在客戶的公司里,要認清自己的身份

做企業(yè)營運體檢資深顧問工作的吳穎經(jīng)常以項目經(jīng)理的身份進駐到其他企業(yè)，要與企業(yè)團隊共同相處三四個月來調(diào)查企業(yè)運營中出現(xiàn)的問題，給出合理化的建議。

常規(guī)的企業(yè)中，團隊相對固定。但吳穎的工作不同，團隊由幾位顧問組成。根據(jù)項目的變化而變化。于是，吳穎需要快速了解團隊成員的秉性和經(jīng)驗。根據(jù)他們的能力分配任務，又要帶領團隊與客戶取得一致。

在客戶團隊里，要堅持第三方原則

咨詢顧問進駐客戶公司，首先就要了解客戶的信息和問題。如何與各個部門的成員相處，如何從他們口中了解到信息是當務之急。吳穎認為，這時界定清楚自己的身份、展現(xiàn)專業(yè)的能力是取得信任的法門。“作為一支新駐扎的團隊，要想取得信任，首先要在專業(yè)上表現(xiàn)得比較強勢，而且需要和客戶公司的高層關系密切。對于新面孔來說，老板對他的認可度會決定下屬的配合度。我們提出的建議和方案，老板現(xiàn)場說OK，可以執(zhí)行。下屬就會投入更多努力。至于如何與客戶部門的其他參與者打交道，我們會事先多與他們做一些溝通。首先是了解一下對方團隊的專業(yè)度；其次是聊一下雙方有什么興趣點、有什么困惑，讓他主觀上愿意配合，讓他認同你的專業(yè)度。”

和客戶員工溝通時，吳穎覺得技巧有很多。雙方取得信任其實是步步深入的過程，有表現(xiàn)、有試探、有認可，才會打消顧慮。“第一，要和客戶的員工溝通，打消他們的戒備心。我們要站得很客觀，不能成為嚼舌頭的人。和客戶的老板匯報時，老板有時會問：這個問題是誰說的。我們的回答是：誰說的不是關鍵，主要是存不存在這個問題。第二，一般部門的員工會向我提出一些小問題，像一些小的‘誘餌’。不向我提項目的問題，而是提他自己的困惑、很難處理的問題。一般這是他在試探我的經(jīng)驗和能力。如果我能專業(yè)地回答清楚這些問題，他就會認為我對他是有幫助的。第三、就是我要站在他的角度去想問題，我會希望我能幫助他有所提升，幫他解決工作的短板，告訴他一些經(jīng)驗和技巧。讓他在領導面前也可以更好地表現(xiàn)。”

在吳穎眼中，咨詢顧問的大忌就是在為客戶做事的同時，不知不覺地把自己的角色界定為是對方的職業(yè)經(jīng)理人。“咨詢顧問的目標就是完成項目。當深入企業(yè)時，難免要遇到需要處理內(nèi)部糾紛的事情，我們不能越過項目本身去下判斷和做處理。”

即使團隊流動性大，大目標也不能變

與一般企業(yè)里固定的團隊不同，咨詢項目里的團隊流動性大，常常是根據(jù)項目而定。或三四人，或兩三人。吳穎也深感在不固定的團隊里做團隊建設是個很大的挑戰(zhàn)。下屬的經(jīng)驗很不統(tǒng)一，有生手也有熟手，意見分歧不時會發(fā)生，經(jīng)常需要在其中做制衡的工作。

吳穎認為首先團隊建設的根本是大目標不能變：就是一切圍繞著把項目完成來進行，外部也要給團隊施加必要的壓力。“從內(nèi)部來說，我要做的工作是首先界定團隊分工。大的分工很清楚，有些是按照模塊來劃分。如果是三個人的團隊。我是總負責，職責是關注下屬的成果，我會不斷和客戶溝通。如果是兩個人的團隊，我讓另外一人來做項目的初步方案，我再做修改。另外，需要制定一個明確的標準，什么樣的報告是合格的、工作做到什么程度才算達到要求。如果來的是一些生手。只能做比較簡單的事情。我會在自己操作這個項目的同時，讓他也去獨立做相同的工作。我們稱之為‘雙保險’。再則，是出現(xiàn)問題時我用什么態(tài)度和他溝通。也遇到過一些團隊上一個模塊沒有做好，連累下面接手的團隊要無辜地做很多彌補的工作。但如果時間不允許，我首先會配合對方先完成項目，一切問題放在項目結束后再說。”

吳穎覺得和顧問團隊相處，有很多獨特之處。“首先顧問每個人的智商和能力都很高，有問題不能是批評的方式，更多需要表揚和激勵，要讓大家信任、產(chǎn)生快樂。同時用合理的方式把問題說清楚。”另外，吳穎覺得多給下屬機會就是最好的激勵，“比如可以就某一個模塊。讓他去給下面的客戶做培訓。或者他需要資料時，及時提供給他。這樣他除了做模塊，還可以有更好的成長機會，就會愿意認同你的領導。”

作為項目組的負責人，愿意主動承擔責任，而不是向下施壓，是團隊協(xié)調(diào)的重要因素。“做項目風險很大，遇到問題時，項目經(jīng)理要主動扛起來。如果向下推諉，成員就不會再信任你了。內(nèi)部如何討論這個問題、如何解決是另一回事，但外部的壓力要我來扛。”

當然，最后就是在利益的分配上，如何去評價員工的表現(xiàn)。“項目顧問和項目經(jīng)理的利益分配差異比較大，我會適當建立一些機動的評價和資金，讓有貢獻的成員得到物質(zhì)認同；沒有完成任務的同事物質(zhì)分配也要受到影響，做到獎懲分明。”

吳穎總結了一下自己的管理風格。“我應該不算太強勢，這和我的工作有關。在顧問這個被稱為‘高智商’的行業(yè)中，強勢不利于團隊的凝聚和認同。可能在常規(guī)企業(yè)中的管理基層，推行強勢管理比較好，但對做項目本身，強勢會影響到和顧問的關系。”

作為一個項目經(jīng)理。吳穎覺得界定底線和標準比管理風格重要。“我會告訴顧問我的底線在哪里。大家不能違規(guī)。其他的時候。隨和一點比較好。至于非上班時間大家一起出去玩、溝通感情自然更不在話下了。”