容易被發現；社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要，屬于深層次的勝任特征，隱藏在水面下，且越往水下，越難發現。這就是著名的冰山模型。

招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應從應聘者的求職動機、個人品質、價值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合考慮。如果沒有良好的求職動機、品質、價值觀等相關素質的支撐，能力越強、知識越全面，對企業的負面影響會越大。

（二）勝任力模型。

勝任力模型（Competence model）也稱素質模型、勝任素質模型，就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的勝任力，通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。

根據勝任力理論，各企業可以根據不同的職位建立起各自的勝任力模型。勝任力模型為描述企業的核心能力以及高績效員工應具備的動機、特質、自我形象、態度或價值觀等特征提供了一套識別系統。應用于人員招聘甄選的勝任力模型、具有高績效潛能的甄選評價結果以及最后的人員任免錄用決策，實際都是運用了同一套識別系統，為企業傳達了一套共同的信息。一方面，企業管理者要對招聘甄選作最后拍板，就必須清楚地了解什么是職位所需的勝任力，企業對于這些勝任力的要求是什么；另一方面，通過這套識別系統，可以指導企業管理者更有效地管理開發其下屬，從而將基于勝任力的人力資源管理意圖貫徹下去。

三、勝任力模型的構建流程

（一）組建專家建模小組。

為了確保順利開發勝任力模型，必須組建專家建模小組，小組成員應包括企業高層領導、人力資源管理者、外部勝任力模型專家顧問以及勝任力模型目標部門負責人。

（二）企業戰略資料調查。

構建模型的目的，是為了借助模型將個人表現因素（知識、技能、能力、性格、態度、價值觀、興趣）與企業戰略目標、文化價值觀、愿景聯系起來，找出最勝任職位的人選。因此，首先必須清楚的了解企業戰略目標、文化價值觀和愿景。調查資料的收集方法一般采取問卷調查法、無領導小組討論法和員工訪談法。

（三）建立績效標準。

根據企業戰略，在明確的戰略目標上定義具體職位的績效標準。對于選定的職位而言，明確高績效標準，就是要制定一些客觀明確的標準與規則。績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。

（四）確定一組標準樣本。

根據職位要求，在從事該職位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。用來進行研究的員工樣本應該包括既定職位上的一組高績效標準的員工和一組達到一般績效標準的員工。

（五）獲取樣本有關勝任特征的數據資料。

數據收集方法：行為事件訪談法(BEI)、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、演繹法、觀察法、限定選項法等方法。其中行為事件訪談法是工作勝任力評估法的核心所在。通過向應聘者提出一些假設性的或者突發性的場景問題，了解應聘者過去的行為來預測其將來在工作上可能的表現，并且發現應聘者除了知識、技能以外的性格、自我概念、價值觀、動機等潛在特質。

（六）建立勝任力模型。

首先，將BEI行為面談資料整理成行為事件訪談報告，提煉勝任能力要點，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任能力在報告中出現的頻次。然后對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。同時，從企業使命、愿景、戰略以及價值觀中推導特定員工群體所需的核心勝任能力，與行為事件訪談法結果相結合，可得出最終的勝任力模型。

（七）驗證任勝任力模型。

即對建立的勝任力模型的準確性和預測效度進行評估和驗證。驗證勝任力模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用己有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，根據檢驗結果還可對該勝任力模型進行修正。

四、基于勝任力的企業有效招聘策略

（一）基于勝任力的員工招聘系統要素。

1、一個經過檢驗的、可以預測工作成功的勝任力模型。

使用經過驗證的勝任力模型，有利于確保招聘甄選工作的順利進行，而非依據某個面試官的主觀印象。考慮到錯誤的選擇會造成巨大的代價，如培訓、重新招聘以及低工作效率的代價。如果聘用員工能夠以被證明與績效相關的標準為基礎，則會為企業帶來巨大的價值。

2、一系列的面試問題。

面試題庫中就各種勝任力列有不同的問題，以幫助面試官決定某一個求職申請者是否具備所需的能力、或者是否具備潛能去開發這些能力。

3、受過培訓且經驗豐富的面試官。

受過良好培訓且實際工作經驗豐富的面試官，能夠恰當地評估某一面試者是否具有該工作所需要的勝任力。

4、紀錄結果的表格，以幫助比較和評估應聘者。

收集面試信息的標準格式，更能保證關于應試者的事實和印象不會隨時間的推移被遺忘或被曲解；如果有同時多個面試官，這樣也能確保他們使用相同的甄選標準。

（二）基于勝任力的工作分析策略。

招聘開始前基于勝任力的工作分析策略是非常重要的，它是整個基于勝任力的人力資源管理的基點。工作分析書（也稱工作說明書）是關于工作執行者實際在做什么、如何做以及在什么條件下做的一種書面文件。這種信息又可以用來編寫工作規范。職位說明書是工作分析的產物，是所有人力資源管理的基礎性文件。根據上文對勝任力的定義，基于勝任力的職位說明書與傳統的職位說明書的差別就在于工作規范。傳統的工作規范具體說明了擔任某項職務的人員所具備的生理和心理條件、知識技能及綜合能力等基本條件。而基于勝任力模型的工作規范中則增加了職位勝任能力這一內容。

（三）基于勝任力的人員甄選策略。

基于勝任力的人員甄選策略包括的工具或方法:基于勝任力的職位申請表；基于勝任力的心理測試；基于勝任力的結構化行為面試；基于勝任力的評價中心技術；基于勝任力的背景審查。這些選拔策略方法已經被人力資源管理實踐所驗證和肯定，得到了許多企業的認可。需要說明的是，并不是所有的企業或組織在進行基于勝任力的選拔過程中都使用了所有的工具和方法，大多數情況是企業根據實際的甄選對象采用其中的一些甄選方法組合。

五、結束語

在異常激烈的競爭中，為了獲取競爭優勢，許多公司把具有高績效潛力的員工看做是制勝的關鍵因素。企業建立了職位勝任力模型后，在招聘中就好比有了一把“量人標尺”，可以幫助企業甄選出符合企業要求的高績效的員工。從而為企業實現目標績效、贏得競爭優勢奠定人力資源的基礎。基于勝任力的招聘管理比起傳統的招聘管理有了長足的進步，必將成為企業招聘管理的發展趨勢。

因此，企業要建立以勝任力為基礎的招聘理念。企業只有具備了以勝任力為基礎的招聘理念之后，才能對具有高績效潛能的人才標準能有非常準確、清晰的定義。其次，企業要建立以勝任力為基礎的招聘流程。企業建立了基于勝任力的高績效潛能的優秀人才標準后，還需要建立以勝任力為基礎的招聘流程，從而在程序上保證企業能招聘甄選到符合自己標準的高績效優秀人才。最后，企業還要積極發展一些基于勝任力的具體招聘方法，以便在招聘實踐中更好地運用勝任力這一致勝法寶。

（作者單位：江漢大學商學院）

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